A családi vállalkozások nemzetköziesedése viszonylag új kutatási terület. A kkv-kra koncentráló legutóbbi kutatások megerősítették azt a szakértői becslésen alapuló véle-ményt, amely szerint Magyarországon a kkv-szektor meghatározó része (60-70 százalé-ka) családi befolyás alatt álló vállalkozás. A Budapesti Gazdasági Egyetemen működő BudapestLAB Vállalkozásfejlesztési Központ felmérése szerint (Kása et al. 2019) a csa-ládi vállalkozások aránya a 3–99 főt foglalkoztató kkv-knál 57–66 százalék.
A vonatkozó első emblematikus mű Gallo és Sween (1991) tanulmánya, amelyet leggyakrabban idéznek. A szakirodalmi források a családi cégek nemzetköziesedését jellemzően három aspektusból világítják meg:
(1) Magát a jelenséget mint folyamatot vizsgálják (Gallo et al. 2004).
(2) Azokat a kulcsfontosságú elemeket kutatják, amelyek erre hatást gyakorolnak (Gallo– Sveen 1991; Gallo–Garcia–Pont 1996).
(3) Azokat az egyéni ráhatásokat elemzik, amelyek meghatározók a folyamat sike-rességében (Zahra 2003).
Ennek a résznek a célkitűzéséhez kapcsolódóan a családi vállalkozások nemzetköziese-dését befolyásoló tényezőket tekintjük át, kiegészítve azokkal az ún. egyéni tényezők-kel, amelyek a családi vállalkozások sajátos érintetti csoportjaihoz kapcsolódnak.
A családi vállalkozások nemzetközi jelenlétére befolyást gyakorló faktorok között sok szerzőnél megjelenik az endogén-exogén differenciálás.
A szakirodalomban a külső tényezők között az alábbiak találhatók:
•
külső hálózatok (Hitt et al. 2001),•
a hazai és a befogadó ország jellemzőinek kontextuális kombinációja (politikai stabilitás és intézményi érettség) (Child–Marinova 2014),•
iparági környezet és ágazat, amelyben a vállalkozás működik, az iparágra vonat-kozó szabályozás, a külföldi beszállítókkal való kapcsolat, azaz az importtevé-kenység, illetve az iparági stratégiai szövetségekben való részvétel (olivares- Mesa–Cabrera-Suarez 2006).A belső tényezők között az alábbiak szerepelnek:
•
stratégiai tervezés, ami két vonatkozásban képes hajtóerőként közreműködni a nemzetközivé válás folyamatában. Egyrészt a növekedési stratégiák oldaláról, ami megteremti a növekedés strukturális és kulturális feltételeit, másrészt a mar-keting- és termelési stratégiák oldaláról, ami a nemzetköziesedést az árrugalmas-ság, az intenzív kommunikáció és a termékdiverzifikáció vonatkozásában segíti elő (olivares-Mesa–Cabrera-Suarez 2006),•
információhiány vagy piaci ismeretek megléte (Tolstoy–Agnda, 2010),•
szervezeti tanulás, erőforrások, innováció, professzionalizáció (Hitt et al. 2001).A professzionalizáció vállalati teljesítményre gyakorolt hatása nagyszámú kutatás alapján a nemzetközi teljesítmény vonatkozásban is vitathatatlan. Ezt erősíti meg több tanulmány, amely kiemeli a külső, nem családtag professzionális szakemberek bevoná-sának jótékony hatását a nemzetközi manőverezési képességre és hajlandóságra (Kor–
Sundaramurthy 2009; Vandekerkhof et al. 2015). Más szerzőknél a tanácsadók bevonása és a kvalifikált professzionális vezető alkalmazása jelenik meg a nemzetköziesedés haj-tóerejeként (Cerrato–Piva 2012). A Cruz–Nordqvist (2012) szerzőpáros szerint ez
an-nak köszönhető, hogy a professzionális vezetés erősíti a tárgyilagosságot, a döntéshoza-tal racionalitását, javítja az innovációt és a változásmenedzsmentet.
A családi vállalkozások nemzetközi tevékenységét néhány szerző párhuzamba állí-totta a nem családi cégek nemzetközi jelenlétének intenzitásával, és ez alapján egyér-telműsítette a családi vállalkozások hátrányát e téren. Ennek okai a családi cégek merevebb viselkedésében, a networkingre való nyitottság hiányában vagy gyengeségé-ben, a családi vállalkozásokra jellemző alacsonyabb növekedési ütemben keresendők (Gallo et al., 2004). Egy a finn kkv-szektorra koncentráló tanulmány azonban ponto-san a családi cégek intenzívebb nemzetközi tevékenységét tárta fel a nem családi tu laj-donban lévő cégekéhez képest (Centeno et al. 2006). Több nemzetközi szerző a családi és a nem családi vállalkozások eltérő nemzetköziesedési mintázatát a családi vállalko-zásokra jellemző erőteljes stratégiai orientációra, ugyanakkor alacsony kockázatválla-lási hajlandóságra vezeti vissza (Claver et al. 2007; Naldi et al. 2007; Arzubiaga et al.
