Állítás Átlag Szórá
s
Relatív szórás Vevőink megtartása érdekében elfogadható a költségek
növelése
1,21 1,03 0,03 Piaci pozíció fenntartása érdekében lehetséges a
költségszint növelése Költségtervet készítünk termékre, szolgáltatásra 1,29 1,15 0,04 A jövőbeni célt áttekintjük és ennek függvényében
döntünk
3,23 1,14 0,32
Forrás: Saját szerkesztés, Elemszám: 93 db.
A 7. táblázatból látható, hogy a piaci pozíció fenntartása érdekében a költségek növelését nem tartják lehetséges megoldásnak, illetve azt áthárítani nem tudják a vevőkre. Megkérdőjelezi a kapott válaszokat az, hogy ugyanakkor átlagosnak mondható a gyors döntéshozatal és a kockázatvállalás, valamint a jövőbeni cél áttekintése. A vezetők egyértelmű választ adtak arra, hogy a költségek alakulása jelentősen befolyásolja a szállítók kiválasztását, ezen keresztül a beszerzés alakulását, a minimális árszintet.
A költséggazdálkodás értékelésére a cash flow módszert alkalmazzák a költségeiket vizsgáló vállalkozások (csak 5 db vállalkozás van ilyen).
Az információkat leggyakrabban a vállalkozás könyvelője, tanácsadója segítségével állítják elő, és az információk rendszerbe foglalását és értelmezését
107
is döntő többségében külső segítséggel készítik. Ritkán fordult elő, hogy a vállalkozó saját adminisztrációja készíti elő az informális adatokat és a kontrolling jelentést hozzáértő szakember – kontroller – vagy maga az ügyvezető készítette el.
A vezetői ellenőrzés olyan vezetői folyamat, amely feltárja, hogy egy vállalkozás, részegységei vagy egyes munkatársai valóban a cél- és eredmény- orientáltan működnek-e. Az ellenőrzés akkor reális, ha a vállalkozás konkrét sajátosságaira, adottságainak és lehetőségeinek megfelelően valósul meg. A vezetői tevékenység egy önmagát javító folyamat, ami szükségessé teszi a visszacsatolást, mind a folyamat, mind a vezetői tevékenység tekintetében.
Az empirikus kutatások eredményei azt mutatják, hogy a mikro-, kis- és középvállalkozásoknál a költségeket, tevékenységet, vállalkozás döntéseit elősegítő kontrolling funkció a vizsgált vállalkozások csak 18%-ában jelenik meg. Ez azonban nem jelenti önálló kontroller vagy kontrolling szervezet létrehozását ilyen arányban. Az egyes vállalkozások közelebbi vizsgálata azt mutatta, hogy a vállalkozás vezetője igényli olyan információk rendszeres előállítását és rendelkezésre bocsátását, amelyek a kontrolling területére tartoznak.
A kontrolling szakmailag igényes és kiadással járó funkció, amelynek hozamát nem mindig látja közvetlenül maga előtt a vállalkozó. Ezzel is magyarázható, hogy a kontrolling funkcióval, illetve szervezettel nem rendelkező 82%-ból mindössze 5% tervezi a kontrolling funkció rövid távú, míg 10% a középtávú megvalósítását a vállalkozásban. Valamennyi vállalkozás a mikro vállalkozások közé tartozik.
Ugyanakkor a személyes beszélgetésekből az is kiderült, hogy a vállalkozások vezetői önmagukat igen költségérzékenynek, takarékosnak tartják, akik mindent megtesznek a költség-hatékonyság növeléséért. A kontrolling elterjedésének ilyen alacsony szintje a mikro-, kis- és középvállalkozási körben leginkább azzal magyarázható, hogy a vizsgált vállalkozások vezetőinek képzettsége meglehetősen vegyes képet mutat. Ezt részletesen bemutattam az előző fejezetben.
Ha feltételezzük, hogy minden diplomás mikro-kis- és középvállalkozás vezető pontosan tudja, mi a kontrolling, és azt akarja is alkalmazni, akkor
108
megközelítőleg a meglévő és a tervezett kontrolling funkciók aránya éppen a 40% közelében van. A középfokú vagy alacsonyabb végzettségű vezetőktől a költség-hatékonyságra való törekvés ugyan elvárható és tapasztalható is, azonban a megoldás, mint a kontrolling rendszer, illetve funkció alkalmazása az ismeretek hiányában szűk területre korlátozódik.
Tehát a kontrolling funkció önállóan igen kevés kkv vezetésében jelenik meg, és ott sem jelenti önálló kontroller vagy kontrolling szervezet létrehozását. Ezen a téren a fejlődési szándék és a fejlődés jelei ugyan érzékelhetők, de nem markáns módon.
