További elméletek

Lyman PORTER és Edward LAWER dinamikus motivációs elmélete kísérletet tesz arra, hogy a tartalom- és folyamatelmélet eredményeit egyetlen koncepcionális modellben foglalja össze.

A Porter–Lawer modell előnye, hogy valamennyi lényeges felfogást összefogja, amelyeket a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmaznak. A motivációs folyamat, szinte minden lényeges elemét, azok egymással való összefüggésében mutatja be. Az alábbi hasznosítható következtetéseket hangsúlyozza:

 értékes jutalmakat kell kitűzni,

 az erőfeszítés – jutalom kapcsolatot erősíteni kell,

 olyan munkakörülmények és feltételek megteremtése szükséges, ami a teljesítmény növelésére sarkallja a dolgozót,

 megfelelően képzett, felkészült munkatársak alkalmazása,

 a teljesítmény mérhető legyen,

 a betanítás pedig alapos és körültekintő,

 a teljesítmény alapú jutalmazási rendszer alkalmazása,

 azt kell érzékeltetni, hogy a jutalmak méltányosak és igazságosak.

2) Az ügynökelmélet

Az ügynökelmélet olyan helyzetek elemzésével foglalkozik, ahol valaki más(ok) erőforrásait használja, de önérdekét figyelembe véve cselekszik. Az elmélet elsősorban a nagy szervezetekre jellemző, ahol a tulajdonosi és vezetői funkciók szétválnak, a tulajdonos nem gyakorol közvetlen vezetői tevékenységet a cégnél. Az elmélet alkalmas a vezető-beosztott viszony számos metszetének értelmezésére és tanulmányozására.

A szervezet tulajdonosai (elöljárók) és vezetői (ügynökök) egymással konfliktusban lévő célokat akarnak megvalósítani. A két szereplő eltérő kockázatvállalási hajlandóságot mutatnak, kockázatviselő képességgel rendelkeznek, ugyanakkor a közöttük lévő munkamegosztás éppen a kockázat megosztását jelenti. Az eltérő érdekeket a két fél között szerződéssel szabályozzák (a szerződés itt elvont kategória, nem feltétlenül jelent formális szerződést).

3) A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MEV)

A vezetők szívesen nyúlnak olyan rendszerekhez, vezetési technológiákhoz, amelyek gyakorlatias szempontból gyűjtik össze és integrálják az elméletben felvetett tételeket, következtetéseket és a fenti elvárásokat is figyelembe vevő, normatívan is alkalmazható eszközt adnak a kezükbe. Az egyik legelterjedtebb ezek közül a megegyezéses ered-ménycélokkal való vezetés (a továbbiakban MEV), amelynek koncepciója az 1950-es évek első felében alakult ki és igen gyorsan meghódította Amerikát, majd valamivel később Európát is. (Itt döntően Nyugat-Európáról van szó, bár napjainkban már léteznek lengyel és magyar alkalmazási példák is.) A MEV vonzereje kétségtelenül abban rejlik, hogy az átfogó szervezeti célokat lépcsőzetesen, a szervezeti egységek illetve egyének számára értelmezhető specifikus célokra bontja le. A MEV a célok korábbi ellenőrző funkciója helyébe azok motiváló erejét állítja. A MEV alapgondolata a teljesítményelv, a megegyezés és a vezetőfejlesztés összekapcsolása. Ezt öt alapelvben konkretizál hatjuk:

 A célok eredménykategóriákban történő kifejezése: a célokat eleve a szervezet által elvárt teljesítmények formájában fogalmazzuk meg. Ez alapvető szemléleti változást jelent a korábbi vezetésfelfogáshoz képest, amely feladatokat fogalmazott meg és rótt ki a szervezet tagjainak. A célok motivációs ereje lényegesen nagyobb, mintha egy adott feladat elvégzését várnánk.

