Belső környezet értékelése

A szervezetek, gazdasági vállalkozások helyzetelemzésének következő általános lépcsőfoka a belső környezet elemzése. Célja olyan információk összegyűjtése és elemzése, amelyek bemutatják a kiemelkedően fontos szervezeti erőforrásokat és tulajdonságokat. A vállalkozás ezekre építhet majd a stratégiai pozíció kialakítása során. A vállalkozás ezekre építhet majd a stratégiai pozíció kialakítása során. A belső elemzés fő területei:

 a szervezet erőforrásainak felmérése;

 a szervezet képességeinek feltárása.

A szervezet erőforrásai mindazokat a pénzügyi és nem pénzügyi felhalmozódott elemeket (tőke, vagyoni jogok, információs rendszer stb.) tartalmazzák, amelyek fölött a vállalkozás rendelkezhet. Magukba foglalják a materiális, és az immateriális elemeket is. Alapvető típusai:

 pénzügyi erőforrások, vagyis a tulajdonjog feletti rendelkezés;

 működési erőforrások;

 törvény által biztosított jogok;

 menedzsment információs rendszerek és adatbázisok, amelyek lehetővé teszik az alaposabb döntéshozatalt;

 marketing erőforrások, amelyek vezető szerepet játszanak a marketingstratégia kialakításában.

A belső erőforrások és képességek azonosítása az alábbi három területen indokolt:

 vállalati erőforrások vizsgálata;

 szervezeti struktúra vizsgálata;

 szervezeti kultúra vizsgálata.

Ugyanakkor az erős és gyenge pontokat az üzletágat érintő területeken vizsgáljuk, úgy mint termékek, működés, értékesítés-forgalmazás, pénzügyi helyzet, általános költségek, kutatás és fejlesztés, általános vezetői képességek, személyi változások, a szervezet. Ezek alapján keressük a válaszokat a következő aspektusokból (2.1. táblázat).

2.1. táblázat A versenyhelyzet és az iparági potenciál

Vállalati versenyhelyzet Hosszú távú iparági potenciál

 A versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés

 A meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés

 A nyereséghányad a versenytársakhoz képest

 A kiegészítő szolgáltatások mértéke

 Piaci és technológiai ismeretek

 Az alkalmazott technológia fejlettsége

 A vezetés színvonala

 A piac mérete és növekedésének üteme

 Az iparági nyereséghányad és várható hozzáférés alakulása

 A verseny erőssége

 Szezonalitás és ciklikusság

 Technológiai és tőkekövetelmények

 Társadalmi és környezetvédelmi megszorítások

 A piacra lépés és a kilépés korlátai

Forrás: Saját szerkesztés

A vállalati diagnosztika technikája az úgynevezett SWOT-módszer, amelyet Szűcs és Nagy (2004) nyomát mutatunk be. A SWOT analízis során az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek kategóriáiba soroljuk a vizsgált szervezet, illetve terület legfontosabb jellemzőit.

Az erősségek a vizsgált szervezetben a rendelkezésre álló erőforrásokat és kedvező belső feltételeket jelentenek. Gyengeségként ezeknek pont az ellenkezőjét, vagyis hiányzó erőforrásokat és kedvezőtlen belső adottságokat lehet megjelölni. A lehetőségek esetében olyan kedvező külső feltételekről van szó, amelyek pozitív irányba befolyásolhatják az adott szervezet helyzetét, míg a veszélyek alatt a kedvezőtlen külső feltételrendszer kerül kifejtésre.

A négy kategóriába tartozó helyzet-meghatározók számbavétele után következik a SWOT analízis második lépése, ami már túlmutat a helyzetfeltáráson. Ha elhelyezzük az egyes kategóriákba tartozó elemeket egy koordináta rendszerhez hasonló táblán, akkor feltárulnak a stratégia meghatározásához szükséges dimenziók (2.4. ábra).

E r ő s s é g e k: 1 . . . .

2 . . . .

3 . . . .

G y e n g e p o n t o k: 1 . . . .

2 . . . .

3 . . . .

