A sikeres ösztönzés

A sikeres vezetők tehát már azzal is ösztönzik a csapattagokat, ha felismerik az egyénenként változó indítékokat, és folyamatos támogatással, biztatással segítik azok kielégítését. A hatékonysághoz tehát elengedhetetlen a vezető és a csapattagok közötti hatékony kommunikáció; őszinte érdeklődéssel tudomást szerezhet a valódi motivációkról. Mindez azonban olyan partneri viszonyt feltételez, amelyben a vezetőnek kell megtennie az első lépést.(Roebuck,2000)

A vezetőket ért kritikák közül leggyakoribb az, hogy nem kommentálják elég gyakran a csapat munkáját. Márpedig ez súlyos hiba. Sok igazgató csak a végső értékeléskor tudatja alkalmazottaival fejlődésük értékelését, holott kötelessége lenne minden fontosabb feladat elvégzése után rögtön visszajelzést adni. Különösen oda kell figyelni a vezetőnek, amikor dicséretet vagy bírálatot oszt. Az előbbire nehezen hajlandók, az utóbbit pedig sokszor olyan ügyetlenül hajtják végre, hogy csak rontanak a helyzeten.

Az idő változásával változnak a motivációs tényezők. Házasság, betegség, gyermek születése, bizonyos magánéleti problémák mind-mind jelentősen változtatják az emberek beállítottságát.

A kutatások alátámasztották, hogy motivációink egyik fele belülről, a másik fele pedig külső forrásból ered. Ahhoz, hogy a vezető kitalálja, a csapattagok mit várnak a munkájuktól, egyszerűen csak írja össze saját elvárásait.

ROEBUCK néhány tanácsa a csapat ösztönzésére:

 A csapattagokkal közösen megvalósítható, mégis kihívásokkal teli célokat tűzzön ki.

 Naponta értékelje az előrehaladásukat.

 Mindenkit tájékoztasson a számukra lényegbevágó döntésekről, eseményekről és tervekről.

 Minél több feladatot osszon szét, hogy elősegítse a csapat szakmai fejlődését.

 A kiosztott feladattal a lehető legnagyobb szabadságot ruházza a csapattagokra. Ők döntsenek az alkalmazott módszerekről, a munkatempóról, és a részmunkákról.

 Az erőfeszítés és a jutalom között egyértelmű legyen a kapcsolat.

 A tervezésben való részvételre és a csapatteljesítményt javító ötletekre biztassa a csapattagokat. Tegye egyértelművé, hogy a csapattagok felelősek a rájuk osztott feladat sikeréért/kudarcáért.

 Ne mulassza el a jó teljesítmény elismerését!

A dicséret is igen jó ösztönző. Akkor kell alkalmazni, ha valaki külön erőfeszítést tett, valami újat ért el, esetleg kisegítette a vezetőt, vagy valami más módon kiérdemelte az elismerést.

Az, hogy a csapat tagja fizetést kapnak, még nem jelenti azt, hogy minden tevékenységüket megfizetik. A nagyra becsült vezető dicsérete által válik érdemessé, igazolttá a munkára fordított erőfeszítés. Megérdemelt esetben igenis élni kell vele!

A vezető számára talán a bírálat közlése a legnehezebb és legkényelmetlenebb feladat. Ha nem jól lát hozzá, akár tönkreteheti a kialakított kapcsolatot vagy az érintett személy önbecsülését és elkötelezettségét. Néhány javaslat, amelyeket érdemes betartani:

 keressen csendes helyet a beszélgetésre,

 ismertesse mondanivalója témáját,

 magyarázza el, miért is aktuális a téma,

 próbálja meg rávezetni a problémára,

 ossza meg a beosztottal odaillő tapasztalatait,

 ha nem ismeri fel a problémát, dicsérettel felvezetve tényszerűen mutasson rá a hiányosságra, előkészítve a jövőbeli hatékony munkát.

Az eredményes együttműködéshez nem csak az alkalmazottaknak kell motiváltnak lenniük.

Az általuk elvégzett feladatokat a menedzsereknek ellenőrizniük kell, hogy képet kapjanak a beosztottak teljesítményéről, és hogy visszacsatolást kaphassanak így a beosztottak a munkájukról. Ahhoz, hogy a vezetők ösztönözni tudják alkalmazottaikat, ismerniük kell azok teljesítményét. A teljesítmény értékelése révén megállapíthatók azok a tényezők, amelyek esetlegesen visszavetik az alkalmazottak megfelelő szintű és minőségű munkavégzését. A teljesítményértékelés (performance evaluation) során a vezetők minősítik a beosztottak vagy azok csoportjainak munkáját és eredményét. A teljesítményértékelés a vállalati folyamatok szabályozásának elengedhetetlen része, mert lehetővé teszi a vezetők beavatkozását, ha a dolgok nem elhatározásaik vagy elképzeléseik szerint alakulnak. A teljesítményértékelés alapja a teljesítmények megfigyelése és összevetése a tervekkel, elvárásokkal, szokásokkal és normatívákkal. A teljesítmények értékelése egy szervezetben több szinten történik.

