Vezetési stílus Kötetlen, egyéni karizmatikus autokratikus Pozitív csapat megközelítés
Forrás: Vecsenyi, Ötlettől az újrakezdésig (2002)
Véleményem szerint a kis- és közepes vállalkozások szervezeti struktúrájából adódó rugalmasság eredményeként a klasszikus stratégiai koncepcióktól eltérő megoldások alkalmazhatók a reagálási képesség és az új környezethez való alkalmazkodás miatt. A különböző szektorokban működő kisvállalkozásokra más-más hatást gyakorol a makro- és mikro környezet.
MILNE és THOMPSON (1982) vizsgálata során azt állapította meg, hogy a kiscégek növekedését és fejlődését az alapján lehet megítélni, hogy a tulajdonos-menedzser mennyire képes követni a belső és külső környezet változásait, mennyire tudja ezt alkalmazni, adaptálni a vállalkozás működése során.
Tapasztalatok azt mutatják, hogy a kis-középvállalkozások többségénél az alapítói által vezetett cégek sokkal gyorsabban növekednek, mint az utódok által vezetettek. A kisvállalkozásokban a menedzsment a belső és külső környezetre vonatkozó információk egy részét képes összegyűjteni és azt reálisan értékelni.
A kisvállalkozások sikeres működése nagyban függ az egyedi kínálat előállítására alkalmas, rendelkezésre álló technológiától és az azzal összefüggő
48
innovációtól. A technológia a termelés módszertana, azaz a vállalati tudásban megjelenő információ. Az innováció egy ötlet piacon történő új bevezetése. A technológiát és az innovációt meghatározó információkat tudásbázisnak nevezzük. A versenyelőnyök megszerzésére, fenntartására törekvő vállalkozás tevékenységének szerves részét képezi a folyamatos megújulás, amely valami újdonság gyakorlati megvalósítása. Az innovációval kapcsolatos döntések alapvető jelleggel képesek befolyásolni a vállalkozás működését, ezért azok csak a vállalkozás többi elemével együtt, a stratégia egészébe beágyazva vizsgálhatók és értékelhetők. (MAGYAR, 2007).
A kisvállalkozások esetében a hiányzó „modern menedzsmentkultúra” igen sok esetben gátolja, illetve blokkolja a vállalkozásban rejlő innovációs potenciál realizálódását. Pedig az innováció – a generáló tényezők dinamizmusa révén – alapvetően befolyásolja a stratégiát. A jelenben kulcs-sikertényezőként definiált képességek a jövőben már alap-küszöbképességekké degradálódnak. Ma sikerre azok a vállalkozások számíthatnak, akik az újszerű szükséglet megjelenésének pillanatában képesek a megjelenő szükséglet kielégítésére. W. CHAN KIM és RENNÉ MAUBORGNE, (2008) Kék Óceán Stratégia című könyvében azt mondja, hogy az a vállalkozás számíthat igazán piaci sikerre, amelyik a differenciált termék létrehozásáért felelős innovációt képes összehangolni a költségcsökkentéssel.
A szakirodalom vizsgálata során megállapítható az, hogy a piac nem a stratégiai terv sikeres alkalmazását, megvalósítását veszi figyelembe, hanem a közvetlen piaci változásokra reagálási és az új környezethez való alkalmazkodás képességét.
A stratégiára vonatkozóan az egyes szemléletbeli megközelítések jól körülhatárolható csoportokat alkotnak. Egyes szerzők a stratégia jövőorientáltságát, cél-, illetve tervjellegét emelik ki, mások a vállalatok múltbeli magatartásában vélnek stratégiát felfedezni, vannak, akik a kialakítás és megvalósítás folyamatát emelik ki. Vannak olyan elgondolások is, amelyek analitikus és racionális modelleket alkottak, melynek erőssége a precizitás, és pontosan ezért nehézkesen alkalmazhatók a gyakorlatban.
A mikro-, kis-, középvállalkozások versenyképessége szempontjából fontos kérdés, hogy beszélhetünk-e a stratégiai tervezésről, és ha van stratégiai terv, akkor annak milyen az alkalmazhatósága, hatékonysága?
