A stratégiában rejlő tudás és kapcsolatrendszer

SCHUMPETER volt az első, aki konzisztens evolucionalista érvelést használt ahhoz, hogy megmagyarázza a változást és a haladást. Ezzel több ponton segítette a modern közgazdaságtan fejlődését. Alapgondolata az volt, hogy a vállalatnövekedés a tapasztalati tanuláson alapszik és a szervezet jellemzőitől függ.

Minden vállalkozásnak vannak döntési szabályai, amelyeken csak akkor változtatnak, ha a vállalkozás profitja nem az elvárt mértékben alakul. A hogyan tovább kérdésére adott válasz minden cég esetében a legérdekesebb, hisz aki sikeres, az megtartani, sőt növelni szeretné eredményeit, a problémával küszködők ellenszert várnak bajaikra. A válasz stratégiai formálás útján keletkezik. Új elvárások a döntés után ráhatásra, vagy innováció révén keletkeznek. Az új gyakorlat megszerzése tulajdonképpen egy tanulási folyamat.

A tanulás a piaci verseny alapvető eszköze, a fennmaradás záloga.

„ A tanulás par excellente evolúciós folyamat. Evolúciós szemléletben a vállalati cselekvések, döntések és interakciók térben és időben egyaránt összekuszálódnak, kombinálódnak, versenyeznek és szelektálódnak” (KOCSIS, 2000).

60

A fejlődési folyamat a vállalatot olyan élő egyednek tekinti, amelynek működése és fejlődése az emberi cselekvés, döntés egymás melletti és egymás utáni sorában valósul meg. Egy cég jelenlegi és jövőbeni teljesítményeit a vezetők és munkatársak kvalitásai határozzák meg.

Ha megvizsgáljuk a menedzsment mix háromfázisú modelljét, a következő megállapításokat tehetjük, az a jó iránykijelölő, aki jövőszemléletű, jó problémamegoldó képességű, és jó megvalósító a munkatársaival együtt. Ez csak alkotó emberekkel együtt valósulhat meg. Mindehhez motiváltság, kommunikációs készség, nagyfokú tűrőképesség és fogékonyságra, kombinációs készségre van szükség. PORTER (1993) vizsgálódásai során igyekezett rámutatni a vállalkozások különböző tevékenységei és a kompetitív előny közti kapcsolatra. E téren sokkal inkább a nagyvállalatok vezetőinek viselkedését vizsgálta.

A stratégiaformálás két oldalról is vizsgálható, a racionális lépések, vagy a megérzések együtteseként. Albert Einstein teóriája: hit az intuícióban és az inspirációban. A képzeletet sokkal fontosabbnak tartotta, mint a tudást, mert azt vallotta, hogy a tudásanyag korlátozott. Akkor mi töltheti be a hagyományos stratégiai terv szerepét? Itt kerül előtérbe a konzekvens jövőkép kialakítása és a munkatársak elkötelezettségének megszervezése, melyet röviden érintettem a vállalkozói iskola ismertesése során. MINZBERG (1994) stratégia alapdefiníciója megmutatta a stratégia tudatos és spontán elemeinek összetartozását, melyet öt aspektusból vizsgált. Az aspektusok természetesen nem választhatók el egymástól. Figyelni kell arra, hogy a stratégia alkotás folyamatában a hangsúlyt mire helyezzük, mert a hangsúly eltolódása révén nem kapunk pontos és teljes képet a vállalkozásnál zajló eseményekről. A hangsúly lehet egyrészt belülről jövő változtatási kényszer, amit a lehetőségek váltanak ki, (pl. újabb rés felfedezése) vagy erőforrások kiaknázására irányuló kényszer, mely a vállalkozás tanulási folyamatát gyorsítja fel. Ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy a kkv szektornak kevés erőforrása van a piaci folyamatok befolyásolására.

A tudás egyszerre egy állapot és egy folyamat, mely jelentős mértékben beágyazódik a mikrokörnyezet valamennyi területébe. E környezetre hat az információ, melyet „megfoghatatlan tőkének” szoktak nevezni.

