4. Implementierung der Moral in die Unternehmen auf Grundlage der
4.2 Moralische Fähigkeiten von Managern
Die Frage nach der Implementierung von Moral durch die wirtschaftlichen Akteure wird von WIELAND und HOMANN gleichermaßen gestellt und soll im weiteren Verlauf der Dissertation untersucht werden.1231 Die Analyse von Studien von u.a. GRUNWALD, zeigen, dass sich auf Ba-sis dieser Befragungen nur 5-10% der Manager moralisch, 15-20% unmoralisch und die verblei-benden amoralisch verhalten.1232 Wobei in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen ist, dass
´unmoralisch` voraussetzt, dass man eine Moral besitzt.1233 `Amoralisches´ Verhalten postuliert hingegen nur, dass man ein Begriffsverständnis von Moral besitzt.1234 Beide Begriffe bedingen die Tatsache, dass man zwischen moralischen und nicht-moralischen Aspekten unterscheiden kann.1235 Diese Ergebnisse passen zum „Myth of Amoral Business“1236 nach DE GEORGE der postuliert, dass sich Manager nicht mit ethischen Fragestellungen beschäftigen müssen und damit primär amoralisch handeln.1237
1228 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 47-48.
1229 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 47.
1230 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 47.
1231 Vgl. Homann, K. (2001a), Seite 37.
1232 Vgl. Grundwald, W. (2005a), Seite 52-61 zitiert nach Conrad, P., Trummer M. (2005), Seite 5; Dies deckt sich auch mit den Erkenntnissen von CROUCH. CROUCH befasst sich dabei mit der Ausbreitung der Amoralität in der Gesellschaft. Vgl. Crouch, C. (2013), Seite 51, 154.
1233 Vgl. Birnbacher, D. (2007), Seite 9.
1234 Vgl. Birnbacher, D. (2007), Seite 9.
1235 Vgl. Birnbacher, D. (2007), Seite 9.
1236 Vgl. De George, R.T. (1990), Seite 3ff. zitiert nach Ulrich, P. (2008), Seite 427.
1237 Vgl. Ulrich, P. (2008), Seite 427.
Abbildung 36: Moralisches Handeln von Managern1238
Handeln Manager amoralisch, sind sie für Begriffe wie Rücksichtnahme, Fairness, Wahrheit kaum empfänglich.1239 Ferner ist es für Amoralisten undenkbar, andere Menschen daran zu hin-dern, eigennützigen Interessen zu folgen.1240 Amoralisten sind faktisch Parasiten des Moralsys-tems, denn Gesellschaften funktionieren nicht in Abstinenz von moralischen Regeln.1241 Diese Ge-sellschaft benötigt der Amoralist für seine Handlungen und er nutzt konsequent bestehende mora-lische Regeln z.B. die Einhaltung von Zusagen zu seinem persönlichen Vorteil aus.1242
Gemäß RINDERELE wäre somit in 90-95% der Begegnungen mit Managern das „moralische Recht zur Selbstverteidigung“ 1243 zweckdienlich. GELLERMANN zeigte durch seine Untersu-chungen, dass moralisch falsche Entscheidungen mit der folgenden Wirklichkeitswahrnehmungen der handelnden Manager verbunden wurden:1244
1. Die Manager waren der Überzeugung, dass die Handlungen gerade noch dem ethischen und juristischen Rahmen entsprachen.
2. Die Manager hatten die Überzeugung, dass die Handlung von ihnen erwartet wurde.
3. Die Manager gingen davon aus, dass die Handlung unentdeckt blieb.
4. Die Manager erwarteten, dass das unmoralische Verhalten vom Unternehmen akzeptiert bzw. gedeckt werden würde.
1238 In Anlehnung an: Grundwald, W. (2005b), Seite 76 zitiert nach Conrad, P., Trummer M. (2005), Seite 4.
1239 Vgl. Williams, B. (1986), Seite 10-11, 17.
1240 Vgl. Williams, B. (1986), Seite 11.
1241 Vgl. Williams, B. (1986), Seite 12, 27.
1242 Vgl. Williams, B. (1986), Seite 12.
1243 Rinderle, P. (2007), Seite 280.
1244 Vgl. Leisinger, K.M. (2010), Seite 70.
LEISINGER liefert vor diesem Hintergrund eine praktische Hilfestellung in dem Verantwortungs-träger die Beantwortung von drei Fragen empfiehlt bevor Sie eine Entscheidung treffen:
1. „Können Sie Ihre Entscheidung ohne Mühe und kosmetische Korrekturen Ihrer Familie oder guten Freunden plausibel machen?