49
A kkv szektorban jellemző a rövid távú gondolkodásmód, hiányoznak a marketingtervek, és a vállalkozások nem, vagy csak felületesen ismerik a külső környezetet hatásait. A különböző szektorokban működő kisvállalkozásokra eltérő hatást gyakorol a makro- és mikrokörnyezet. JÓZSA (2005)
A stratégia tartamának körülhatárolásánál fontos, hogy a vállalkozás vezetése hogyan viszonyul a környezethez és a belső érintettekhez. Megítélésem szerint a kérdés az, hogy a stratégiai vezetés vállalkozik-e kezdeményező szerepre, akarja-e a vállalkozást felkészíteni a külső változásokra, vagy hagyja, hogy magától formálódjon. Az sem elhanyagolható, hogy a tulajdonos, menedzsment képzettségi, vagy iskolázottsági szintje milyen, illetve személyes attitűdjei a cég fejlődését, fejlesztését milyen módon befolyásolják. Az sem mindegy, hogy bevonja-e a gondolkodásba a végrehajtásban érintett munkatársakat, vagy részletekben határozza meg a megvalósítás módját, figyelembe veszi-e a munkatársak szakmai tapasztalatait, ötleteit.
Összességében a szakirodalom rámutat arra a kérdésre, hogy a cél kitűzése és a siker elérése milyen kapcsolatban van stratégia készítés módjával.
2.5. Kiemelt stratégiai menedzsment aspektusok
2.5.1. Stratégia és a környezet kapcsolata
A stratégiai menedzsment két szélsőséges megközelítése közül az egyik a külső környezetre helyezi a hangsúlyt (ipari szervezet gazdaságtana – industrial organization), azaz a stratégiaalkotás lényege az iparági környezet lehetőségeinek felismerése és a lehetőségek kiaknázását biztosító vállalati erőforrások megteremtése. A másik felfogás szerint a vállalatoknak a belső erőforrásaik és egyedi képességeik kiaknázását biztosító lehetőségeket kell elemezniük, és ezen erőforrások és képességek alapján dolgozhatják ki a stratégiákat. CSATH, 2004.)
A környezet egy adott szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. A szervezetek túlnyomó többsége figyeli a változásokat, próbál alkalmazkodni, és ha lehetősége van rá, igyekszik befolyásolni a környezet alakulását. Egy vállalat
50
akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást tűzi ki célul, az első lépés mindig a környezet elemzése. (HUSZTY, 1995)
A vállalkozások környezete is folyamatosan, sokszor alig észrevehető módon változik, amelyek lassan ugyan, de alapjaiban változtathatják meg a vállalkozói környezetet. A vállalkozások környezetükbe beágyazott módon fejtik ki működésüket. Környezeten a vállalati rendszerre ható tényezők összességét értjük: azon hatásokat, feltételeket, elemeket, amelyek befolyásolják a vállalat (és a vállalatot alkotó személyek, csoportok) viselkedését, mozgásterét. Stabil környezetben könnyű és egyszerű a tervezés, a piaci tendenciák hosszú távon jól előre jelezhetők.
A környezeti stabilitás azonban a 20. század második felétől kezdődően egyre kevésbé jellemző, a 21. századra pedig a legtöbb vállalat környezete turbulenssé vált. Egész iparágak jönnek létre vagy tűnnek el akár néhány év alatt. Előfordul, hogy a stratégiai tervezés időhorizontja egy évre vagy néhány hónapra csökken.
A környezet egymásra épülő, egymástól viszonylag jól elkülöníthető, s így külön-külön vizsgálható szintekből áll. A vállalkozást körülvevő környezetet réteges szerveződésűnek tekinthetjük, ahol az egyes szintek egymással összefüggő, de jól elkülöníthető teret képeznek. Az egyes rétegek hatásgyakorlásának időtávja és mechanizmusa eltérő. A stratégiai elemzés a külső réteg, a széles környezet elsődleges tendenciáinak azonosításával indulhat.
Ez a tartomány magában foglalja a tág makro környezetet, a világgazdaságot és a nemzetgazdaságot, az iparágak sorát.
2. Iparági környezet
4.Szervezet