Kontingencia modellek

In document Karbantartásérettség-vizsgálat magyar ipari környezetben (Pldal 68-72)

5. A vezetési stílus

5.3 Kontingencia modellek

A kontingencia modellek a korábbi elméletek azon kritikai észrevételeit próbálják meg orvosolni, amely arról szól, hogy azok nem veszik figyelembe a vezetés környezetét. (Barbour, 2007) A kontingencia modellek alapján a vezetés szituációfüggő, az adott helyzetek száma

Vajna Zoltán A vezetési stílus

pedig végtelen, így a vezetési formák száma is korlátlan, vagy szinte korlátlan (Vámosi, 2005).

Azt gondolom, hogy az adott szituációkat nem csak az adott dinamikusan változó világ hozza létre, hanem a környezet, az adott közösség kultúrája is. Ezt bizonyítja House is a cikkében, mely szerint a kultúra meghatározza az adott vezetői stílusokat és azt is, hogy mit fogadnak el vagy utasítanak vissza az adott közösség tagjai (House, Wright, & Aditya, 1997). A korábbi elméletek elsődlegesen előíró vagy leíró metodikát alkalmaznak, ezzel szemben a kontingencia modellek „Ha-akkor” típusú válaszokat adnak (Bögel, 2002).

Kontingencia modellel több szerző is rendelkezik, melyek közül én a továbbiakban Fiedler elméletét, Hersey-Blanchard szituációs modelljét és House út-cél elméletét ismertetem részletesebben.

Fiedler szerint a vezetői hatékonyság azon múlik, hogy milyen a vezetői stílus és az adott helyzet, csoportszituáció jellemzőinek kölcsönhatása. Az adott csoportszituáció jellemzőit három dologgal lehetséges leírni. Ezek fontossági sorrendben a vezető és csoporttag kapcsolata, a feladatok strukturáltsága és a vezető pozíciójából fakadó hatalom (Peretomode, 2012) (Bakacsi, 2004). Az elmélet szerint ez a három tényező nyolc fajta szituációt határoz meg és mindegyikben másfajta vezetői stílus az eredményes. A vezetői stílust dichotómiával írta le éspedig úgy, hogy a vezetőnek a feladat-, vagy humánorientáltsága az, ami meghatározza a vezetői stílust (Verkerk, 1990). A mérése Warringtontól átvett Q-technikán alapul (Bakacsi, 1989). A 6. táblázatban ezeket a lehetséges szituációkat és az azokhoz tartozó vezetői stílusokat foglaltam össze.

Helyzet

/szituáció/ Vezető beosztott

viszony

Feladat strukturáltsága

Pozícióból fakadó hatalom

Vezetői beállítottság I.

legkedvezőbb jó strukturált erős feladatorientált

II. jó strukturált gyenge feladatorientált

III. jó strukturálatlan erős feladatorientált

IV: jó strukturálatlan gyenge kapcsolatorientált

V. rossz strukturált erős kapcsolatorientált

VI. rossz strukturált gyenge kapcsolatorientált

VII: rossz strukturálatlan erős kapcsolatorientált VIII. rossz strukturálatlan gyenge feladatorientált

6. táblázat: Ideális vezetői beállítódás a Fiedler modellben (Czuprák & Kovács , 2017) A pozícióból fakadó hatalom a vezetőnek a befolyásolási képességét jelenti. Ez a hatalma abból ered, hogy joga van felvenni és elbocsátani a munkatársakat, dönt a jutalmazás és a bér kérdéskörében. A hatalom gyakorlása egyértelmű szabályok, utasítások mentén történik és könnyen felismerhető, hogy a vezető pozícióból fakadó hatalma erős vagy gyenge.

Természetesen a vezető szempontjából az erős hatalom a preferált (Bakacsi, 1989).

A feladat strukturáltsága azt adja meg, hogy az adott feladat milyen szinten van lebontva, mennyire vannak meghatározva a végrehajtáshoz szükséges elemi lépések. A feladat

strukturáltsága azért van hatással a vezetés hatékonyságára, mert rosszul strukturált vagy strukturálatlan feladat esetében sem a vezető nem képes a feladat pontos megfogalmazására és így a beosztott sem fogja pontosan megérteni azt (Hendrix, 1976). A feldatok magas strukturáltsági szintje pozitív hatással van a vezető befolyásolási képességére. (Bakacsi, 1989) A feladatok strukturáltságát négy tényező befolyásolja Fiedler szerint: a cél egyértelműsége, a célhoz vezető utak variabilitása, a lehetséges jó megoldások száma és a helyes döntés ellenőrizhetősége (Verkerk, 1990).

A vezető-beosztott viszony arra ad választ, hogy mennyire elfogadott a vezető az adott szervezetben. A magas elfogadottsággal rendelkező vezető Fiedler szerint, anélkül is képes érdekeinek érvényesítésére, hogy élnie kellene a szervezet által biztosított formális hatalmával.

A három tényező közül a vezető-beosztott viszony egyértelműen a legfontosabb a három tényező közül (Bakacsi, 1989).

