Növekedési és szervezetfejlesztési kihívások

A kisvállalkozások döntően saját személyes vagy családi pénzügyi forrásokra alapozva jönnek létre, a vezetőnek szoros közvetlen kapcsolata van minden területtel, résztvevője az alaptevékenységnek is, nem csak a klasszikus vezetői feladatokkal foglalkozik. Szervezeti felépítésük egyszerű, a benne dolgozók személyes kapcsolatai azt eredményezik, hogy mind a formális, mind az informális szervezet ismertetőjegyeit megtaláljuk benne. Sok esetben jellemző például az úgynevezett klubkultúra (POÓR et al. 2001).

Több esetben egybemosódnak a mikro-, kis-, és középvállalkozások irányítási szerepei. Az ügyvezetőben gyakran egy személyben jelenik meg a tulajdonos és a menedzser. Az alkalmazott menedzser a rábízott vállalkozást vezeti, viszont a tulajdonos menedzser saját vagyonával felel, azt teszi kockára. Az alkalmazott menedzser mindig a meglévő helyzet adottságaiból indul ki. Arra törekszik, hogy az erőforrások optimális kombinációjával a lehető legjobb eredményt érje el. A stabilitást és az egyenletes fejlődést próbálja biztosítani a kockázatot minimalizálva. Az ilyen fizetett ügyvezetők többségében rendelkeznek vezetői szakismeretekkel, gyakorlattal, így természetszerűleg szervezetben, szervezettségben gondolkodnak. Ezzel szemben a tulajdonosvállalkozó alapvetően a jövőből, annak lehetőségeiből indul ki, kevesebbet törődve a jelen adottságaival.

Ahol az üzlet jelenti a prioritást, az erőforrások második helyre szorulnak. Az ilyen vezető szereti a váratlan eseményeket, a kockázatot a nagy eredmény reményében. A vállalkozó sokszor úgy érzi, hogy a szervezet, a hierarchia gúzsba köti, csökkenti mozgékonyságát, rugalmasságát.

A mikro- és kisvállalkozás vezetője nagyon gyakran a szakmai feladatokból is ki kell, hogy vegye a részét, holott a vezetői és a szakmai munka jó arányának kialakítása egy emberként nem egyszerű feladat. Ennek következtében gyakorlatilag önmaga alkalmazottja, alkalmazott menedzsere lesz.

72

A hazai mikro-, kis- és közepes vállalkozások jelentős részét a tulajdonos-menedzserek vezetik, irányítják. Az egyszemélyi vezetés előnye, a rugalmas reagálási képesség lehetősége. Minden fejlődési szakasznak megvan a maga kihívása. A fejlődési fázisokhoz kapcsolódó növekedési megoldásokat és krízis helyzeteket a 7. ábra mutatja be.

7. ábra: A vállalati növekedés evolúciós/revolúciós modellje Forrás: RABI (2001) Greiner alapján

Mint az élet minden területén, a vállalkozásoknál is egy nagyobb növekedési ugrást egy krízis előz meg, aminek eredményes megoldása vezet el a fejlődéshez. A fejlődési ugrást előtti pont a krízis pont. Ha ezt megoldják, indul az új, magasabb szintű életgörbe, ezzel együtt a gyors, dinamikus fejlődési fázis, ha nem sikerül megoldani, akkor jön a hanyatlás. LARRY GREINER 1972-ben alkotta meg klasszikus vállalati életciklus modelljét.