 Részvételi célmeghatározás: a MEV a szervezeti célok kialakulásának folyamatát a célkitűzési és érdekegyeztetési folyamat egybekapcsolásával oldja meg. A beosztott

vezetők a főnökükkel folytatott megbeszélések során közösen határozzák meg a beosztott céljait az adott időszakra. Ez egyben azt is jelenti, hogy a szervezet legáltalánosabb céljainak megalapozásában a vezetők széles körű részvétele érvényesül, s ezzel párhuzamosan a célok iránti elköteleződésük is valószínűsíthető. A részvétel nemcsak a célok, hanem a teljesítménymérés kritériumainak közös meghatározására is kiterjed.

 A döntő láncszem keresése: a vezető energiáit csak a valóban lényeges kérdésekre koncentrálja, azokra, amelyek a legnagyobb hatással vannak az elvárt eredményre. Az eredményt kritikusan befolyásoló tényezőket a MEV-ben kulcsterületeknek nevezzük.

 A mérés és mérhetőség: a célok elvárt eredményként való meghatározása során az eredményeket számszerűsített és mérhető formában kell meghatározni. Az olyan általános, homályos és ellenőrizhetetlen célmeghatározás, mint csökkentjük a költségeinket, javítjuk szolgáltatásaink színvonalát, növeljük az árbevételt, a MEV-ben elfogadhatatlan. Ezek helyébe konkrét célmeghatározások állíthatók, mint 8%-os költségcsökkentés, bármely megrendelést 48 órán belül teljesítünk, 820 millió forinttal növeljük árbevételünket. Ez elősegíti a teljesítményelv konzekvens alkalmazását, mert világosan megszabja az elérendő teljesítményt és biztosítja mérhetőségét.

 Önellenőrzés, önfejlesztés: a vezető megállapodik beosztottjával a célokban, így az nyomon követheti a célok teljesítését, saját teljesítményének alakulását. Az önellenőrzés önmagában is motiváló hatású, emellett a leszűrt tapasztalatok tanulást, önfejlesztést is eredményezhetnek. Mivel csak a célok kötöttek, adott az egyéni mozgástér, a különböző alternatívák kipróbálási lehetősége. Ugyanakkor a célok teljesülését ellenőrizni hivatott vezetői kontroll és a végső teljesítményértékelés ugyanezeken a közösen meghatározott teljesítménykövetelményeken alapulnak.

Egy MEV ciklus hossza 3-6 hónaptól 1 évig terjedhet, alapvetően a célul kitűzött eredmények elérhetőségéhez és a célok változékonyságához igazodva. A célok (eredmények) összetettsége, átfogó jellege is befolyásolja megvalósításuk idejét. Az alacsonyabb aggregáltságú célokkal dolgozó alacsonyabb vezetési szintek rendszerint rövidebb, a magasabb szintek hosszabb ciklusidővel működnek. A gazdasági tervezés és értékelés szokásos éves ritmusa miatt azonban a gyakorlatban – az egyéb befolyásoló tényezőkre valótekintet nélkül – az éves ciklusidő alkalmazása a leggyakoribb. A folyamat a megegyezéses célmeghatározással kezdődik. A probléma kritikai elemzése után vezető és beosztottja – figyelembe véve mind a szervezet egésze elé kitűzött célokat, mind a beosztott saját elképzeléseit, törekvéseit – megegyeznek a beosztott számára elérhető célkitűzésről.

Meghatározzák és rangsorolják az ezekre ható kulcsterületeket, ezek száma – a döntő láncszem elvének követelménye szerint – nem lehet több 6-8-nál. A megegyezést úgynevezett vezetési útmutatóban rögzítik, amely tartalmazza a beosztott által elfogadott célokat, a kulcsterületeket és az ahhoz kapcsolódó kulcsfeladatokat. A dokumentum egyben tartalmazza a teljesítmény mérésére és értékelésére használandó számszerűsített mércéket, normákat is.

A célmeghatározás ezek után teljesen megegyező módon megismétlődik: a beosztott a megállapodott célokat tovább bontja saját beosztottjai felé és megállapodnak annak céljaiban.