L e h e t ő s é g e k: 1 . . . .

2 . . . .

3 . . . .

o f f e n z í v v á l t o z á s o r i e n t á l t

V e s z é l y e k: 1 . . . .

2 . . . .

3 . . . .

d i v e r z i f i k á l t d ef e n z í v

2.4. ábra: SWOT-analízis a követendő stratégia rendszerében Forrás: Szűcs és Nagy, 2004

Amihez megvannak az erőforrásaink, és amihez a külső körülmények is kedvezőek bátran tervezhetünk offenzív jellegű stratégiát. A kedvező külső lehetőségek és a gyengeségek által bezárt negyedbe sorolható elképzelésekkel már óvatosabban kell bánni csakis jól meghatározott preferencia sorrend alapján szabad változásokat kezdeményezni a meghatározó gyengeségek teljes vagy részleges felszámolását követően. A gyengeségek és a kedvezőtlen külső körülmények által meghatározott területek esetében a legjobb stratégia az, amelyik nem pazarol erőforrásokat ezen területek fejlesztésére, inkább a kivonulást és a leépítést helyezi előtérbe. A veszélyek és erősségek közös területére eső fejlesztések kockázatosak a fejlesztés nagy körültekintést igényel. Főleg akkor van értelme ezekkel a területekkel foglalkozni, ha az első negyedbe tartozó offenzív stratégiát igénylő területek nem nagyon léteznek.

A SWOT analízisből levezethető stratégiákat a kockázati tényezők alapján is mérlegelni kell.

A kockázatelemzés ezért elengedhetetlen része a helyzetelemzésnek. A kockázatot definiálhatjuk úgy is, mint olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik negatív hatást gyakorol a szervezet céljaira. A kockázat elemzésnél mindig el kell különíteni a tőlünk függő és független kockázati elemeket, és vizsgálni kell a

A termékek életgörbéinek vizsgálata a stratégiai tervezés fontos eszköze, ugyanis a termékek egyes életciklusának szakaszához különböző stratégiai akciók rendelhetők a termékhez kapcsolódó sikertényezők szerint (2.2. táblázat).

2.2. táblázat: A termékéletgörbe szakaszainak jellemzői Az iparág

jellemzői Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás

Termékek

Verseny Kevés vállalat Sok új belépő Nő az árverseny Piacelhagyások

Kulcs-fontosságú

Forrás: Roóz, 2001 In.: Kresalek, 2003

Az üzleti egységek, illetve a termékek piaci pozíciójának elemzésére terjedtek el az úgynevezett Portfoliómodellek, amelyek megpróbálják híven tükrözni a szervezet erőforrásai szerinti piaci pozícióját, a vállalkozás teljesítményét, erősségeit, és legyőzendő gyengeségeit.

A BCG mátrix – vagy más néven növekedési/részesedései mátrix – a portfólió módszerek közül a legáltalánosabb, legismertebb stratégiai elemzési módszer (2.5. ábra)¹. A BCG növekedés részesedés mátrixának két vezérparamétere a relatív piaci részesedés, illetve a piac növekedési üteme. Előbbi a verseny pozícióról, utóbbi a piac jövőbeli potenciáljáról tájékoztat. Négy mezőjének jellegzetességei a következők.

Kérdőjelek: Alacsony piaci részesedést, magas piaci ütemet jelent. A mező más elnevezései:

problémás gyerekek vagy vadmacska. A költségek szintje igen magas. A termékek a magas piaci növekedési ütemű területen találhatók, ezért a felmerülő készpénzhiány magas. A vállalkozás számára automatikusan adódó kérdés, hogy az e mezőben található termékek átkerülhetnek-e akár a „csillagok”, akár a „fejős tehenek” csoportba, vagy célszerű az erőforrásokat más területekre összpontosítani. Amennyiben a vállalkozás a „sztárolás” mellett dönt, növelnie kell a piacbefolyásolási, értékesítési ráfordításait, javítania kell a terméken, s alacsonyabbra célszerű szabni az árakat. A másik lehetőség az adott piacról való kivonulást jelenti. A döntést és a választás irányát a rendelkezésre álló anyagi erőforrások határozzák

