Globális leadership

Annak érdekében, hogy racionális alapokon meg lehessen fogalmazni, hogy a jövőbeli (globális) vezetőkre (leader-ekre) milyen lehetőségek és kihívások várnak szükséges meghatározni, hogy mit is értünk leadership és leader-ek alatt. Egy leader az akit azért követünk mert akarjuk, nem pedig azért mert kell. A leadership alatt azt értjük, hogy meggyőzni valakit hogy véghez vigye azt amit akarunk, illetve, hogy ne tegye meg azt amit mi mint vezetők nem akarunk, hogy megtegyen. A leadership egy kísérletileg szerzett

készség. Nem egy elvont, mint a tudomány vagy a matematika, ezáltal nem tanítható a klasszikusan vett értelemben (ed. Morse & Buss, 2008, p.50).

A „leadership” Chester Barnard 1948-ban megírta, hogy „rendkívüli mennyiségű dogmatikailag kijelentett ostobaság témája volt” (p.80). Ha 1948-ban ezt tudta állítani, amikor a vezetőkről szóló irodalmat, ha egy halomba rakták volna egybe, még akkor is csak egy kisebb méretű dombnak felelt meg, akkor vajon mit mondanak 2013-ban, amikor a vezetői irodalom megközelíti egy meglehetősen nagy hegy méretét? Egy másik kérdés, ami felmerül, hogy hogyan fejlesszünk jövőbeli vezetőket? Számos dolog változik. „Technikák, legyen az a technológia eszközei vagy a szervezetek szerkezetei változni fognak. Egyszerűen felsorolni a saját szakmai életünk során végbement technológiai változásokat egy egyszerű, de egyben időigénylő feladat lenne. Vegyük például a kommunikációs folyamatot egy menedzser és az ő személyzete között. A menedzser lediktált egy „memót” a titkárjának, aki majd előkészítette a memót melyet a menedzser áttekintett, aláírt, majd kiosztásra kerül a személyzet részére. Ma a menedzser leül a gépe elé, legépeli a kívánt szöveget és pillanatok alatt kézbesítve lesz a szervezet minden tagja számára. Gondoljunk csak a különböző emberi tettekre és kölcsönhatásokra, melyeket egy olyan egyszerű dolog, mint például az e-mail megváltoztatta az irodán belüli rutinokat – a technológia hatása nyilvánvalóvá válik (ed. Morse & Buss, 2008, p.51). Ez ugyancsak érvényes a jövőbeli vezetők fejlesztésére. A jövő technológiája, az intézményes szerkezetek és a szociális környezet változni fognak, de az alapelemek viszont nem.

A globális vezetők tudást és tapasztalatot tudnak nyerni hosszú- vagy rövidtávú külföldi kihelyezések keverékén keresztül, gyakori tengerentúli látogatások, multikulturális projektekben való részvétel által, illetve általános nyitottság révén a különböző kulturális háttérrel rendelkező egyének vagy ötletek felé, stb.

Ha összegezzük az idők során feltérképezett leadership modelleket és a kulturális normákat illetve megkülönböztetéseket, azt látjuk, hogy az egyre inkább globális világunkban, számos minta összegyűlt. Az alábbi jellemzők és, képességek hasznosak azon leader-ek számára akik kultúrközi környezetben dolgoznak (Kets de Vries M., 2006, p.184):

• karizmatikus tulajdonságok;

• csapatépítő készségek;

• nyitottság a változásra;

• érdeklődés más országok társadalmi-gazdasági és politikai élete iránt;

• azon képesség, hogy jó kapcsolatot képes kialakítani más kultúrákból származó emberekkel;

• jó nonverbális kommunikációs készségek;

• érdeklődés és annak megértése, hogy a kulturális különbözőségek hogyan hatnak arra, ahogyan az emberek gondolkodnak, viselkednek;

• viszonylagos folyékonyság egy második nyelvben (illetve érdeklődés a nyelvek iránt általában);

• könnyedség érzet, kulturálisan kétértelmű, sokszínű helyzetekben/környezetben;

• azon képesség, hogy jól dolgozzanak (és élvezzék) a multikulturális csapatokban;

• új helyzetekhez való alkalmazkodás;

Léteznek alapvető vezetői fejlesztési elvek és gyakorlatok, melyek összeegyeztethetőek a hagyományos leadership fejlesztési irodalommal és fontosak illetve szükségesek egy nagy teljesítményű szervezeti kultúra létrehozásához és annak fenntartásához, melyben tehetséges embereket motiválnak arra, hogy elérjék a teljes potenciáljukat, hogy globális vezetőkké válhassanak (ed. Morse & Buss, 2008, p.152). Ezek a következők:

• kezdj a munkaerő elemzéssel;

• létrehozni egy tisztességes és nevelő munkakörnyezetet egy globálisan különböző munkaerő számára;

• támogatást és elkötelezettséget tanúsítani a legfelső vezetés részéről;

• összekötni a globális vezetői fejlesztést a stratégiai tervezéssel;

• összekötni a globális vezetői fejlesztést a következetes tervezéssel;

• összekötni a globális vezetői fejlesztést az egyéni és szervezeti teljesítménnyel;

• visszacsatolás (feedback) intenzív programok;

A globális vezetők fejlesztése nem történhet meg egy vákuumban. A globális vezetői fejlesztésnek egy szervezet rendszereiben és eljárásaiban kellene gyökereznie, olyan formában, hogy az összes alkalmazott legteljesebb potenciáljukra legyenek fejleszthetők, legyenek kezdeményező készek és:

- többször viselkedjenek úgy tulajdonosok és vállalkozók, mint alkalmazottak vagy felvett munkaerők;

- megoldják a problémákat és sürgősség tudatával cselekedjenek;

- felelősségvállalása, hogy meg tud felelni az elkötelezettségeknek és képes megélni a szervezet értékeit;

- megosztanak egy olyan közös, globális leadership filozófiát és nyelvet, amelyek toleranciát tartalmaznak az ellentétes nézetekkel szemben és egy kísérletezés iránti hajlandóságot; és

- létrehoz, fenntart és alkalmazkodik rendszerekhez és eljárásokhoz, amelyeket arra terveztek, hogy mérjék és jutalmazzák ezen megosztott leadership magatartásokat; (O’Toole, 2001; In: ed. Morse & Buss, 2008, p.173).

A sikeres globális vezető betartja a helyi szokásokat, tiszteli a helyi hagyományokat.

A gazdasági globalizáció, a munkaerőpiac átértékelődése, az Európai integráció és a vele járó szabad munkaerőmozgás előre vetíti annak a lehetőségét, hogy a jól képzett, nyelveket beszélő magyar vezető egy nemzetközi vállalaton belül külföldi megbízást is kaphat. Felmerül a kérdés, hogy melyek azok a fő tényezőcsoportok, amelyre ilyen esetben a vezetőnek fel kell készülni? viszonylatában vajon melyiké a domináns szerep? A kutatások azt mutatják, hogy az egyénre mindig nagyobb erővel hat a nemzeti kultúra, mint a vállalati szokásrend. A kultúrával kapcsolatos buktatókat vagy éppen erőforrásokat sokkal bonyolultabb feltérképezni. Geert Hofstede 116 ezer alkalmazottat kérdezett meg 40 országban és kidolgozott egy olyan négytényezős keretet, amely egészen jól magyarázza a vezetők és a vezetettek munkával kapcsolatos attitűdjeit és értékrendjét. Ezek a következők:

- Individualizmus vagy kollektivizmus - Hatalmi távolságtartás;

- A bizonytalanság kerülése;

- Anyagias vagy minőségi élet;

Egy nemzet karaktere a kultúrájában gyökereztetik. A karakter mélyen beágyazott, következetes és viszonylag tartós viselkedésmintákra utal. Legyünk akár Európában, Amerikában, Afrikában vagy éppen Oroszországban a kulturális értékek „építőkockákként”

vannak jelen a magatartás és a cselekvés számára. Ez alapján, befolyásuk van a leadership gyakorlatok és az intézményes intézkedések felett. A kultúra tehát, egy nagyon összetett, komplex téma; a multikulturalizmus még annyira. Emiatt számos szerkezetet fejlesztettek a

kultúra egyszerűsítése végett. Ezek közül jó néhány, olyan dimenziókat mutat, be melyek specifikus kulturális típusokat hangsúlyoznak ki. Ezeket a dimenziókat az alábbiak szerint lehet összegezni (Kets de Vries, 2006, p.175):

• Környezet. Egy rendszeresen alkalmazott polaritási dimenzió, amely a

különböző utakat hangsúlyozza ki, ahogyan az egyének észlelik úgy a világot körülöttük, mint az emberi társaikat is. Néhányan jól tolerálják a

bizonytalanságot, míg mások elkerülik azt; néhányan az embereket jónak tekintik, amíg mások alapvetően gonosznak látják őket.

