EFQM modell

Az Európai Üzleti Kiválóság Modell nagyon hasonló a Baldrige modellhez, kidolgozásához a Baldrige díj tapasztalatait vették alapul. A European Foundation for Quality Management (EFQM) szervezet hozta létre 1988-ban a modellt, a Baldrige modell egyfajta európai változataként. Az EFQM szervezetet Európa vezető cégei alapították azzal a céllal, hogy a TQM szemlélet terjesztésével nőjön az európai szervezetek eredményessége és hatékonysága. (Kövesi-Topár, 2006)

Az EFQM alapú önértékelés célja, hogy azonosítsa a szervezet erősségeit és gyengeségeit, majd meghatározza a fejlődés főbb irányait és a fejlesztendő területeket. Az Európai Minőségdíj egy pályázati rendszer, ahol a pályáztatás vállalati kategóriánként történik. Szakértői szervezet vizsgálja felül a vállalat által elkészített önértékelést, majd minősíti azt. Kiválónak minősülnek azok a vállalatok, amelyek a következő területeken sikeresek: eredmények, vevői irányultság, vezetés állandósága, folyamatok és tények alapján történő vezetés, alkalmazottak fejlesztése és befolyásolása, folyamatos- tanulás, fejlesztés, innováció-, partnerkapcsolatok fejlesztése, társadalmi felelősség. A pályázat végeredménye a legjobbnak járó Kiválóság Díj elnyerése, melynek erős PR hatása is van. (Angyal, 2009: 163)

Az EFQM modell alapkoncepciója a következő alapelvekre épül (Kövesi-Topár, 2006):

 nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz

 a vevő áll a középpontban

 központi szerepet kap a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében

 a folyamatok és tények állnak a középpontban

 a vezetés és a céloknak való megfelelés egységének fontossága

 a társadalom iránti felelősség

 eredményorientáltság

Az EFQM modell képessé teszi a szervezeteket arra, hogy: 1. értékeljék, hol tartanak a kiválóság felé vezető úton, 2. segít megérteni a kulcs erősségeket és az esetleges hiányosságokat, 3. segít kialakítani egy közös gondolkodásmódot, 4. integrálja a meglévő és a tervezett kezdeményezéseket, 5. segít kialakítani a szervezet irányítási rendszerének alapvető struktúráját. Az EFQM modell holisztikus áttekintést ad a szervezetről. (Rusjan, 2005) Az EFQM modell alapját képezik:

100

 a Kiválóság Alapelvek: amelyek bármely szervezet esetén nélkülözhetetlenek a fenntartható kiválóság eléréséhez, a kiváló szervezeti kultúra jellemzői,

 az EFQM Kiválóság Modell: egy keretrendszer, amely segít a szervezeteknek a Kiválóság Alapelveket és a Radar logikát átültetni a gyakorlatba,

 a RADAR logika: egy dinamikus értékelési keretrendszer, amely kijelöli a cél érdekében leküzdendő kihívásokat. (EFQM, 2013)⁴²

18. ábra EFQM modell Forrás: http://www.efqm.org

Az EFQM modell 5 Adottság- és 4 Eredménykritérium vizsgálatára épül, a 9 főkritérium 32 alkritériumot integrál. Az Adottságok terén található 24 alkritérium alapján méri fel a szervezet, hogy miként történik a feladatok megoldása, a tevékenységek kivitelezése, milyen módszereket alkalmaznak, azaz összességében azt mutatják be, hogy mit tesz a szervezet céljai elérése érdekében. A maradék 8 alkritérium által meghatározott Eredmény oldalon azt látjuk, hogy mit ért el a szervezet. Az Eredmények az Adottságokból erednek, az Adottságokat pedig az Eredményekből származó visszajelzések alapján lehet továbbfejleszteni. A tanulás, kreativitás és az innováció támogatja az Adottságok fejlesztését, ami viszont az Eredmények javulását okozza⁴³.