1 További Portfoliómodellek például Ansoff-mátrix, GE soktényezős portfoliómátrixa, Shell-mátrix.

jelentős pénzügyi forrásokat igényel a vetélytársak távoltartása érdekében, de az értékesítés során nagy készpénzáramlás a jellemző. A fő stratégiai cél a vállalkozás megkülönböztető előnyeinek fenntartása a támadó versenytársakkal szemben. A potenciális nyereség nagy, ám a gyors növekedés az anyagi erőforrások jelentős koncentrálását igényli. Fő cselekvési lehetőségek az intenzív reklám, újabb és újabb termékváltozatok bevezetése, árcsökkentés és az értékesítési lehetőségek fokozása.

Fejős tehenek: Magas piaci részesedés, alacsony piaci növekedési ütem jellemzi. A termék, illetve a stratégiai, üzleti egység piacvezető pozíciója erős, ugyanakkor a piac érett vagy enyhén hanyatló állapotú. A fogyasztó hűséges, a versenytársak kénytelenek beérni a piac morzsáival. Az eladási szint állandósága, a stabilizálódott költségek következtében a jövedelmezőség magas. E mező termékei magas készpénzáramot hoznak létre. Stratégia szempontból cél a fennálló lehetőségek kihasználása, ugyanakkor a képződő jelentős nyereséget már más, fejlesztendő területekre kell áthelyezni.

Döglött kutyák: Alacsony piaci részesedés, alacsony növekedési ütem jellemzi. A mező termékeinek alacsony az eladási szintje, de a piac is erősen hanyatló, vagy az érettség későbbi állapotában van. Nincs megfelelő számú vásárló és versenytárs minden területen sokkal előbbre jár. A költséghátrányok jelentősek, a növekedés lehetőségei nagyon erősen korlátozottak. Ezeknél a termékeknél a piacról való kivonulás, az itt lekötött erőforrások felszabadítása és átcsoportosítása lehet a stratégiai cél.

30%

Kérdőjelek Sztárok

Döglött kutyák Fejőstehenek Kérdőjelek Sztárok

Döglött kutyák Fejőstehenek

Magas Magas

Magas Alacsony

Relatív piaci részesedés

A piac növekedése

1x 10x

10%

5%

0%

20%

0,1x

2.5. ábra: BCG-mátrix Forrás: Mészáros, 2002 In.: Kresalek, 2003 és Kotler, 2000

A vállalkozások célja kiegyensúlyozott portfoliórendszer létrehozása. Ennek megfelelően befektetéseik célja a kérdőjelek sztárokká vagy fejős teheneké alakítása, a magas hozamú pozíciók fenntartása. A portfoliómátrixban történő mozgás biztosítja a vállalkozás megfelelő működését.

Ellenőrző kérdések:

1. Ismertesse a vállalkozás környezetének főbb elemeit!

2. Soroljon fel legalább öt módszert, amelyeket a vállalkozás külső és belső környezetének értékelésére használunk!

3. Mire használjuk a PEST-elemzést? Ismertesse a módszer lényegét!

4. Milyen módszert ismer a mikrokörnyezet elemzésére? Ismertesse a módszer lényegét!

5. Mire használhatjuk a SWOT-analízist? Ismertesse a módszer lényegét!

6. Mutassa be a termékéletgörbe szakaszainak jellemzőit!

7. Ismertesse a BCG-mátrix alkalmazási lehetőségeit és összefüggéseit!

8. Mutassa be az ágazati, iparági elemzés kapcsán felmerülő feladatokat!

Kompetenciát fejlesztő kérdések:

1. Hogyan vezethető le és fogalmazható meg stratégia a SWOT-analízis segítségével?

2. Milyen stratégiai lépések fogalmazhatók meg a termékéletgörbe egyes szakaszaiban?

3. Milyen stratégiai akciókat fogalmazna meg a vállalkozás termékeinek piaci pozíciója alapján?

In document Üzleti tervezés (Pldal 31-36)