2. Würden Sie sich wohl fühlen, wenn über Ihre Entscheidung sowie deren Hintergründe und Auswirkungen offen in einem Nachrichtenmagazin der Presse oder des Fernsehens berich-tet würde?
3. Können Sie die von Ihnen gefällte Entscheidung auch als gerecht und angemessen akzep-tieren, wenn sie von Ihrem Vorgesetzten gefällt worden wäre und Sie selbst von deren Auswirkungen betroffen wären?“1245
Hier zeigt sich, dass Moral mit dreierlei Voraussetzungen an individuelle Akteure verknüpft ist, um in Unternehmen umgesetzt zu werden. Dies sind die Möglichkeit, die Bereitschaft und die Fä-higkeit.1246 Die Governanceethik legt ihren Schwerpunkt speziell auf die Möglichkeit und Bereit-schaft und nimmt die Fähigkeit als Datum an.1247 Aber um die notwendige Polylingualität inner-halb von Unternehmen zu realisieren, müssen Manager auch über die notwendige Kompetenz ver-fügen, um dieses `Sprachspiel` auch zu beherrschen.1248 NEUHÄUSER und PALAZZO greifen diesen Aspekt auf und gehen davon aus, dass moralische Entscheidungen davon abhängen, die entscheidenden moralischen Gründe situativ zu berücksichtigen und von einem moralischen Standpunkt aus zu bewerten.1249 Es geht mithin um die Berücksichtigung möglicher Weise „wider-sprüchlicher Interpretationen und Weltsichten“1250 und um den Diskurs zur Lösung dieser.1251 Auf dieser Grundlage lässt sich ein Untersuchungszusammenhang zwischen der Governanceethik nach WIELAND und der von LIND untersuchten Moralfähigkeit herstellen (Vgl. Kapitel 4.1.6). Denn nur wenn eine ausreichende Moralfähigkeit vorliegt, können individuelle Akteure innerhalb kol-lektiver Akteure agieren und sich von der Unternehmenserfahrung lösen, dass Moral für den Er-folg keine wesentliche Bedeutung hat.1252 Diese mögliche Verbindung zwischen der Theorie der Governanceethik und der Moralfähigkeit der individuellen Akteure soll im folgenden Kapitel 5 untersucht werden. Damit wird auf Grundlage der bisherigen Ausführungen die Frage gestellt, wie moralisches Verhalten in Unternehmen verankert wird. Dies trägt dem in dieser Arbeit beschrie-ben Streit zwischen den Vertretern der Individualmoral und denen die die Rahmenordnung / Ord-nungsethik als Grundlage zur Umsetzung der Moral sehen Rechnung.1253 Diese Forschungsaufga-be unterstützt auch HOMANN durch seine Aussage, dass „…Zusammenspiel von Ordnungsrah-men und Individualmoral systematisch zu untersuchen.“1254
1245 Leisinger, K.M. (2010), Seite 71.
1246 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 34.
1247 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 34.
1248 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 35.
1249 Vgl. Neuhäuser, C. (2011), Seite 65.
1250 Palazzo, G. (2006), Seite 45.
1251 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 45.
1252 Vgl. Palazzo, G. (2006), Seite 43.
1253 Vgl. Festl, M.G., Festl-Pell, D. (2012), Seite 142.
1254 Homann, K. (2014), Seite 137, 140.
Anders formuliert wird der Frage nachgegangen, wie Menschen innerhalb von Unternehmen mo-ralisch motiviert werden. Die grundsätzliche Fragestellung nach der momo-ralischen Motivation hat KANT als die Suche nach dem „Stein der Weisen“1255 bezeichnet.1256