Javaslatok a fluktuáció csökkentésére

A nap folyamán a munka mennyiségének periodikus váltakozása jellemző vendéglátásban, hiszen nem ugyanaz a munka holtidőben (ekkor lényegesen kevesebb a vendégforgalom), illetve főétkezések idején, amikor megnövekedett számú vendégek vannak jelen a vendéglátó üzletekben. Szintén nem egyenletes a vendégek eloszlása szezonban (nyáron) és szezonon kívül (télen). Ezért fontosnak tartom, hogy a vezető tapasztaltan, előrelátóan tervezze meg az alkalmazottak munkaidőbeosztását. Abban az esetben, ha túl kevés a személyzet, az is jelentős károkat okoz ebben az iparágban. Ez alacsony színvonalú, silány szolgáltatás nyújtáshoz vezet, és nagy számú vendég reklamációval számolhatunk ebben az esetben. Természetesen mindennek a végeredménye a csökkenő vendégforgalom, ami a bevételekben is jelentkezik.

Ennek az ellentettje sem jó, ha túl sok a személyzet, abban az esetben az nem hatékony.

A vezetőnek nemcsak a beosztottait kell motiválni, hanem saját magát is. A szakmához való hozzáértésén, hozzáállásán (ehhez szorosan kapcsolódó gondolkodásmódján) keresztül képes arra a jövő vendéglátós szakembere, hogy az állandóan változó gazdasági, társadalmi, politikai helyzetben hatékonyan tudjon működni vállalkozása. A motiváció kapcsán a vezetőknek el kell ismerni a beosztottaik eredményét, dicsérni kell őket, ha jól dolgoztak, a vezetőknek pozitív megerősítést kell adniuk. Ezeket elérhető célok kitűzésével tehetjük lehetségessé. Meg kell teremteni a lehetőségeket számukra, hogy olyan célokat tűzhessenek ki, amelyeket reálisan el is tudnak érni. Felelősséget kell ruházni a dolgozóinkra, hogy fontosnak érezzék munkájukat, és megmutathassák képességeiket, meg kell adni a lehetőséget, hogy bizonyítsák, akár egy magasabb munkakörben is helyt tudnának állni. Ez rendkívül motiváló lehet. A stratégia részeként biztosítani kell a jövőképet, a lehetőségét annak, hogy a karrierükben előre is léphetnek az évek során, amennyiben jól dolgoznak.

A képzést még gyakorlatiasabbá kell tenni, ezért vissza kell vezetni a szakgimnáziumi képzésekbe az 1 hét iskola (pénteken is gyakorlat van), 1 hét gyakorlat rendszerét. A szakközépiskolákban 2 nap gyakorlatot, nyári gyakorlatot, és a felsőoktatási szakképzésben a duális képzés. A szakmai gyakorlatot csak és kizárólag gyakorló/nagy szakmai tapasztalattal rendelkező hiteles szakemberekkel kell megvalósítani. Ettől az egyik legfontosabb tényezőt, a hitelességet tudjuk átadni a diákoknak. Ahhoz azonban, hogy a szakképzéssel ne legyen baj, a szakképzésbe a következő 3 fontos elemet kell beépíteni.

1. Alapvető kompetenciák (memória, beszédkészség, mozgáskoordináció) és a szakmai elhivatottság hiányzik a rendszerbe bekerülőknél, ezeket kell az általános iskolákban megtanítani a diákoknak.

2. A vendéglátás területén a gazdasági kamara a szakképesítésért felelős miniszterrel kötött megállapodás alapján dolgozta ki a szakmai és vizsgakövetelményeket. Sajnos a követelmények összeállításának előkészítő munkálataiba nem vonták be a szakmai szervezeteket, ezért nem áll a megjelent SZVK-k mögött kellő szakmai konszenzus, néhány szakember egyéni véleményét tükrözik csak. Ezért fordulhatott elő, hogy nincs összhang a szakmai és vizsgakövetelmények és az elvárható követelmények között.

3. Az új szakképzési koncepció a gazdaság szereplőinek kedvez, hiszen a szakképzésben megerősíti a gyakorlati képzés arányát. A szakmai vizsga gyakorlati részére történő felkészítésért a gyakorlati képzést szervező a felelős. A vizsgaszervezés viszont jellemzően a szakképző intézmények feladata marad, annak összes felelősségével együtt. Nem kellően érdekeltek abban a gyakorlati képzőhelyek, hogy a diákok valóban le is tudjanak vizsgázni az érvényes szakmai és vizsgakövetelményeknek megfelelően.