• Cselekvésorientáltság. Néhányan a „létezése” orientációt részesítik előnyben, míg mások egy „cselekvő” orientációt; egyesek rendelkeznek „belső”

fókusszal, a saját életük felett rendelkeznek irányítási érzéssel, míg mások

„külső” fókusszal, miközben érzik az irányítás hiányát.

• Érzelem. Néhányan érzelmileg képesek kifejezni magukat, míg mások képesek magas érzelmi irányításra és annak korlátozására.

• Nyelv. Beszédben és írásban egyes emberek a magas kontextussal rendelkező nyelvezetet kedvelik, részesítik előnyben (olyan nyelvezet mely

megkerüléseket használ és nehéz értelmezni), míg mások alacsony szintű kontextust használnak (pl. amelyet viszonylag könnyen lehet értelmezni).

• Tér. Vannak, akik jobban szeretnek a saját privát szférájukban lenni (és tiszteletben tartják a körülöttük levő társaik magánszféráját), addig mások jobban szeretik a nyilvános környezetet (és kevésbé törődnek mások privát szférájával).

• Kapcsolatok. A személyes és üzleti kapcsolatok folyamatában, egyesek az individualizmust és a versenyt követik, míg mások a kollektivizmusra és az együttműködésre számítanak; néhányan hiszik, hogy univerzális szabályok alkalmazhatóak mindenkire, míg mások személyre szabott (particularistic) szabályok mellett vitatkoznak, melyek a konkrét ügy jellemzőitől függenek.

• Hatalom. Néhányan abban hisznek, hogy a státusz az megvalósítható, míg mások csak a tulajdonított státuszt becsülik meg; vannak, akik az egyenlőséget részesítik előnyben és a képességek alapján megszerzett pozíció mellett állnak, míg mások a gazdaság szerepét, a születési előjogot és más hasonló tényezőket hangsúlyoznak ki.

• Gondolkodás. Vannak, akik deduktív megközelítéssel állnak a dolgokhoz, míg mások inkább induktív megközelítéssel rendelkeznek; néhányan részeikben elemzik a jelenségeket, míg mások meg egy holisztikus orientációval rendelkeznek, példákat és kapcsolatokat látnak egy szélesebb kontextusban.

• Idő. Néhányan monokronikus orientációval rendelkeznek (jobban szeretnek egy adott időben egyetlen dologgal foglalkozni), míg mások polikronikus orientációval (jobban szeretnek egyszerre több dologgal foglalkozni); egyesek a múlt irányába orientálódnak, míg mások a jelenre vagy a jövőre.

Ezen dimenziók mindegyikének van valami, amit ajánlani tud abban a keresési folyamatban, melyben a különböző kulturális környezeteket és leadership stílusokat próbáljuk jobban megérteni.

4. Következtetések

A kultúra, a nemzetközi sajátosságok és a kulturális sokszínűségből adódóan kijelenthetjük, hogy egy új típusú környezet, új típusú vezetőket követel meg. Ennek függvényében viszont fontos megállapítani azt is, hogy e új típusú vezetők esetében is, vannak olyan tulajdonságok, melyek az idő során állandóak maradnak, illetve olyan tényezők, melyek az idő során

változást igényelnek annak érdekében, hogy a vezetők megállják helyeiket egy globális kontextusban, környezetben.

3. táblázat: Állandó – Változó tényezők a vezető számára Állandó tényezők - hatékony leadership

jellemzők tulajdonságai

Változó tényezők, melyek fontosabbak a jövőben

Kommunikáció; Globális gondolkodás(mód);

Megosztott (közös) jövőkép; Kulturális sokszínűség értékelése;

Eredményekre való fokuszálás; Technológiai tudás fejlesztése;

Fogyasztó/ügyfél megelégedettségének biztosítása;

Partnerségek és szövetségek kiépítése;

A vezetés megosztása;

A közép-kelet-európai, illetve hazai vezetők körében elenyésző az összehasonlítások száma a nyugati társaikkal szemben, akár a készségek, akár a munkavégzés konkrét formái, módszerei vizsgálatakor.

4. táblázat: A hazai vezetők erényei (forrás: Világgazdaság, 2004. Május 18) A hazai vezetők erényei (nemzetközi felső vezetők véleménye alapján) megbízhatók

megélhetési vezető, akinek az ilyen módon elérhető, viszont más módon nem megszerezhető magasabb jövedelem az egyetlen motiváció a vezetővé válásban. A pozitívumok mellett a felmérések olyan tendenciákat is bemutatnak, ahol további fejlődés szükségeltetik. Ilyenek például az egyes eladási módszerekben való jártasság hiánya, a cégek túlságosan termék centrikus internetes fellépése, a versenyképesség és a vezetői képességek túlbecsülése (Roóz, J., 2006, p.36).

