WM hat sich in den letzten 15 Jahren weiterentwickelt. Durch die breite Akzeptanz des Wissens als Produktions- und Wettbewerbsfaktor sowie der Anerkennung des Menschen als Wissensträger in diesem Zusammenhang hat sich die Relevanz zur systematischen Be-trachtung von WM in Unternehmen erhöht. Begrifflichkeiten des WM finden eine breitere Anwendung in der Unternehmenssprache. Jedoch wird bemängelt, dass die praktische An-wendung deutlich höher sein könnte. Die Terminologie und die Modelle des WM bieten gute Leitfäden, damit sich Unternehmen mit WM auseinandersetzen können. Fehlt aller-dings ein Kontext in Form von Instrumenten, kann sich WM nicht entfalten. Faktisch geht mit dem Fehlen eines Kontextes der Praxisbezug verloren. Inwiefern die Problemlage von IT-PM durch den Handlungsrahmen von WM Lösungen aufzeigt, wird in diesem Kapitel ausgearbeitet. Auch wird betrachtet, inwiefern der fehlende Kontext des WMs durch den Handlungsrahmen von IT-PM gelöst werden kann. Bei einer konsequenten und konsisten-ten Betrachtung der bisherigen Fakkonsisten-ten muss die Frage gestellt werden, ob und wie WM einen Kontext in IT-PM finden kann. Um dem ersten Punkt nachzugehen, wird die Prob-lemlage von IT-PM abgearbeitet und dem Handlungsrahmen von WM gegenübergestellt.
Die ökonomische Relevanz von Wissen im Sinne seines Wertschöpfungsbeitrages ist durch die bisherigen Ausführungen deutlich geworden. Nicht zuletzt wird diese Erkenntnis durch das Scheitern von IT-Projekten unterstützt. Ein Scheitern basiert oftmals in der Ausführung des Anforderungsmanagements. Eigentlich sollte das notwendige Wissen in den
233 Vgl. Böhm/Härtwig, 2005, S. 9
234 Vgl. Gronau, S. 43.
235 Vgl. Böhm/Härtwig, 2005, S. 9
236 Vgl. Uslar, 2004, S. 32.
58 rungen strukturiert erfasst werden und dauerhaft im Projekt zur Verfügung stehen. Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung wird primär von der Verfügbarkeit bzw. vom fehlenden Wissen determiniert. Wenn aber dieses Wissen fehlt, scheitern Projekte. Das Ziel von WM als Wettbewerbsfaktor besteht in der Wissensgenerierung aus Informatio-nen/Wissen und in der Umsetzung dieses Wissens in nachhaltige Wettbewerbsvorteile, die als Geschäftserfolge messbar werden. Diese Erkenntnis wird durch eine Studie von Toch-termann und Schachner unterstützt. In ihrer Studie versuchen sie in Projektmanagement (im Allgemeinen; kein IT-PM) einen Kontext für WM zusehen und untersuchen dieses Kontext mit Projektmanagern. Sie stellen im Allgemeinen fest, dass WM ein Konzept dar-stellt, welches im Projektmanagement direkt oder indirekt bereits präsent ist.237 Allerdings gilt es anzumerken, dass auch Tochtermann/Schachner ihre Studie so konzipierten, dass diese „unabhängig von konkreten Lösungen“ in Bezug auf Technik und mit Schwerpunkt auf den „Faktoren Mensch und Organisation“ durchgeführt wurde.238 Nicht nur, dass kon-krete Lösungen für die Dimension Technik fehlen, bleiben pragmatische Lösungen für die anderen ganzheitlichen Dimensionen ebenfalls offen. Inhaltliche Mängel und gleichzeitig Potentiale für den Faktor Mensch und Organisation aufzuzeigen, ist der Zweck der Studie.
So wird in der Studie die Erkenntnis gewonnen, dass „der Start von Projekten erfordert am meisten Wissen“ und ist demnach „wissensintensiv“.239 Die Autoren stellen fest, dass der Projektstart „erfolgsentscheidend“ und „je besser die Vorbereitung und der Start von Pro-jekten gelingen, umso effizienter lassen sich Projekte managen.“240 Diese Erkenntnis un-terstützt das bereits in diesem Abschnitt diskutierte Anforderungsmanagement im Rahmen von IT-PM. Eine fundierte Analysephase muss frühzeitig im Projekt ausgeführt werden, d.h. die Anforderungen müssen erhoben werden. Allerdings bleiben in der Studie, wie auch in den Ausarbeitungen zu IT-PM und WM, offen, wie konkret WM in IT-PM umgesetzt werden kann. In der Studie wird weiterhin die Erkenntnis erzielt, dass in Bezug auf das Baustein-Modell nach Probst der Wissenserwerb, die Wissensentwicklung sowie die Ver-teilung von Wissen fokussiert werden. Das ist überraschend und stellt einen Wiederspruch dar. Wenn das Wissen in der ersten Phase so enorm wichtig sein soll, warum kommt folg-lich der Wissensidentifikation nicht die höchste Priorität zu? Die Relevanz von WM in IT-PM ist deutlich, verfolgt aber einen nicht konsistenten Ansatz. Gerade die Wissensidentifi-kation sollte zu Beginn eines Projekts im Vordergrund stehen, um das relevante Wissen für