2017). Graves és Thomas (2006) szerint a vezetői képességek, a nemzetközi törekvések és a növekedési célok hiánya, Enriques és Volpin (2007) szerint a nepotizmus, vala-mint a családi befolyásból adódó paternalista vezetési stílus ad magyarázatot a családi vállalkozások alacsonyabb nemzetközi jelenlétére. Zahra (2003) a családi cégek sajátos stratégiai irányultságára utal a kevésbé intenzív nemzetközi szerepvállalás kapcsán.
Álláspontja szerint a családi cégek tudatosan kevesebb piacra koncentrálnak. olejnik (2014) az eltérő nemzetköziesedési gyakorlat és motiváció mögött a családi vállal-kozások sajátos kulturális jellemzőit (alapítói értékek, minőségközpontúság) tartja magya rázó változónak.
A családi részvétel és a familiness jelentősen befolyásolja a családi vállalkozás nemzetközivé válását. Ugyanakkor egymásnak feszülnek az álláspontok annak eldön-tésében, hogy ez a hatás pozitív vagy negatív. Zahra (2003) szerint pozitív és szig ni fi-káns a kapcsolat a nemzetközivé válás és a családi tulajdon, illetve családi bevonódás között, míg Harju és Heinonen (2004) nem tekintenek különleges erőként a familiness-re a nemzetköziesedés kapcsán.
A családi vállalkozások nemzetköziesedési folyamata ellen ható tényezők a követ-kezők:
•
külső szakértő vezetővel szembeni ellenállás,•
nehézségek a nemzetközi tevékenységért felelős vezető felvételénél,•
félelem a családi kontroll elvesztésétől,•
gyengén fejlett információs és ellenőrzési rendszerek (Gallo–Svee 1991),•
helyi piacra koncentráló stratégia,•
pénzügyi források hiánya, konzervativizmus a pénzügyekben,•
családtagok és a vezetés negatív attitűdje a nemzetköziesedéssel szemben,•
családon belüli hatalmi harcok,•
stratégiai szövetségek iránti érdeklődés hiánya (Gallo–Garcia-Pont 1996),•
ellenérzések a változásokkal szemben (Mitter et al. 2014),•
érzelmi konfliktusok a topmenedzsment tagjai között (jaw–Lin 2009).A nemzetközi kutatók álláspontja szerint azonosíthatók olyan faktorok is, amelyek elő-segíthetik a családi vállalkozások nemzetköziesedését. Ezek a következők:
•
bizalmi kapcsolatrendszer (Mitter et al. 2014),•
gyors döntéshozatal,•
hosszú távú orientáció (Lumpkin et al. 2010),•
családtagok külföldi tanulmányai és munkatapasztalatai,•
nyitottság más családi cégekkel való szövetségre (Gallo–Garcia-Pont 1996),•
elköteleződés a nemzetköziesedés iránt,•
pénzügyi erőforrások nagyságrendje,•
hajlandóság a nemzetközivé váláshoz szükséges képességek fejlesztésére (Graves–Thomas 2008),
•
generációváltás (Kontinen–ojala 2012),•
intézményi befektetők és kapcsolt vállalkozások jelenléte (George et al. 2005),•
internethasználat, informatikai beruházások (Davis–Harveston 2005).A generációváltás családi vállalkozások működtetésére gyakorolt hatása a nemzet-köziesedésben is megmutatkozik. A kutatók szerint, ha a családi vállalkozás az első vagy a második generáció irányítása alatt nem nyit a nemzetköziesedés irányába, ak-kor kicsi a valószínűsége, hogy a harmadik generáció idején erre sor kerül (oak-koroafo 1999). A generációváltás azonban mindenképpen javítja a nemzetközivé válás esélyét.
A családi vállalkozások nemzetközivé válásának azonban kisebb a valószínűsége, mint a nem családi vállalkozásokénak (Fernández–Nieto 2006). A családi vállalkozásoknál megfigyelhető, hogy minél régebbi a cég, annál nagyobb a cégméret és annál kiter-jedtebb a nemzetközi tevékenység (Casillas–Acedo 2013). Az Uppsala-modell szerint a legtöbb kis- és közepes családi vállalkozás nemzetközivé válik. Ez a folyamat a cég globális vállalatként való újjászületését eredményezi, például generációváltáshoz kap-csolódóan. A családi vállalkozások nemzetköziesedését három fő tényező befolyásolja:
a nemzetköziesedés iránti elköteleződés mértéke, a pénzügyi erőforrások nagyságrendje, vala mint a hajlandóság arra, hogy azokat felhasználják a nemzetközivé váláshoz szük-sé ges képesszük-ségek fejlesztészük-sére (Graves–Thomas 2008).