A TQM alapelvek megvalósulásáról tükörképet ad az EFQM modell. A modellt az EFQM tanácsadók javaslatai alapján rendszeresen felülvizsgálják, kritériumait korszerűsítik. A modell célja az is, hogy lehetővé tegyék a versenytársak összehasonlítását a versenyelőny megszerzése

42 EFQM Kiválóság modell (2013). EFQM Brussels. ISBN: 978-90-5236-687-6

43 http://www.efqm.org

101

és megtartása érdekében. Az európai vállalatok esetében az EFQM Kiválósági Modell presztízzsel rendelkezik, amit az is bizonyít, hogy az Európai Minőségi Díjra pályázó szervezetek száma folyamatosan nő. (Molnárné, 2000)

Sződi (2006) a hazai minőség díjak tapasztalatát összefoglalva kiemeli, hogy az EFQM minden területen használható, és a regionális minőség díjak alapját is ez a modell képezi. Mikó (2006) szerint Magyarországon is terjed az önértékelés, és a nemzeti és regionális minőség díjakra pályázatot benyújtó magyar vállalatok száma. Mikó (2004) a kkv-k minőségügyi feladatai között említi a teljesítménymérés, a minőségfejlesztési rendszerek és módszerek alkalmazásának szükségességét. A kkv-k versenyképességét növelő módszerek között kiemelt szerepet szán az önértékelésnek. Berényi László (2006) szerint a folyamatszemléletből érdemes kiindulni a stratégiaalkotás megalapozásánál, éppen ezért meghatározó tényezőnek, alapkövetelménynek tartja a szerző az EFQM modellt a menedzsment szemléletben.

4.5.3 Összegzés

Az EFQM modell Európában a legszélesebb körben alkalmazott szervezeti keretrendszer (Eskildsen és Dahlgaard, 2000), valamint a legtöbb regionális és nemzeti minőség díj alapját képezi. Az EFQM Kiválóság modell megkérdőjelezhetetlen TQM benchmark az európai vállalatok körében, és ezt az alkalmazás különböző szintjeihez kapcsolódó elismerések is erősítik. (Szövetség a Kiválóságért, 2007) Magyarországon 1996-ban a miniszterelnök alapította meg a Magyar Nemzeti Minőségi Díjat, melyet minden évben a Minőségi Világnapon adnak át a teljes körű minőségirányítás terén legjobb eredményt elért vállalkozásnak. A díjat pályázat útján lehet elnyerni. Az elismerés lényege, hogy nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérésében.

(Róth, 2006) A Magyar Nemzeti Minőségi Díj modellje megegyezik az EFQM üzleti kiválóság modelljével.

Jelen fejezetben bemutatásra kerültek a gyakorlatban alkalmazott kiválóság modellek, mert, ahogy azt a korábbi fejezetben megfogalmaztam, célom volt megtalálni azt a kiválóság modellt, mely az általam tervezett eszköz keretrendszerét adhatja. A Baldrige modell leginkább az amerikai nagyvállalatok körében terjedt el. Ezzel szemben az EFQM modellt az európai vállalatvezetők alakították ki saját kulturális jellemvonásaik mentén. Mivel Magyarországon is ez a modell a Minőségi Díj alapja, és közelebb áll a kultúránkhoz, mint a Baldrige modell, ezért az EFQM kiválóság modellt választom az általam tervezett CSR menedzsment eszköz alapjaként. Az EFQM modellt is folyamatosan alakítják, fejlesztik, új kritériumokat

102

integrálnak, vagy éppen alkalmazzák a keretrendszert egy teljesen új szempontú mérés kialakítására, mint ahogy ez olvasható Szabó Lajos (2017) könyvében. A szerző arról ír, hogy miként integrálták kollégáival a fenntarthatóság kritériumait a Project Excellence modellbe. A Project Excellence modell a projektek átfogó, komplex értékeléséhez nyújt keretet, melyet a Német Projekt Menedzsment Szövetség dolgozott ki 1996-ban az EFQM mintájára. A modellből azonban hiányoztak a fenntarthatósági szempontok, az innováció és a kreativitás. Az EFQM szervezet tagjai is felismerték, hogy a modellbe szükséges integrálni a fenntarthatóság elemeit, és ezt meg is tették a fejlesztése során (EFQM Framework for Sustainability elnevezéssel), de arról nincs tudomásom, hogy a Project Excellence modellhez hasonlóan készült volna CSR Excellence modell abban az értelmezésben, ahogy a CSR a disszertációban megfogalmazásra került.

A folytatásban a célom egy CSR kiválóság menedzsment eszköz kialakítása, amely segíti a vállalkozások vezetőit a CSR szemlélet menedzsment szintű alkalmazásában és a CSR kiválóság mérésében.

103

5. A CSR EMAT menedzsment eszköz és az elvégzett elemzések