61

A mikro-, kis- és középvállalkozások stratégia alkotó problémája a stratégia és operatív gondolkodás nem megfelelő időben és helyen történő alkalmazása.

Tovább bonyolítja a stratégiaalkotás feladatát az a körülmény, hogy a stratégiai és az operatív gondolkodás egymást feltételező elemekből épülnek fel, melyek a következők: a stratégia egy egész folyamat, emocionális dimenzió, melyre jellemző a kockázatvállalás, kreativitás és a megfelelő bátorság. Ezzel szemben az operatív gondolkodás részlétekre terjed ki, amely mögött és mellett ott található a racionális dimenzió, a kiszámíthatóság, tervezhetőség és az óvatosság. Ezek az elemek az idő előrehaladtával, a különböző projektek befejezésével arányaikban megváltoznak.

A kreatív és adaptív elemek váltakozását láthatjuk a menedzsment mix esetében is, amely bemutatja a vezetési folyamat iránykijelölő, problémamegoldó és megvalósító fázisát. Az lesz jó iránykijelölő, aki jövőszemléletű, aki képes víziókat alkotni. A jó döntést minden esetben elemzések előzik meg, a probléma helyzetek analízise alapozza meg a döntést.

A vezetési folyamat utolsó eleme a megvalósítás, ami azt jelenti, hogy a feladatot általában mások valósítják meg. Mindebből az is látható, hogy a stratégia egy egész folyamatot átölelő emocionális dimenzió (környezetből táplálkozik), melyhez a kockázatvállalás, kreativitás és megfelelő bátorság párosul. A Renzulli-modell szoros kapcsolatba hozható a Minzbergi stratégia alkotási iskolákkal, valamint a menedzsment mix különböző fázisaival. A tehetséges embert a modell négy tényezőjének egészséges aránya jellemzi. A racionális képességek (közelítéssel IQ) kifejlesztését jórészt az oktatási rendszer végzi. Az emocionális kvóciens; EQ főképp a környezetből táplálkozik, olyan személyes képességeket jelent, mint a motiválhatóság, kommunikációs készség, team munkára való készség, meggyőző erő. A dinamikus környezetben dolgozó cégeknél az EQ-n belül szerepet kap az ún. AQ mérése. Az AQ (Adversity Quotient) a személyiségnek a megpróbáltatásokkal szembeni tűrőképességét jelenti (SZALONTAI, 2005). Az emberek a küzdőképességüket tekintve három csoportba oszthatók: mászók, táborozók és feladók.

A negyedik elem a kreaktív gondolkodás képessége talán a legértékesebb egyéni adottság. Magába foglalja a kognitív-, absztrakciós-, asszociációs-, kombinációs képességet, valamint fogékonyságot az analógiák felismerésére és az intuícióra.

62

„Minden vállalkozás rendelkezik bizonyos erőforrás készlettel. Ezek lehetnek fizikai erőforrások (tárgyi eszközök, emberi erőforrások, pénzügyi eszközök), eszmei javak (márka nevek) és képességek (innovációs képesség, vezető képesség)” (HUSZTY, 2000). Ez a tagolás – bár implicit módon, de elénk tárja a tudásnak a stock, illetve a flow megjelenését. Ezt vizsgálva láthatjuk, hogy a makro és mikro környezet is stock és flow tudás együttesét kínálja a vállalkozások felé. A létrehozott adatbázisok a vállalkozások részére nem minden esetben férhetők hozzá ingyen, ezek egy részéhez való hozzáférés komoly anyagi megterhelést jelent a vállalkozások számára.

„Az információ, a „megfoghatatlan tőke”(intangible assets) rendszerformáló szerepe ma még valóban nem olyan világos, mint a föld meghatározó tényező volta a hűbéri társadalmakban, vagy a gépekben megtestesülő ipari tőke társadalomszervező ereje a kapitalista világban. Nem is lehet olyan világos, hisz még éppen csak a küszöbén állunk az újfajta gazdasági berendezkedésnek!”