Ez a lépcsőzetesen lefelé haladó lebontás-megegyezés olyan mélységig hatol le, ameddig a szervezet a MEV-et ki akarja terjeszteni. Ezt követi a végrehajtás szakasza. Ennek során a vezető kontroll-rendszerein keresztül figyelemmel kíséri a célok teljesülését. Amíg a célok teljesülésében nem észlel kirívóeltérést, csak kivételes esetben avatkozik be. A célok elérésének módját a beosztott maga választhatja meg. A ciklus végén kerül sor az elért teljesítmény mérésére és értékelésére. A teljesítményt összevetik a kitűzött célokkal és elemzik, értékelik az eltérés okait. Ebben a szakaszban kerül sor az egyéni teljesítmények értékelésére is. A MEV azonban az értékelő megközelítés mellett igen nagy súlyt fektet a

fejlesztési célú teljesítményértékelésre: miképpen lehetne a következő időszakban javítani a teljesítményt. Vezető és beosztottja tehát nem egyszerűen a teljesítményt mérik a megelőző időszak dokumentumaiban előirányzott normák tételes számbavételével, hanem az értékelésre fordított idő 70%-át az előretekintés, s csak 30%-át a megelőző szakasz teljesítményének elemzése tölti ki. A MEV-et tehát kifejezetten fejlesztési szemléletű vezetői rendszernek tekinthetjük. Nem remélhetnénk sikert az egyoldalú, felelősségre vonás jellegű értékeléstől, mert túlzottan a múltra fordítaná a vezető figyelmét, holott az igazi vezetői teendő a jövőben elérhető eredmények és lehetőségek feltárása. Ennek motivációs hatása is kedvezőbb. Éppen ezért a teljesítmény értékeléséhez szorosan kapcsolódó utolsó lépés a visszacsatolás – ez egyben a következő ciklus kiindulópontjának is tekinthető. A ciklus záró szakaszában a fejlesztési célú elemzés tanulságai függvényében a folyamat különböző pontjaira csatolhatók vissza a feltárt okok, az észlelt szűk keresztmetszetek szerint. A visszacsatolás konkrét akciókat eredményez: felülvizsgáljuk a célok feszítettségét (aspirációinkat feljebb srófoljuk, vagy éppen leszállítjuk), újragondoljuk a kulcsterületeket, újragondoljuk a célok lebontását, alternatív végrehajtási módokat tárunk fel. A visszacsatolás legizgalmasabb eleme azonban a vezetőfejlesztés. A ciklus tapasztalatai alapján fény derülhet a vezetői hatékonyság hiányosságaira, hiányzó vezetői képességekre vagy ismeretekre. Ezek kiküszöbölésére vezető fejlesztési programokat (oktatás, képzés, tréningek) kezdeményezhetünk. A visszacsatolás lényeges következménye lehet az anyagi ösztönzés, az érdekeltségi rendszer fejlesztése, illetve a tapasztalatok hasznosításával az utódlási (utánpótlási) tervek felfrissítése. A vezetőfejlesztéssel kapcsolatos akciókra a változásvezetéssel foglalkozó fejezetben még visszatérünk. Itt jegyezzük meg, hogy a MEV rendszer bevezetése olyan horderejű fordulat egy szervezet életében, amely maga is körültekintő változásvezetést igényel.

A MEV a célkitűzés-elmélet alaptételeire – a szervezet általi konkrét, kihívó célmeghatározásra és a visszacsatolásra – építve, azokat részletes módszertannal kiegészítve a világ talán legelterjedtebb vezetési rendszerévé vált. Tréfásan azt szokták mondani, hogy háromféle vállalat létezik: akik már kipróbálták, akik éppen most alkalmazzák, és akik később fogják bevezetni a MEV-et. Alkalmazási tapasztalatai széles körű szakmai vita középpontjában állnak: sokan érvelnek erényei mellett, de sokan bírálják is. A sikertelen bevezetéseket részletesen elemezve azonban sokszor tárhatók fel olyan okok is, amelyek nem a rendszer elveinek és módszertanának, hanem az alkalmazás során elkövetett vezetői hibáknak – elvárt célok irrealitása, a vezetés elkötelezettségének hiánya, vagy a teljesítményekkel nem arányos jutalmazás – köszönhetőek. (Komor, 2005)