TPM - Total Productive Maintenance

In document Karbantartásérettség-vizsgálat magyar ipari környezetben (Pldal 42-45)

4. Karbantartási rendszerek és stratégiák

4.3 Karbantartási rendszerek

4.3.2 TPM - Total Productive Maintenance

Kezdetben a karbantartási tevékenység az eszközök állapotának megőrzésére vagy helyreállítására irányult. A verseny növekedésével a karbantartás mára a termelékenység és a profit növelésének záloga lett (Fazekas & Pálinkás, 2009). Ez a mondás talán a legjobban a TPM rendszerek filozófiáján érzékelhető, hiszen ez már nem csak a karbantartásról szól, hanem a rendszer kiegészül az emberrel, a vállalati kultúrával és a különböző menedzsment- eszközökkel. Egy olyan karbantartási rendszerről beszélünk, melynek célja a hatékonyság fokozásával a termelékenység növelése. (Péczely C. , 2012) A TPM rendszere a Total Quality Management rendszer alapjaira építkezik és a teljes gazdasági társaság működésére hatással van (Bognár, 2019). Ezt a hatást úgy érhetjük el, hogy a karbantartási tevékenység részét képezze a kezelő személyzet aktív részvétele, motivációjának növelése, a karbantartási folyamatok és a berendezések folyamatos fejlesztése, az oktatás és legvégül, de nem utolsósorban a veszteségek folyamatos csökkentése. A TPM szemlélet alapján az alábbi veszteségekkel kell számolnunk, melyek mindegyike az emberi hozzáállásból (optimális működés nem ismerete, motiváció, emberi hiba) és az eszközeink rossz állapotából adódik:

 Eszközhiba miatti leállások.

 Beállítások és szükségtelen szabályozás.

 Várakozás és kisleállás.

 A lehetségesnél alacsonyabb teljesítmény.

 Indítás.

 Selejt és javítás (McCharty & Rich, 2004).

A veszteségek kiküszöbölésének nagyon fontos része a szervezeten belüli kommunikáció. A TPM rendszere kiemelten támogatja az üzemeltető és a karbantartó személyzet közti kommunikációt, a csapatmunkát (Kovács & Ködmön, 2000), hiszen így valósulhat meg a folyamatos fejlesztés (Ahuja & Khamba, 2008), azaz a Kaizen, ami sokkal inkább egy gondolkodásmódot jelent, semmint egy módszert (Németh, 2011). Nakajima szerint a

Vajna Zoltán Karbantartási rendszerek és stratégiák berendezéseknek 100%-os teljesítményen kellene üzemelniük 100%-os időkihasználtság mellett ahhoz, hogy megvalósulhasson a TPM célja a termelés támogatásában (Nakajima, 1988), mely azt eredményezi, hogy TPM olyan termelési környezetet igyekszik teremteni, melyben nem fordul elő nem várt termeléskiesés, leállás, baleset vagy környezetszennyezés (Ahuja & Khamba, 2008).

A TPM, ahogy a nevében is szerepel a termelés fő funkcióit támogatja. Ezek a termelés (Production), a minőség (Quality), a költségek (Cost), a szállítás (Delivery), a biztonság (Safety) és a morál (Moral). Ezeknek a funkcióknak a támogatása az alábbi rendszer működtetése által valósítható meg.

9. ábra: TPM keretrendszere (Ahuja & Khamba, 2008)

Ahogy a 9. ábra is mutatja, a TPM-nek négy alapvetése van és nyolc pilléren áll annak érdekében, hogy a kitűzött célok teljesüljenek. Az oszlopok mögött technikák vannak, melyek közül én most egyet fejtenék ki részletesebben, az OEE-t (Overall Equipment Effectiveness), amely a rendszer hatékonyságát mutatja be és az alábbi módon számoljuk ki (Smith & Hawkins, 2004):

𝑂𝐸𝐸 = 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑒𝑙𝑘𝑒𝑧é𝑠𝑟𝑒 á𝑙𝑙á𝑠 × 𝑡𝑒𝑙𝑗𝑒𝑠í𝑡𝑚é𝑛𝑦 𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟 × 𝑚𝑖𝑛ő𝑠é𝑔 𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟

Az OEE, mivel átfogó képet ad a teljes folyamatunkról, ezért talán az egyik legfontosabb mutató. Az OEE nem csak a menedzsment számára ad kritikus információkat, hanem a soron dolgozók is képesek általa bizonyos problémákat azonosítani és különböző szinteken tudják értelmezni. Az OEE növekedése képes megmutatni, hogy mennyire sikeres a vállalatnak a

folyamatos fejlesztési programja, mennyire dolgoznak a munkatársak a célok megvalósításán (Willmott & Mccarthy, 2001) azáltal, hogy éppen milyen bemeneti paramétereket alkalmaznak.