Egy vállalkozás kezdeti fejlődése relatív zökkenőmentes. Viszont a tevékenységek bővülése, a kihívások egyre összetettebb jellege, olyan zavarokhoz vezethetnek, melyet az ez idáig használt problémamegoldások nem működnek. Ilyenkor radikális változtatásra, újításra van szűkség, üzleti vagy működtetési oldalról. Ilyen megújulási szükséglet lehet a szervezetfejlesztés, új szervezeti struktúra kialakításával. A kis- és középvállalkozásoknál a kreativitás, illetve az irányítás szakasz jellemző a vállalkozás növekedése modellből, a többi a nagyobb közepes- és nagyvállalatok fejlődési szakasza. A kreativitás szakaszban a termékek, szolgáltatások létrehozása, termelő eszközök biztosítása

73

a legfontosabb feladat. A vezetést a kreatív irányítás jellemzi, ami szinte minden kezdő vállalkozó sajátossága, mivel a vállalkozó legtöbbször improvizál a vezetés terén. A vállalakozó egy személyben, vezető és alkalmazott, ennek megfelelően az időbeosztását szervezi, például délelőtt készíti a termékeit, délután tárgyal, mint egy vezető, este árusít. Ez a „mindenes vezető” 0-25 főig működőképes, efelett a szervezeti méret felett, már nem tud hatékonyan működni a cég. A vállalkozónak be kell látnia, hogy növekvő vállalkozását egyedül nem tudja vezetni, azzal, hogy minden irányítást a kezében tart, több kárt tesz, mint hasznot hoz. Megoldás menedzsment kialakítása, irányítási rendszerek és módszerek bevezetése. (RABI, 2001)

Az irányítás fázisában kialakítják a munkaköröket, elkészítik a munkaköri leírásokat, funkció szerint tagolják a szervezetet, funkcionális szervezeti struktúrát hozva létre. A vezető már egy 3-5 főből álló menedzsmentet irányít.

Ez a szakasz a kis és közepes vállalkozások jellemző szakasza. Itt a krízis akkor alakul ki, amikor a felső és közép vezetői szintek közötti feszültség nő.

Megoldás ebben az esetben a delegálás. A méret növekedésével egyre több rendszer épül be a vállalkozásba pl.: számvitel, értékesítés, beszerzés, kontrolling, illetve profit centerek jelennek meg. Ezek autonóm vezetőt kapnak, a felső vezetés jelentések alapján tájékozódik, és a stratégiára összpontosít.

Jellemzően ez már a középvállalkozások fázisa. A többi szakasz a dolgozat témája szempontjából indifferens.

Egy szervezet akkor tud a legjobban működni, ha alkalmazkodik a külső és belső adottságaihoz. A különböző fejlődési modellek összecsengnek abban, hogy 20-25 fős szervezetig látják működőképesnek az egyszemélyes vezetést.

Véleményem szerint a mikro-, kis- és középvállalkozások esetében is fontos a tevékenységek tudatos irányítása, valamint az erőforrások hatékony felhasználása, ezért a költségek folyamatos kontrollja is. A vállalkozások hosszú távú működése érdekében a mikro-, kis- és középvállalkozásoknak is érdemes elsajátítani a stratégiai költségmenedzsment alapelveit, és módszereit. A hagyományos, egyszerű költségnyilvántartásokon túl kell lépni, hogy több szemponton keresztül is értékelhesse egy kkv-vezető cége működését.

A növekedés-orientált kkv-knak mindenképpen túl kell lépni az egyszerű számvitelen és költségszámításon ahhoz, hogy tudatosan menedzseljék saját

74

fejlődésüket. Ehhez olyan eszközökre, és rendszerekre van szükségük, amelyek magasabb szinten és integráltabban fogják egybe az adott vállalat folyamatait.

A kkv szektor vezetőnek nagy része döntően személyes tulajdonságai és azon belül is elsősorban szakmai tudása alapján válik vezetővé. Különösen igaz ez a kis létszámmal induló vállalkozásoknál, ahol rendszerint a szakmát legjobban ismerő személy lesz az ügyvezető. Középvállalkozásoknál inkább a tapasztalt, menedzser-tudással felvértezett szakembereket alkalmazzák.

Összességében látható, hogy a fejlődési folyamatban a tudás, a hozzáértés kulcsfontosságú tényező. A vállalt képességei a tagok hozzáértésétől, valamint a szervezeti jellemzőktől függ. A tagokon belül a vezetők korlátozott (kognitív) képessége döntően befolyásolja a stratégia alkotás mikéntjét.