Ezzel összefüggésben beszélhetünk:

 Egyéni teljesítményértékelésről, ezen belül is külön a beosztottak és a vezetők munkájának értékeléséről. Ebben az esetben valamely időszakban vagy időpillanatban megvizsgálják, hogy mit csinál az adott személy vagy munkája hogyan hat a vállalatra. Általában a munkaidőt- és a mennyiséget vizsgálják, de persze vannak minőségi jellegű vizsgálatok is.

Legismertebb rendszerei: normaelszámolás, munkadarabok megszámolása és a munkaidő nyilvántartása.

 Csoportos értékelésre akkor kerül sor, ha az egyéni teljesítmények nem jól mérhetők vagy nem túl fontosak, ezzel szemben a csoportok munkája együttesen jól számba vehető.

Alapvetően a teljesítményt és nem a teljesítmény eléréséhez szükséges munkaráfordítást méri.

 Szervezetek (részlegek, irodák, üzletek, divíziók) teljesítményét akkor értékelik, ha a vállalat valamely elkülöníthető és vezetéssel rendelkező szervezetének mérhető teljesítményei vannak.

 Az egész vállalat teljesítményének értékeléséről. Ezt általában gazdasági jelzőszámok mutatják, mint pl. piaci részesedés, osztalék vagy jövedelmezőség. Általában pénzben mérik, de fontos lehet bizonyos esetekben más mutató is.

Az értékeléshez előre meg kell határozni a követelményeket és az értékelési szempontokat.

Az értékelés lehetőséget ad arra, hogy a vezetés megállapítsa, miként hajtják végre az általa meghatározott teendőket. Minden vezető folyamatosan értékel. Az elfogultság, tájékozatlanság, bizalmatlanság, túlzott bizalom vagy más, alapvetően érzelmi indíttatás miatt az értékelés azonban lehet pontatlan, sőt hamis. Éppen ezért kialakultak olyan módszerek, amelyek lehetővé teszik a teljesítmény annak valódi tartalma alapján való értékelését. A teljesítményt nem csak a vezetők értékelik. Az emberek maguk is tisztában vannak saját magukkal. Tulajdonságaik ismeretében önértékelő módszereket alkalmaznak, amelyek segítségével, előre megadott szempontok szerint beszámolnak munkájukról. Az önértékelés és a vezetői értékelés mellett az emberek egymást is értékelik. Minősítik egymást, tudják, kiben bízhatnak meg, kinek a munkáját kell fenntartással kezelni. (Vekerdi, 2004)

A humánerőforrás-gazdálkodás egyik legfontosabb részterülete az ösztönző és hatékony javadalmazási rendszer. A szervezeti célok sikere nagymértékben függ az alkalmazottak elkötelezettségétől. Ezt azonban a szervezet csak akkor remélheti, ha a munkavállalók erőfeszítéseit és teljesítményét megfelelően értékeli. Egy szervezet javadalmazási rendszerének elsődleges célja, hogy a teljesítmény és a javadalmazás közötti kapcsolatot saját anyagi lehetőségein belül megfelelően kezelje, ezért fontos a javadalmazás hatékonyságát növelő szabályok ismerete, amelynek segítenek abban, hogy méltányosság és következetesség érvényesüljön a munkavállalók erőfeszítéseinek elismerésében. (Gősi, 2006)

A gyakorlatban a szükségletek és érdekek érdekeltség formájában jelennek meg. A különböző egyéni és szervezeti érdekek összehangolása a belső érdekeltségi rendszeren keresztül valósul meg, mely a vállalati irányítási rendszer része. Az ösztönzési rendszer az érdekeltségi rendszer alrendszere, az érdekegyeztetés eszköze, amely az egyéni, a csoport és a szervezeti érdek koordinációját szolgálja. Valamely szervezet ösztönzési rendszerének működését az ösztönzésmenedzsment hivatott megvalósítani. Fő célja olyan ösztönzési stratégia, gyakorlatilag rendszerek kifejlesztése, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a szükséges emberek megszerzésével, megtartásával, motivációjuk és elkötelezettségük növelésével. (Tóthné,2000)