Az inputoktól függően mutathatja a teljes gyár teljesítményét, de akár csak egy adott berendezést is. (Rajput & Jayaswal, 2012) A Nakajima által kitűzött cél a mutatót illetően a 85% (Kövesi, 2003), ami a világszínvonal esetében 90%-os rendelkezésre állást, 95%-os teljesítményfaktort és 99,9%-os minőség faktort jelent (Afefy, 2013). Az OEE értékének fejlesztése két módon történhet. Kvantitatív és kvalitatív módon. Kvantitatív esetben a berendezéseink megbízhatóságát, a rendelkezésre állást javítjuk, míg kvalitatív fejlesztés esetében a gyártási minőséget fejlesztjük (Dulange, Pundir, & Ganapathy, 2014).

A három faktor mérési rendszerét Kövesiék az alábbiak szerint (10. ábra) ábrázolták.

10. ábra: Az OEE három faktorjának mérési rendszere (Kövesi, Erdei, Tóth, Eigner, & Jónás, 2010) Összefoglalva az OEE értékének ismerete a fejlesztési folyamatban támogat minket, miközben tisztában vagyunk a berendezéseink állapotával. Amennyiben az aktuális értéket nem tudjuk elfogadni, úgy javasolt valamilyen ok-okozat tényfeltáró vizsgálat alkalmazása és általa közelebb kerülhetünk a probléma gyökérokához. Az OEE fejlesztésének egyik legjobb módja az öntevékeny karbantartás alkalmazása, hiszen így a gyártásban dolgozók ideje korán azonosíthatják a hibát és megtehetik a szükséges lépéseket a berendezés állapotának stabilizálása érdekében (The Productivity Development Team, 1999). A gyártásban dolgozók elsősorban azáltal tudnak szerepet vállalni a karbantartásban, hogy megpróbálják megőrizni a berendezés állapotát, mérik az öregedési folyamatot és előre jelzik a hiba bekövetkezését (Dogra, Sharma, Sachedeva, & Dureja, 2011). Az állapot megőrzése az ápolás, a tisztaság fenntartása és a kisebb hibajavítások elvégzése által valósul meg (Péczely G. , 2007).

A TPM bevezetésének pozitív hatásai a teljes vállalaton érződhetnek. A TPM rendszer bevezetése és üzemeltetése direkt hatással van a termelés hatékonyságára, amely a minőségben, a költségekben és a szállításban is jelentkezik (McKone, G., & Cua, 2001). Egy karbantartási rendszert nélkülöző vállalat termelékenysége másfél – kétszeresére is nőhet, miközben a

Vajna Zoltán Karbantartási rendszerek és stratégiák költségei átlagosan 30% -kal csökkennek, csökkennek a nem várt termelés-kiesések (Gosavi, 2006) és az igényeket hibamentesen lesz képes szállítani. A munkakörök kiegészülnek, a karbantartók részben fejlesztőkké válnak, az üzemeltető személyzet, pedig karbantartóvá, ezáltal nő a rendszerekkel kapcsolatos megértés, ami pedig az OEE növekedéséhez vezet, illetve megoszlik a szervezeten belül a tudás és a tapasztalat. Az üzemeltetők és a karbantartók közötti feladatmegosztásnak eredménye, hogy nő az üzemeltetésen a tulajdonosi szemlélet (Anderson M. R., 2012).

A sok pozitív dolgon túl a TPM alkalmazásának vannak árnyoldalai is. Ilyen problémák lehetnek, hogy egy teljes bevezetés a vállalat méretétől függően akár 3-5 évig is eltarthat és rengeteg tanulás, papírmunka szükséges hozzá, nem beszélve a teljes és megrendíthetetlen menedzsment támogatásáról. A TPM bevezetését szintén akadályozhatja, hogy a társaságok jelentős része nem rendelkezik a bevezetéshez szükséges adatokkal és kultúrafüggő az alkalmazhatósága (Poduval, Pramod, & Raj, 2013) (Péczely G. , 2005).

In document Karbantartásérettség-vizsgálat magyar ipari környezetben (Pldal 42-45)