An dieser Stelle der Arbeit werden die wesentlichsten Ergebnisse der Studie kurz darge-stellt und die artikulierten Hypothesen reflektiert. Allerdings ist eine Hypothesenreflektion auf Basis der Aktionsforschung nicht zwingend notwendig. Denn zielt die Datenauswer-tung innerhalb der Aktionsforschung darauf ab, „Handlungszusammenhänge und Interpre-tationsmuster deutlich zu machen, und nicht, wie in der traditionellen Forschung, Hypothe-sen/Theorien über Beziehungszusammenhänge zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen zu prüfen“.298 Trotzdem wird diese Reflektion durchgeführt, um den Beitrag der Studie zu der gesamten Arbeit Transparenz und anhand der Thesen nachvollziehbar zu strukturieren.
Dieses Kapitel umfasst auch Inhalte einer Information für die Presse, die der Forscher mit einer Agentur geschrieben hat. Die detaillierte Beschreibung aller Ergebnisse findet sich in Anhang 7. Ein Eindruck über die Inhalte der Information findet sich im Anhang 8. Eine Presseerklärung inklusive der Studie (alle detaillierten Ergebnisse) wird entweder über einen Verlag oder die Homepage des IT-Dienstleisters veröffentlicht.
Mit 82% nahmen Unternehmen in einer Größe von 25-250 Mitarbeitern an der Studie teil, die Zielmarkt der ERP-Lösung Microsoft Dynamics NAV sind. Auch sind die richtigen Adressaten erreicht worden. 91% der Teilnehmer sind entweder Geschäftsleiter/Vorstand oder IT-Leiter. Bei einer Betrachtung der Ergebnisse auf einem aggregierten Niveau ist festzuhalten, dass der größte Teil (über 50%, siehe Frage 4) der Teilnehmer der Studie un-abhängig von der Branche, in der sie arbeiten, unzufrieden mit ihren Erfahrungen im IT-PM sind. Dabei war nicht entscheidend, ob es um die generellen Erfahrungen im IT-IT-PM ging oder um die Kompetenz der IT-Dienstleister in Bezug auf die Organisations- und Technologieberatung im Rahmen des IT-PMs. Die Kritik an den Fähigkeiten der Organisa-tionsberatung (85% bewerteten die Frage 6 mit Schulnoten zwischen ausreichend und un-genügend) zeigt ein Potenzial für die Integration des GPM in das IT-PM unter einer
298 Klein/Krcmar, 1998, S. 73ff.
84 turierten Betrachtung der Abläufe der Unternehmen. Dass das Verständnis der Technolo-gieberatung (ca.60% vergaben die Noten ausreichend oder schlechter) fehlt, ist im Einzel-fall vor dem Hintergrund der Studie überraschend. Im Gesamtzusammenhang auf Basis der erforschten Erkenntnisse dieser Arbeit ist das Ergebnis keinesfalls überraschend, denn zeigt dieses Ergebnis, dass eine ganzheitliche Betrachtung der Faktoren Organisation, Menschen und Technologie nicht losgelöst von einander analysiert werden sollten. Festge-halten werden kann, dass das Verständnis für die Situation der Organisationen und der Menschen, die in Strukturen technologieunterstützend arbeiten, berücksichtigt werden muss. Es geht nicht darum, die beste Software am Markt auszusuchen, sondern die Soft-ware zu identifizieren, die im betriebswirtschaftlichen Kontext in das soziale System integ-rierbar ist. Inwiefern eine ERP-Einführung zu den Abläufen der Mitarbeiter passt, muss erarbeitet werden. Eine Einführung eines neuen Systems bedeutet immer, ein bilaterales Verständnis durch organisationales Lernen für beide Unternehmen aufzubauen. Das gene-rierte Wissen aus diesem Verständnis sollte erfasst und gespeichert werden (Wissensbasis).
Implizites Wissen wird durch solch ein Vorgehen erhoben und durch die Dokumentation der Inhalte allen Projektbeteiligten explizit verfügbar gemacht. Das eine Einbindung des Kunden im Sinne der Agilität und Kommunikation notwendig ist, zeigen die Ergebnisse der Frage 10, bei der die schlechte Struktur und die Zielführung von den Teilnehmern mit 82% von ausreichend bis schlechter bewertet wurde. Die Nachvollziehbarkeit und Trans-parenz wurde in Summe sogar mit 85% (ausreichend und schlechter) schlecht bewertet.
Die detaillierten Inhalte (Frage 11), die verbesserungswürdig von den Teilnehmern bewer-tet worden sind, waren die unflexible Reaktion auf veränderte Anforderungen (46%), un-klare Verantwortlichkeiten (40%), Kommunikation (34%) und mangelndes Fachwissen (35%). Die unflexible Reaktion auf die sich ändernde Anforderungen bestätigt nochmals das Ergebnis der INFORA Studie aus Kapitel 3.