Fiedler elképzelését annak ellenére, hogy az egyik legelfogadottabb elmélet empirikus megalapozottságának köszönhetően, sok kritika érte. Kritizálták gyakorlati alkalmazhatóságát, hiszen a folyamatot nehéz a gyakorlatban megvalósítani, mivel a négy eszköz különálló alkalmazása több szervezetnek is gondot okozhat. Problémát jelent az is a gyakorlatban, hogy Fiedler javaslata szerint, mivel a vezetőt rendkívül nehéz megváltoztatni, hiszen a vezetési stílus az egyén személyiségének a része (Balogh G. , 2015), ezért azt javasolja a szervezeteknek, hogy a körülményeket alakítsák a vezető számára megfelelőnek, vagy az adott vezető számára kell olyan környezetet találni, melyben hatékonyan tud működni. (Berry & Bunning, 2006) (Uhl-Bien, Schermerhorn, & Osborn, 2014) További kritikai észrevételeket fogalmaztak meg a kutatók a módszertannal kapcsolatosan is, melyek többek közt felvetik, hogy a következtetések alacsony korrelációs együtthatókra épülnek, és többen kevésnek találják a szituációk leírására a három tényezőt. Mitchell és társai kritikát fogalmaznak meg a vezetői stílusra is. Kétségbe vonják, hogy az LPC (Least Preferred Co-Worker) skála kellően megbízható-e, hiszen kísérletek során, széles skálán szórt értéket kaptak egy nehezen változtatható tulajdonságra (Mitchell, Biglan, Oncken, & Fiedler, 1970). Bakacsi a szituációt leíró tényezők fontossági sorrendjét kritizálja a magyar viszonyok esetében. Meglátása szerint a pozícióból fakadó hatalom sokkal fontosabb, mint a másik két tényező (Bakacsi, 1989). Én azt gondolom, hogy Bakacsi felvetése mindenképp kultúrafüggő. A cikk írásakor a magyar vezetőket a magas hatalmi távolságtartás jellemezte, amely mára mindenképp enyhült, ezért azt gondolom, hogy ezt a felvetést harminc év távlatában érdemes újragondolni.

Hersey-Blanchard szituációs modelljét a beosztottak tudásának érettségi szintjére alapozta.

Az érettségi szint megnevezés az évek során a kritikákra reagálva sokat változott, volt fejlődési szint és jelenleg teljesítményrendelkezésre állási szint (Meier, 2016). Én a jelen dolgozatomban az eredeti megnevezést használom, mert így könnyebben kapcsolhatom a modellt a vele kapcsolatos szakirodalomhoz.

A modell jellegzetessége, hogy a vezetői stílust nem tekinti megváltoztathatatlannak, sokkal inkább amellett érvel, hogy a vezetőnek az érettségi szinthez kell alakítania a vezetési stílust.

Fontos, hogy mindig az érettség az, ami meghatározza a sikert eredményező vezetői stílust (Erdogan & Bauer, 2010). Például könnyen lehet, hogy egy munkatárs rendkívül jól tud gáz szolgáltatói szerződéseket kötni, de nincs tapasztalata az áramszolgáltatás kapcsán. Ilyenkor a modell szerint a gázszerződések esetében delegáló vezetői stílust, míg az áramszerződések esetében utasító vezetői stílust kell alkalmazni ugyanannál a személynél (Meier, 2016).

Vajna Zoltán A vezetési stílus

A Hersey – Blanchard szerzőpáros a dolgozók esetében négy különböző viselkedési stílust különböztetnek meg érettségüktől függően (R1-R4):

R1: a beosztottak semmilyen felelősséget nem vállalnak. Ennek oka, hogy sem képességeik, sem önbizalmuk nem teszi lehetővel, hogy azt megtegyék. Teljes a bizonytalanságuk a feladat irányába.

R2: a motiváció már megvan a dolgozókban, de a szükséges képességek még nem állnak rendelkezésre. A magabiztosság addig van meg, ameddig a vezetői utasítások és a támogatás tart.

R3: végre tudják hajtani a szükséges munkát, de nem akarják elvégezni. Lehetséges, hogy megvan az a képesség már, hogy önállóan is dolgozzon, de valamiért nem meri ezt a képességet alkalmazni. Rendszeres visszajelzésre van szüksége.

R4: a dolgozók esetében a motiváció és a tudás is rendelkezésre áll. Folyamatosan kommunikál a vezetővel az előre haladásról és szükség esetén képes jól dönteni (Matkó & Takács, 2016) (Nicolaas & Wilfred, 2014).

A modell alapján a vezetői stílust két dimenzió mentén tudjuk meghatározni. Ezek a feladatorientáltság és a kapcsolatorientáltság. A modellben a független változó pedig a dolgozók érettsége. Az 18. ábra ezt a kapcsolatot mutatja be:

18. ábra: Hersey-Blanchard szituációs modellje (Hersey & Blanchard, 1988)

A feladatorientáció azt magyarázza, hogy a vezető milyen formában adja ki, delegálja a feladatokat és a feladattal járó felelősséget egy egyénnek vagy egy csoportnak. A kapcsolatorientáció pedig azt mutatja meg, hogy milyen a vezető kommunikációja a beosztottak irányába. Ez magába foglalja az egy-, vagy többcsatornás kommunikáció formáját, a közlést és a hallgatást is beleértve (Hersey & Blanchard, 1988).

Ahogy korábban is írtam a vezetőnek a vezetési stílusát az irányított személy érettségi szintjéhez kell igazítani a maximális hatékonyság elérése érdekében. A szerzőpáros a modellben négy különböző vezetési stílust különböztet meg:

Utasító vezetés: ezt a vezetési stílust az alacsony kapcsolatorientáció és a magas feladatorientáció jellemezi. Ilyenkor a vezető egyértelműen kiadja a feladatot és meghatározza a megoldás formáját is, lépésekre lebontva. A vezető egyedül hozza meg a döntést.

S3- Részvételen

In document Karbantartásérettség-vizsgálat magyar ipari környezetben (Pldal 68-72)