(HÁMORI-SZABÓ, 2004.)

Előttünk bontakozik ki a kognitív közgazdaságtan, amely a tudás létrehozásával, transzformálásával, megosztásával foglalkozó tudományterület, s nagy relevanciája van a cégéletre nézve. (MÉSZÁROS, 2002). Az üzleti élet területén a tudás felértékelődésével számolnak, és a tanulást tartják a cégsiker alapjának.

Megfigyelhető, hogy a tárgyi és a megfoghatatlan tőkeelemek speciális kombinációja a stratégia elemeiben jelentős hozzáadott értéket képvisel.

A tudástőke speciális tulajdonságokkal bír a hagyományos tőkeelemekhez képest. Ennek lényege, hogy megosztás és felhasználás révén növekszik, jelentős részben ezt a munkatársak birtokolják és nincs piaca, nem adható el. A tudásvagyon értékét csak becsülni tudjuk. A direkt mérés szinte lehetetlen. Egy vállalkozásban az emberek egyénileg és közösen birtokolt tudását intellektuális tőkével (a cégek nyitott halmazokként, hálószerűen kapcsolódnak) modellezhetjük. A központban a humán tőke helyezkedik el, és minden elem, ami a stratégiára hat, az intellektuális tőke által determinált.

Stratégiai módszertani szempontból a kkv-k a nagyokkal ellentétben nincsenek megfertőzve a hagyományos stratégiai tervezés módszereivel, így nincsenek szemellenzőkkel ellátva. A stratégia alakítását döntően befolyásolja, hogy induláskor miként kódolták a vállalkozás alapvető jellemzőit. (HISRICH, PETERS, 1991)

63

WICKHAM (2001) véleménye szerint négy stratégia kapocs – költségek, tudás, kapcsolatok, struktúra – adja a központi magját a versenyelőny létrehozásának a kis cégek esetében. Az üzletben a haladási irányt alapvetően a lehetőségek gyors felismerése dönti el. A kkv-k lehetőségeit megsokszorozza bizonyos üzleti területek fragmentáltsága.

A kapcsolati kompetencia személyek közötti, csoportok közötti interakciókat jelent, amely kooperáción, kommunikáción és bizalmon alapul. A kicsik nem mesterségesen szétdarabolt szervezetek, így a tudáshidak és a kommunikációs utak eleve rövidek. A döntési képességet, információ felszívási, kockázatvállalási hajlamot és innovativitást fejezi ki a kognitív képesség. A kicsik innovációs előnye – amely ellensúlyozza a nagyok tőkeerejét – három forrásra épít: ezek a gyorsabb adaptáció, rugalmasabb vállalatvezetés és hatékonyabb belső kommunikáció (ÁCS és ANDRETSCH, 1987).

A tudásmenedzsment nem más, mint a szellemi tőke növelését célzó törekvések összessége, mely megfogalmazható úgy is, hogy a „képesség a hatékony cselekvésre”. Ezen törekvéseket az teszi szükségessé, hogy sok esetben a vállalkozások nincsenek tudatában annak, milyen információkat birtokolnak. A legnagyobb probléma, hogy az információk tömegéből nem tudják kiszűrni a legfontosabb, a vállalkozás számára fontos ismereteket. A vállalkozások nem használják fel a sokszor drágán megszerzett információkat azáltal, hogy azok rendezetlen formában állnak rendelkezésre, vagy nem kerültek a meghatározott cél köré csoportosításra. (ABBOTT, 2000)

Összefoglalva, a különböző elemzések, megjelent publikációk egyértelművé tették számomra, hogy a vezető fontos szerepet játszik a meglévő tudás, alkalmazás, ösztönzés, és az innováció területén is. A mikro-, kis- és középvállalkozások számára az innováció fejlesztése nagy lehetőséget rejt magában. Ez akkor igaz, ha felismerik és kihasználják ennek jelentőségét és ezt céltudatosan beépítik a vezetési folyamatba. Ezért tartom stratégia szempontjából fontos tényezőnek az innovációt.