Portale bieten als Kommunikationsmedium laut der Umfrage (Fragen 9 und 15) das größte Potenzial, was die Erkenntnisse der bisherigen Ergebnisse dieser Dissertation unterstützt.
Portale kommen in der Regel im Projekt zur Unterstützung der Kommunikation nicht zum Einsatz. Vielmehr läuft die Kommunikation über E-Mail (59%), Telefon (67%) oder per-sönliche Treffen (62%), wie Frage 9 zeigt. Das führt zu einem Informations- und Wissens-verlust, wenn das Wissen nicht allen Projektteilnehmern dauerhaft zur Verfügung gestellt wird. Persönliche Treffen erhöhen die Projektnebenzeiten und damit Kosten. Dass die Do-kumentation von Inhalten zu 86% über Email abläuft (Frage 15) ist erschreckend. Dadurch gehen Informationen und Wissen oftmals verloren, da diese lokal über E-Mail Programme
85 gesteuert wird. Nutzen ziehen alle am Projekt beteiligten Personen von einer integrierten Wissensbasis durch ein Portal, auch durch die Transparenz. Die wichtigsten Informationen rund um das Projekt können geteilt und genutzt werden.
Die Wichtigkeit der Dokumentation der Verantwortlichkeit (84%), der Rollen (84%), der ERP-Prozesse (82%), der aktuelle Prozesse (86%) und der zukünftigen Prozesse (87%) zeigt Frage 16. Die Dokumentation von Funktionen ist von der Hälfte der Teilnehmern (50%) als wichtig empfunden worden. Auch ist das Aufzeigen des Nutzens in einem ERP-Projekt wichtig (83%). Dass den Studienteilnehmer die Dokumentation von Rollen und Prozessen (aktuelle und zukünftige) wichtig erscheint, unterstützt die bisherigen Ausarbei-tungen in Bezug auf die Integration von GPM in das AM. Auch werden die Gedanken von Checkland, Gomez/Probst und Simon nochmal transparent, denn suchen Menschen nach Medien, um unstrukturierte Problemzustände zu strukturieren. Abgebildete Geschäftspro-zesse können als Unterstützung herangezogen werden. Verantwortlichkeiten in den jewei-ligen Prozessen können fixiert werden. Erfasste Dokumentationen über Anforderungen aus Prozesssicht können darüber hinaus dritten Parteien nützlich sein. Im Zuge einer ISO-Zertifizierung können Qualitätsmanager und Auditoren auf das erarbeitete Wissen zurück-greifen, was den Teilnehmern wichtig ist (Frage 17). Auch Wirtschaftsprüfer können im Rahmen der Erstellung des Jahresabschlusses und der Lage der Geschäftstätigkeit des Un-ternehmens über Informationen aus dem Projekt verfügen und davon profitieren. Wie wichtig der Zugriff auf Informationen in Bezug auf Kosten (86%), Statusberichte (88%), Beraterkapazitäten (84%), Liste mit offenen Punkten (88%) und Aufgaben (87%) ist, zeigt Frage 18. Eigentlich keine Überraschung, denn gehen die Relevanz dieser Informationen aus der bisherigen Arbeit hervor. Anscheinend werden diese Informationen in der Praxis trotzdem nicht zur Verfügung gestellt.
Der Beitrag der Studie zu den bisherigen Ergebnissen wird im Folgenden anhand der The-sen im Detail diskutiert. Hypothese 1 wird inhaltlich unterstützt, dass eine Kombination von agilen und klassischen Vorgehensmodellen, mit dem Ziel die Kommunikation zu ver-bessern, von den Teilnehmern als wichtig betrachtet wird. So werden insbesondere die Flexibilität bei der Änderung von Anforderungen (Agilität) auf der einen Seite sowie die fehlende Struktur beim Vorgehen von Projekten (Klassik) bemängelt. Auch werden der Einbezug der Projektteilnehmer des Kunden (Agilität) sowie die Dokumentation verschie-dener Inhalte (Klassik) als wichtig angesehen. Für einen Verfechter der Agilität sind die Ergebnisse in Bezug auf die fehlende Struktur sowie die Dokumentation ein Rückschlag.