A mikro- és kisvállalkozások vezetőinek közel 80%-a közvetlenül részt vesz a napi munkafolyamatban, részt vesz a termelésben, szolgáltatás nyújtásban, így közvetlen részese és irányítója is a kontrolling feladatoknak.
Összegezve az igény megjelenése a kontrolling felé mutat, azonban az operatív folyamatban résztvevő vezető gazdálkodási, néha engedékenységi kényszer alatt áll. A kis- és közepes vállalkozások egy részénél kifejezett kontrolling tevékenységről nem beszélhetünk, azonban a személyes munkavégzés és vállalatirányítás mégiscsak magában foglalja a kontrolling funkciót és rendszert.
A vezetői operatív irányítási rendszer ellene hat annak, hogy a vezetők formális rendszereket alkalmazzanak a tervezésben és az irányításban.
A fentiek alapján a H.1.b. hipotézist sikerült igazolni. A primer vizsgálat alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a költséghatékonyság mérésére nem áll megfelelő háttér-információ rendelkezésre, de az nem jelenti, hogy a döntéshozó munkája során ne használjon olyan adatokat, mely a releváns döntést megfelelően támogatják.
4.3. Vállalkozás teljesítménye
A stratégiai tervezést részben, vagy egészben végző mikro-, kis- és középvállalkozások pénzügyi teljesítmény növelése fontos feladata minden vállalkozásnak. Az éves tervek lényegében a vállalatban adott üzleti évben megvalósított projektek pénzügyi vetületei, melyek csupán az erőforrások felhasználásának és a realizált pénzügyi eredménynek az elérésére koncentrálnak.
109
A vállalat stratégiájának megvalósítása a stratégiai akciók végrehajtásán keresztül történik. Az üzleti terv sikerének azonban sok, nehezen számszerűsíthető és pénzügyileg még nehezebben megfogható befolyásoló tényezője van. Ilyen például a munkavállalók elkötelezettsége a cég céljai iránt, illetve a vállalat beszállítóinak fejlődése is.
Önmagukban a pénzügyi mutatók nem alkalmasak arra, hogy irányítsák a szervezetet, hiszen az intenzív verseny és a gyorsan változó környezet a visszatekintő jelleg miatt ez kevés a jövőorientált döntések megalapozásához.
20. ábra: Mikro-, kis- és középvállalkozások teljesítménymodellje Forrás: Chikán (2002)
A teljesítmény mérése és értékelése konkrét koncepció mentén kerül elemzésre, de már a felhasznált és kiindulást segítő teljesítmény-prizmamodell megmutatja a teljesítményre ható érintettek és az egyéb tényezők szerepét. (20. ábra)
A kiegyensúlyozottsággal kapcsolatos igények miatt azonban előtérbe kerül a nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés kérdése. A döntéshozók jobb információkhoz juthatnak a stratégiai célok eléréséhez szükséges lépésekről, ha nem csupán a pénzügyi jellegű teljesítményeket mérik. A nem pénzügyi jellegű mutatók általában jobban tükrözik azokat az immateriális értéktartományokat, melyeket pl. a számviteli szabályok nem ismernek el eszközként, és a vállalati folyamatok szemszögéből válnak inkább megfoghatóvá (pl. a K+F tevékenység
110
eredményeinek hasznosulása). A felmérési eredmények is igazolják, hogy azok a vállalkozások, melyek figyelembe vettek nem pénzügyi teljesítménymutatókat és ezek összefüggéseit kimutatták pénzügyi eredményességükkel, sikeresebben teljesítettek a piaci versenyben.
A jövedelmezőség a gazdálkodásnak egy abszolút jellemzője, azon egyszerű elvárásunkat közvetíti, hogy a bevételek haladják meg a ráfordításokat.
A jövedelmezőség átfogó elemzése során az egyes eredménykategóriákat valamilyen vetítési alaphoz viszonyítjuk, ez jelen esetben az árbevétel. A
„jövedelmezőség” szintjének azonosítása a vállalkozó által alkotott álláspontot és nem a pénzügyi mérleg adatait fejezi ki.
Megítélésem szerint a stratégiai, vagy üzleti jellegű tervezési tevékenységet végző vállalkozások esetében a tervezési tevékenység egyben oka és következménye is a pénzügyi teljesítmény növekedésének, tehát a két jelenség között összefüggés van. A kérdőíves felmérés alapján a vállalkozások vezetői arra a kérdésre, hogy számolnak-e valamilyen nem pénzügyi mutatószámot, 2011-ben 52,2% mondta, hogy igen, míg 2014-ben ez az arányszám 58%-ra javult.