A vendéglátásban a tanulókat munkaerőnek tekintik és csak adott munkahelyen szükséges ismeretekre tanítják meg.

Nagyobb hangsúlyt kellene fektetni a gyakorlati rutin elsajátítására, melyet csak éles helyzetben tud begyakorolni a tanuló. Anyagilag a jelenleginél nagyobb mértékben kellene támogatni a gyakorlati munkahelyeket, ezzel egy időben anyagilag nagyobb mértékben kellene támogatni a vendéglátós hiányszakmát tanuló fiatalt is a tanuló ideje alatt, ellenben kötelezni kellene arra, hogy a szakmunkás vizsgát követően legalább annyi időt dolgozzon belföldön, mint amennyit tanult. Ellenkező esetben vissza kellene fizetnie a magasabb támogatás összegét. A haladó munkahely befektetésnek tartja a tanulóképzést, a munkaerőpiaci változásokra előre reagál

ezáltal. A lehetséges munkatársát látja a tanulóban, de nincs semmiféle garanciája arra, hogy ez a befektetés nála fog kamatozni.

A HR javítását a kérdőívben feltett kérdésre a munkavállalók válaszai alapján egyértelműen abban látom, hogy a minőségi kommunikáció nagymértékben járul hozzá a sikeres munkavégzéshez. A pincérek kommunikációs tréningeken fejleszthetnék e kompetenciáikat. A jobb információáramlásnak és a feladatok egyértelmű delegálásának köszönhetően a munkavállalók pontosan tudják, mit várnak el tőlük vezetőik, mit kell teljesíteniük. Nemcsak szavakkal, intonációval, hanem non-verbálisan testünkkel is kommunikálunk. A kommunikációnk legyen lényegre törő és mindig az adott személyhez mérten tisztelettudóan fejezzük ki magunkat. Akár az egyik felettesünkkel, akár a vendéggel, akár egy kollégánkkal beszélünk. A példamutatás szintén hierarchikusan történik, a főpincérnek kell megmutatnia, hogy kell helyesen kommunikálnunk a vendégekkel, és kollégáinkkal a siker érdekében.

A szakmai kompetenciák bővítését elősegítik a szakmai továbbképzések, az állandó tanulás pedig arra ad lehetőséget a dolgozóknak, hogy naprakész szakmai ismeretekkel rendelkezzenek. Véleményük szerint egyénre szabott kompenzációs rendszereket kell kialakítani a munkáltatóknak, melyben az egyének számára a szakmai feljebbjutást is biztosítják

A humánerőforrás menedzserekre óriási feladat hárul (különösen a következő években) a különböző korosztályok eltérő motivációjának kezelésében. Amíg a Baby-boomerek szervezeti kötődése nagy (jellemzően egy munkahelyen dolgoztak egész életükben), addig az X generáció tagjai merészebbek és karrieristák, az Y-ok sokkal önzőbbek, anyagiasabbak és türelmetlenebbek, mint bármelyik őket megelőző korcsoportok, de vannak jó tulajdonságaik is, amiket kihasználhatna a vezető.

Az optimális kompenzációs program nagyon magas színvonalú munkavállalókat vonz, akik kiválóan teljesítenek (sok elégedett, visszatérő vendég), és ezzel lehetővé teszik a vendéglátó vállalatok számára, hogy azok maximalizálják a jövedelmezőségüket. Ezeket az ösztönző elemeket három csoportra oszthatjuk, pénzügyi, nem pénzügyi és belső tényezőkre. A pénzügyiek csoportjába tartozik például a bónuszok, érdemdíjak (törzsgárda), ösztönző fizetés.

A nem pénzügyiek csoportjába többek között a munkavállalók neveire szóló parkolóhelyek biztosítása, étkezési és utazási kedvezmények, névjegykártyák. A belső ösztönző elemek közül a munkavállaló személyes fejlődésének segítését, a vezetői döntésekbe való bevonást és a nagyobb szabadságot emelem ki a munkavégzés során.

A munkaerőhiány üzleti modell szintű kezelés azt jelenti, hogy nem parciális HR módszerekkel operálunk, hanem az üzleti modellt formálják át a menedzserek úgy, hogy a stratégiában megjelenik a hatékonyság növelése és a stratégiaváltás. Itt valójában a munkahatékonyság- növelés a megoldás. Vagyis adott munkaerőállománnyal nagyobb értéket állítanak elő, vagy adott értéket kisebb munkerő-állománnyal. A valódi fejlődés mindig munkatermelékenység-növelő. Tehát ez annyit jelent, hogy a cég kilép azon keretek közül, ami az iparágat jellemzi.