Die aus dieser Sicht heterogenen Ergebnisse zeigen die Brisanz der Hypothese, aber auch
86 die Aktualität und Wichtigkeit, mit der sich umgehend in der IT-Fachwelt beschäftigt wer-den muss. Eine Kombination ist zwingend erforderlich und umzusetzen. Bei einer Erörte-rung der schlecht bewerteten Inhalte bezüglich der unstrukturierten Aufnahme, Dokumen-tation und Validierung der Anforderungen kommt die Erkenntnis auf, dass im Kern das AM kritisiert wird. IT-Dienstleister sollten mit den Kunden über die Gesamtzielsetzung und Erwartungshaltung sprechen. Einzelne Anforderungen sollten auf die Zielsetzung so-wie dessen Nutzen hin überprüft werden. Für IT-Dienstleister bietet sich ein enormes Po-tential, durch eine strukturierte Erfassung von Anforderungen eine fundierte Basis für das IT-Projekt zu schaffen. Durch den Einbezug der Projektbeteiligten beider Seiten sowie dem Aufbau eines bilateralen Verständnisses unter der systematischen Speicherung und Verfügbarkeit von Informationen und Wissen liefern inhaltliche Argumente für eine Be-fürwortung von Hypothese 2. Im Rahmen des Anforderungsmanagements ist WM unter Zuhilfenahme einer Wissensbasis, die beiden Seiten im Projekt zugänglich ist, den Teil-nehmern wichtiger als die Kommunikation über Telefon, Email oder das persönliche Tref-fen. Der erarbeitete Gedanke der projektorganisationalen Wissensbasis innerhalb eines AM kann weitergetragen werden. Die Einbindung von GPM als Unterstützung der Wissensba-sis unter Berücksichtig der Standard-ERP-Prozesse (Hypothese 3) findet Bestätigung bei den Ergebnissen der Studie. Auch Hypothese 5 findet Argumente im positiven Sinne. Ins-besondere Frage 16 zeigt, wie wichtig es den Teilnehmern ist, dass die Standard-ERP-Prozesse dokumentiert sind. Aktuell, so die Ergebnisse der Studie, sind die Standard-ERP-Prozesse nicht dokumentiert. Auf eine Diskussion, warum dieses Potential nicht erkannt und entwickelt wird, wird an dieser Stelle verzichtet. Die Zeit- und Ressourcenintensität der Schaffung von Prozessmodellen unter Berücksichtigung von Personalmangel in KMU scheinen nur ein gemutmaßter Grund zu sein. Die grundsätzliche Einbindung unterstreicht auch noch-mals die genannten Analogien in dem Kontext, dass Hilfsmittel zur Strukturierung des Problems herangezogen werden, so dass das soziale System über die Veränderungen lernen kann. Organisationales Lernen über technologische Veränderungen auf Basis von GPM wird ermöglicht. Darunter fallen ebenfalls die Dokumentationen der aktuellen und zukünf-tigen Geschäftsprozesse. Die Wichtigkeit, die noch höher bewertet wurde als die Doku-mentation der Standard-ERP-Prozesse, zeigt, dass enorme Potential von GPM innerhalb von PM. Kritisch zu hinterfragen bleibt, warum die am Markt agierenden IT-Dienstleister dieses Potential nicht erkannt und umgesetzt haben. Dieses Potential wird in dieser Dissertation aufgearbeitet und der IT-Fachwelt zur Verfügung gestellt. Die Erkennt-nis, dass das Anforderungsmanagement durch ein Webportal technogisch (Hypothese 4)
87 unterstützt werden muss, wird im weiteren Verlauf lösungs- und praxisgerecht erarbeitet.
Diese These gewinnt Argumente zur Befürwortung durch die Studie, denn es findet die bisherige Kommunikation fast ausschließlich über Telefon und Email statt. Dokumentatio-nen zu Inhalten in der Entstehung der Softwarelösung sowie darüber hinaus die Dokumen-tation von aktuellen Inhalten zu Berichten, Aufgaben, Kosten und Personaleinsatz müssen aktuell und dauerhaft in einem Portal zur Verfügung stehen. Die Kommunikation über ein Portal und die damit einhergehende Teilung von Inhalten führt zu einem abgestimmten und strukturierten Arbeiten, was in der Studie kritisiert worden ist.
Wichtige Erkenntnisse konnten durch die Studie gewonnen werden. Die fehlende Transpa-renz, die Qualität der Beratung und die mangelnden Dokumentationen aller Art unter Ein-satz von Medien, die dem sozialen System nicht direkt verfügbar sind, zeigen die Ernsthaf-tigkeit der praktischen Probleme bei der Einführung von ERP. Die Arbeit muss diese Er-kenntnisse mit aufnehmen. Die Schlussfolgerungen der Studie sind mit der sozialen Grup-pe ausgiebig diskutiert worden. Die Handlungsschritte auf Basis der Rückschlüsse führen dazu, dass die zu integrierenden Themen im Sinne der Zielsetzung weiterverfolgt werden.
7 Entwicklung der Lösung