Amikor hatásos globális leader-eket kérdeztek meg (Goldsmith, M. et.al., 2003), hogy mi volt számukra a legerősebb erő a globális készségeik fejlesztésében, a legtöbben valamelyik elemet említik meg, az „5 T” - globális leadership közül: hagyomány (tradition), utazás (travel), képzés (training), transzfer (transfer) és csapat tanulás (team learning).

Viszont a leggyakoribb válasz az utazás: a megélhetés és a munkavállalás egy külföldi államban jellemzően az egyetlen legbefolyásosabb fejlődési tapasztalat.

Hova vezet mindez bennünket a jelenlegi szervezeti kontextus tekintetében? Ami egyértelműen kijelenthető, hogy a poszt-bürokratikus szervezetek egy új típusú szövetséget követelnek meg a vezető (leader) és a követőik között. Azon vezetők fognak kimagasló szerepbe kerülni, akik működőképesek tudnak maradni a kulturális sokszínűségben és tudják, hogy a sokféleség a hosszú távú fennmaradáshoz és a sikerhez vezet.

A globalizáció a számos alakjával mindig velünk voltak, Marco Polo, Colombus, Vasco de Gamma idejétől, egészen a 21-ik századi műholdak használatáig. Egy lehetséges mód arra, hogy megértsük a fogalmat, hogy úgy tekintsünk a globalizációra, mint egy egyidejű, átfedő hatása a „kozmetikai kultúráknak”, vagyis az üzleti, környezeti és társadalmi erők minden olyan személyre hatnak, aki vezetői pozícióban van, és aki hatásos eredményeket próbál létrehozni, gyors, viharos és nemzetközi változások közepette.

A jövő számára egy fő kihívást fog jelenteni, az a mérték, amelyhez a vezetők megegyeznek és megvalósítanak egy kohéziós látásmódot, amikor eltérő kognitív

készletekkel állnak szemben. Ebből sok kérdés felmerül, melyekre csak további kutatások során kaphatunk válaszokat:

• Hogyan támogatják a változás jelentőségteljes magyarázatainak a szerkezetét?

• Hogyan válnak sikeressé abban, hogy versenyző értékeket kell menedzselniük és/vagy eltérő racionalitásokat és értékeket foglalnak bele a keletkező szervezeti stratégiákba?

• Honnan merítik a hatalmukat és a törvényességüket (legitimáció), hogy cselekedjenek?

Bibliográfia

Bakacsi Gyula (2004): Szervezeti magatartás és vezetés. Scientia Kiadó, Kolozsvár.

Barnard, Chester I. (1948): Organizations and management. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Blanchard, Ken (2010): Vezetés magasabb szinten. HVG Kiadó, Budapest

Blanchard, Ken – Stoner, Jesse (2003): Full steam ahead! Unleash the power of vision in your company and your life. San Francisco, Berrett-Koehler.

Csáki György (1999): A nemzetközi gazdaságtan alapjai II. Távoktatási Universitas Alapítvány, Budapest.

Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. Aula Kiadó, Budapest.

Goldsmith, Marshall – Greenberg, Cathy L. – Robertson, Alastair – Hu-Chan, Maya (2003):

Global Leadership. The Next Generation. Prentice Hall, Upper Saddle River.

Horváth Tamás (2000): Az újjászülető nemzetállam. Az integráció és a globalizáció eltérő tendenciái. Élet és Irodalom. December 08.

Kets de Vries, Manfred F.R. (2006): The Leadership Mystique: Leading behavior in the human enterprise. Glasgow, Prentice Hall.

Kets de Vries, Manfred F.R. & Florent-Treacy, Elizabeth (1999): “AuthentiZotic Organizations: Global Leadership from A to Z.” INSEAD

Morse, S.R. and Buss, F.T. ed. (2008): Innovations in Public Leadership Development.

Armonk, New York; London, England, M.E.Sharpe.

Radó András – Réthy István (2011): Vezetési ismeretek. Saldo Kiadó, Budapest Roóz József (2006): A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest

Stoner, Jesse – Zigarmi, Drea (1993): From Vision to Reality. Escondito, The Ken Blanchard Companies

Streissler, Erich W. (2001): Globalizáció, tőkepiacok és az állam szerepe. Közgazdasági Szemle, Január, Budapest

In document Balassi Intézet (Pldal 158-164)