237 Vgl. Tochtermann/Schachner (a), 2010, S. 8.
238 Vgl. Tochtermann/Schachner (a), 2010, S. 9.
239 Vgl. Tochtermann/Schachner (a), 2010, S. 7.
240 Ebenda.
59 den weiteren Verlauf des Projekts (man denke hier an Vertragsgrundlagen oder die Ent-wicklung der Lösungen im Projekt) zu erheben. In diesem Zuge wird vorgeschlagen, das Anforderungsmanagement in eine organisationale Wissensbasis zu implementieren. Ein wissensbasiertes Anforderungsmanagement speziell für IT-Projektemanagement: eine pro-jektorganisationale Wissensbasis für IT-Projekte.
Für die strukturierte Erfassung bietet sich als Leitfaden der Baustein Wissensidentifikation an. Eine praktische Lösung bleibt das Baustein-Modell schuldig. Dafür kann aber die Be-trachtung von Geschäftsprozessen für IT-gestützte Unternehmensprozesse als eine pragma-tische Lösung zur Identifikation von Wissen angesehen werden. Dieser Gedanke beruht auf der Erkenntnis, dass in einer ERP die warenwirtschaftlichen Prozesse eines Unternehmens abgebildet sind. Für jeden vom Standard abweichenden Geschäftsfall muss eine Anforde-Tabelle 7: WM als Veränderungsgrundlage der Problemlage
- Anforderungsmanagement:
Strukturierte Erfassung
Flexibilität in Bezug auf neue An-forderungen
Bestandteil einer fundierten Ana-lysephase im Vorgehen des
- Wissensidentifikation durch die Betrachtung von
Fundierte Dokumentation als Grundlage für Verträge
Inhaltliche Ausgestaltung der Do-kumentation von Anforderungen
Dauerhafte Verfügbarkeit der Do-kumente
- E-Portfolios pro Anforderung - Wissensbewahrung und
Wissenstei-lung mit einer Wissensbasis in Form einer webbasierten Portallösung - Projektorganisationale Wissensbasis
in Portal
- Fokus auf Funktionen der Software an-stelle Betrachtung von Prozessen
- keine Lösung; indirekte Möglichkeit der Prozessbetrachtung auf Basis wissensintensiver Prozesse
- Kommunikation - Webportale und Workflows
Quelle: eigene Darstellung
60 rung erstellt werden. Diese Anforderung gilt als Ausgangsbasis für ein E-Portfolio. Alle nachfolgenden Handlungen, die auf der Anforderung basieren, müssen an das E-Portfolio geknüpft sein und dort wiederzufinden sein. Auf die Flexibilität in Bezug auf neue Anfor-derungen kann das WM durch eine technologische Unterstützung eine Lösung aufzeigen.
Durch ein Webportal können auch im laufenden Projekt die Anforderungen durch eine neue Anforderung ergänzt werden. In diesem Zuge entsteht neues Wissen (Wissensinnova-tion) oder bestehendes Wissen wird weiterentwickelt (Wissensmultiplika(Wissensinnova-tion). Insofern muss entweder auf das bestehende Portfolio zurückgegriffen werden oder ein neues E-Portfolio für diese Anforderung angelegt werden. Workflows können die Kommunikation über das Portal an dieser Stelle unterstützen. Für alle Anforderungen können Genehmi-gungs- bzw. Freigabeszenarien über Workflows angelegt werden. Nach Anlage eines E-Portfolios durch den IT-Dienstleister wird der Kunde informiert, bspw. über RSS-Feeds.
Der Kunde wird aufgefordert, in das E-Portfolio zu gehen und die Anforderung freizuge-ben. Für die inhaltliche Ausgestaltung der Anforderungsdokumentation bieten sich auch die Erkenntnisse von der Nutzung von Geschäftsprozessen an. Das Wissen über die Aktivi-täten, muss erhoben werden. Die Ausführungen zur ERP-Software zeigen, die enorme Sig-nifikanz von Geschäftsprozessen im betrieblichen Alltag. Wird bei der Einführung nicht hinterfragt, wie Key-User arbeiten und in welchem Prozess die Mitarbeiter welche Aktivi-täten ausführen, kann das zu Problemen in der Akzeptanz führen. Mitarbeiter lehnen eine neue ERP ab, wenn diese nicht den betrieblichen Alltag unterstützt.