Az automatizálásnak köszönhetően véleményem szerint a vendéglátás a közel jövőben drasztikus átalakuláson esik majd át. A vállalati HR kezelés (toborzás, motiváció, teljesítményértékelés, karrierpálya, stb.). Ez valójában vállalati szinten megoldás, de mivel a szakirányú munkapiac korlátos rövid távon, ez egy zéró összegű játék: amit az egyik fél

megszerez, azt az iparág további szereplői elvesztik. A korábbi időszakokban alkalmazott költségcsökkentési stratégia (bér, üzemelési) helyett azt javaslom a vendéglátó üzletek vezetőinek, hogy új vendéglátó modellt alkalmazzanak, melyben tevékenységüket magasabb színvonalon látnák el az azt fizető képes piaci szegmens megcélozásával.

A képzés-fejlesztés vonatkozásában a vendéglátó üzletvezetők figyelmét az alábbi hat területre kell fordítani. Elsőként a stabilitást meg kell teremteniük, hogy az alkalmazottjaikban ne legyen félelem a munkahelyük elvesztését illetően. Másodsorban arra kell törekedniük a vezetőknek, hogy a munkavállalóik számára ne legyen a munka monoton. Ez a vendéglátásban könnyen kivitelezhető, hiszen minden vendég más habitusú, mindegyiket másképpen kell kiszolgálni a pincéreknek. Harmadsorban bíztatniuk kell az alkalmazottjaikat arra, hogy legyenek kreatívak a munkavégzésük során, ezáltal az egyéni autonómiájuk sokkal magasabb szintű lesz, ami a szervezetükhöz való kötődésüket még jobban megerősíti. Negyedszer az individualista munkavégzést fel kell váltani a csoportos munkavégzés, ennek eredményeként a beosztottak fontosnak érzik magukat a munkahelyükön, ami a korábbi fejezetben tárgyalt munkavállalói lojalitás kialakulásában jelentős szerepet játszik. Az ötödik fókusz elem a jutalmazás fontossága, amit az előző bekezdésben tárgyaltam. A hatodik faktor a kellemes munkakörnyezet kialakítása, ami a menedzsment feladata, hogy a munkavállaló jól érezze magát, amíg a munkaidejét tölti.

A vendéglátásban az életpálya modell bevezetésével lehetne csökkenteni a fluktuációt. A munkavállalóknak lehetőségük lenne arra, hogy eldöntsék, alkalmazottként, vagy vállalkozóként akarnak munkát vállalni ebben a szektorban. Mivel az életpálya modell kiszámítható, perspektívát ad, biztosítja a munkavállaló számára a szakmai és egyéni fejlődést, reálisan látok arra lehetőséget, hogy a most még nem működő rendszer a közel jövőben elfogadott és a munkavállalók között preferált eszköz legyen. Az életpálya modellhez létjogosultságához pozitív modellek, példaképek szükségesek, hogy a fiatalok felértékelődött szabadidejüket (akár hétvégéjüket) is feláldozva magasabb bért kapjanak, mint más szakterületen. A modell kis munkavállalói létszám esetén nem, csak ott működhet, ahol brigádban dolgoznak a munkavállalók.

Szekunder kutatásom során megállapítottam, hogy a hazánkban kevés tudományos igényű írás található a vendéglátás témájában. A jövőben hangsúlyosabb szerepet kaphatna ez az ágazat, és megjelenhetne új területként a magyar tudományos élet palettáján.

A 3.3. A kutatás korlátai alfejezetben részletesen írtam azokról a tényezőkről, amelyek gátat szabtak kutatásomban, de új perspektívában, és más régiókban lehet vizsgálni a munkaerő elvándorlását és a munkavállalók elégedettségét. Nemcsak melegkonyhás üzleteket, hanem italokat értékesítő egységeket, mint például borozók, sörözők, koktél bárok, éjszakai mulatók alkalmazottait is lehet vonni az elemzésbe. A vendéglátó vezetőkkel szakmai worksop–ok keretében lehetne kicserélni a tapasztalatokat egymás között. További lehetőséget rejt magában annak vizsgálata, vajon milyen eredményekre jutnánk Magyarország keleti régióiban, vagy a turisztikailag kiemelt területeken (Budapest, Balaton). További kutatás javasolt e témában, a vizsgálatba bevont személyek száma ehhez még kevés.