Der Ansatz der projektorganisationalen Wissensbasis verlangt den Einsatz von Modellie-rungen der entwickelten und auszuführenden Wissensflüsse. Hierfür wird sich der Metho-de KDML bedient. Die neu entstanMetho-denen Wissensflüsse sollen transparent abgebilMetho-det sein, um zu erfahren, was die Mitarbeiter bei der neuen Herangehensweise alles wissen müssen.
Die Methode wird aber auch angewandt, damit die Mitarbeiter lernen, an welcher Stelle, welches Wissen erhoben wird. Der Schulungsinhalt wird auf dieser Basis abgeleitet. Auch muss der grundsätzliche Ablauf des neugestalteten Vorgehensmodells abgebildet sein, da-mit die Mitarbeiter diesen erlernen können. Eine dauerhafte Verfügbarkeit von Dokumen-ten bietet WM mit der Betrachtung der Bausteine Wissensbewahrung und Wissensteilung.
Wie Wissen bewahrt und geteilt werden kann, wird durch die systematische Ablage von Dokumenten aufgelöst. Die technische Unterstützung durch die Einbeziehung des Faktors Technik mit webbasierten CMS-Portallösungen bieten sich in diesem Fall an. Die nachste-hende Abbildung fasst die Forschungsergebnisse visuell zusammen und verdeutlicht, auf was es bei den folgenden Ausarbeitungen zu berücksichtigen gibt.
61 Der Beginn des Lösungskonzepts ist erkennbar. Die Methode des narrativen Wissensma-nagements wird bei der weiteren Ausarbeitung der Lösung zur Unterstützung herangezo-gen. Das Erfahrungswissen von Projektleitern ist enorm wichtig und muss erhoben werden.
Eine Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass durch WM für die Problemlage potentielle Verände-rungen und Lösungen aufzeigt werden. „Potentiell“ meint an dieser Stelle, dass weitere Kontexte benötigt werden, um die Ansätze für die Lösung zu verifizieren. Explizit ausge-drückt, bedeutet diese Erkenntnis, dass WM die Lösungen anspricht, anzeigt und teilweise auch konkretisiert, aber nicht umsetzt. Für die Umsetzung hat WM mit dem Kontext IT-PM noch weitere Kontexte nötig. Technologische Lösungen müssen im Detail betrachtet werden. Schon die isolierte Betrachtung des Handlungsfeldes von WM verdeutlichte, dass WM Kontexte benötigt. Diese kontextorientierte Betrachtung ist notwendig, damit WM sich vollständig entfalten kann. Konkrete umsetzbare Lösungsvorschläge anhand von tech-nologischen Unterstützungen bleiben teilweise offen. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Studie von Tochtermann/Schachner, „dass aktuell in der Praxis häufiger das Fehlen integrierter Ansätze den Erfolg von WM im Projektmanagement verhindern“.241 Sie schließen die Studie mit der Schlussfolgerung und dem Ausblick, dass „WM im Projekt-management in vielen Unternehmen aktuell und auch künftig kein zentrales Thema ist“.242 Diese Aussagen bieten eine Vielzahl von Potenzialen, konkrete Lösungen auszuarbeiten.
Da IT-PM als Kontext zwar geeignet ist, aber keine oder nur teilweise konkrete Lösungen aufzeigt, sollen weitere Kontexte zu dem bereits existierenden Kontext IT-PM hinzugefügt werden. In Anlehnung an die bisherigen Ausarbeitungen werden Lösungsansätze in den Kontexten des GPM und den existierenden Portallösungen gesucht.
241 Vgl. Tochtermann/Schachner (a), 2010, S. 6.
242 Vgl. Tochtermann/Schachner (a), 2010, S. 8.
Abbildung 17: Projektorganisationale Wissensbasis für ein AM
Quelle: eigene Darstellung.
62 5 Geschäftsprozessmanagement
Die strukturierte Erfassung von Anforderungen in einem Vorgehensmodell des IT-PMs, die inhaltliche Ausgestaltung der Dokumentationen sowie der Fokus auf Funktionen der Software anstelle der Betrachtung von Prozesse sind Herausforderungen, denen sich in diesem Kapitel gewidmet werden soll. Zur Erfassung von Abweichungen von einer Stan-dard ERP-Software sollte gemäß des Konzepts des wissensbasierten Anforderungsma-nagement ein Dokument in einem E-Portfolio angelegt werden. Die Berücksichtigung von Geschäftsprozessen beruht auf den Erkenntnissen dieser Arbeit, dass in einer ERP die wa-renwirtschaftlichen Prozesse eines Unternehmens abgebildet sind. Das für den Unterneh-menserfolg relevante Prozesswissen ist in der ERP-Software abgebildet, wird aber bei ei-ner Neueinführung nicht analysiert. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, welche Möglichkei-ten das GPM bietet.