Controlling az átalakított szervezetben

Ez a rész terjedelmi okokból kifolyólag nyilván még olyan mélységben sem képes tárgyalni a címben jelzett témát, mint a szervezeti kérdésekről szóló előző fejezet. Ezért itt arra törekszem, hogy egy nagyon általános áttekintés mellett egy-két kritikus kérdést részletesebben is bemutassak.

5.7.1. A programok fedezetszámítása⁹

Az átalakított szervezetben a program hallgatóihoz kapcsolódó képzési normatívákat, tandíjakat, valamint a program egyéb bevételeit a programra írják jóvá (lásd 5.5. ábra).

9Az intézetek és a kutatóközpontok fedezetszámítására hely hiányában nem térünk ki részlete-sebben, ugyanakkor főbb tételeiket az előzőekben már érintettük.

A program finanszírozza tehát az összes közreműködőt, legyen az oktató, informatikai szolgáltató, könyvtáros, vagy éppen pénzügyi adminisztrátor.¹⁰

A program költségei között elsőként a programigazgatás költségei szerepelnek, ame-lyek tehát kizárólagosan csak az adott program érdekében merülnek fel. A programmeg-valósítás osztott költségei között olyan, az oktatással szorosan összefüggő tételek talál-hatóak (például oktatói díj, teremhasználat), amelyek gyakorlatilag minden program esetében felmerülnek, és amelyek esetében az igénybevétel mértéke szerint kell és lehet az egyes programokra eső költségeket meghatározni. Végül olyan közvetett költség ka-tegóriák zárják a fedezetszámítás költségblokkját (például a gazdasági-műszaki admi-nisztráció költsége, központi keretképzés), amelyek már kevésbé okozathű kulcsok

10Természetesen nem a személyt, hanem annak szervezeti egységét. Bár a jelen felsőoktatási gya-korlatban ez nem is annyira természetes, hiszen az oktatók egyes költségtérítéses programok ese-tében külön megbízási szerződés kereese-tében végzik munkájukat. Az intézményen belüli egyéni megbízási szerződések – azon túl, hogy átláthatatlanok, illetve igazságtalanok azokkal szemben, akik kizárólag államilag finanszírozott oktatási feladatokat kapnak – főként azért problematiku-sak, mert nem finanszírozzák meg az oktató intézetének/tanszékének az adott programmal kap-csolatban felmerülő rezsiköltségeit

5.5. ÁBRA: Egy oktatási program fedezetszámítási sémája

FORRÁS: BCE Controlling Team [2008], 17. o. alapján

(például a program hallgatóinak száma) vagy éppen a program teherviselő képessége szerint (például programbevétel százalékában) terhelhetők a programra.

Ez utóbbiaknál maradva mindig nagy vita alakul ki a karok által gyakran csak „sarc-nak” tekintett központi keretképzési kötelezettségek körül. Ez a gyakorlat ugyanakkor a fejlett országokban is ismert, igaz, ott a mértékek szerényebbek, a bevételek 1-2%-át teszik ki (Dill–Sporn[1995], 226. o.).

Az előzőekben ismertetett tételek levonásával számított fedezet szolgál a kari általá-nos költségek finanszírozására és tartalmazza a karnál maradó eredményt.

Fontos figyelembe venni, hogy a programok 1–3 éves futamideje alatt a bevételek és kiadások időbeli ütemezése eltérhet egymástól (pl. jelentős marketingköltségek léphet-nek fel a program elején). Ezért a fedezeti cél elérése mellett a program folyamatos lik-viditásáról is gondoskodni kell. Ellenkező esetben az ábrán feltüntetetteken túl finanszí-rozási költségek is ráterhelhetők a programra.

Bár egyelőre a szervezeti szintű teljesítménymenedzsment kapcsán foglalkoztunk vele, mégis felvethető a kérdés: mire jó még a programok fedezetszámítása? A legfonto-sabb felhasználási lehetőségek a teljesség igénye nélkül a következők (Jenny [1996]

189–191. o. alapján):

• ár és létszám vonatkozású érzékenység-vizsgálatok végzése, ez alapján árazási dön-tések meghozatala és minimumlétszámok meghatározása;

• megalapozottabb lobbizás a képzési normatívák változtatása érdekében;

• éves kerettervezés mind a programigazgatóságok, mind az intézetek, illetve az intéz-mény egésze vonatkozásában;

• folyamatos vezetői kontroll gyakorlása terv-tény összehasonlítások révén;

• egyéni szintű teljesítménymérés, ösztönzési rendszerek működtetése;

• egyetemen belüli és egyetemközi benchmarking;

• hatékonyságjavító akciók egyes meghatározó költségtételek tüzetesebb elemzésével;

• stratégiai tervezés, fejlesztési források átcsoportosítása, kivonulási döntések megho-zatala a különböző programok több éven át megfigyelt jövedelmezősége alapján.

A listán végigtekintve úgy is fogalmazhatunk, hogy alig van olyan jelentős intéz-ményvezetői feladat, amely nem igényli a programszintű fedezetek meghatározását. En-nek fényében még inkább abszurd az a jelenlegi helyzet, hogy nagy intézmények mű-ködnek bármiféle megbízható kalkuláció nélkül.

5.7.2. Az oktatói közreműködés elszámolóárai

Ha valaki gondosabban átböngészi a fenti fedezetszámítást, könnyen megállapíthat-ja, hogy abban a legkritikusabb elem az intézményen belüli oktatói teljesítmények ellen-értékének meghatározása. Egyrészt azért, mert az egyik – ha nem a – legnagyobb költ-ségtételről van szó, másrészt pedig azért is, mert nincsenek egyértelmű elvek a transz-ferár meghatározására.¹¹A legkritikusabb kérdések a következők:

11Ezzel szemben a különböző infrastrukturális elemek és belső szolgáltatások költségeinek elszá-molására a szakirodalom számos javaslattal él (lásd pl. Jenny[1996], 194-205. o.).

• Mennyire legyen differenciált a transzferár az egyes oktatók esetében?

• Költség vagy piaci ár alapján számoljunk?

• Előbbi esetben hogyan vezethető le egy oktatott óra költsége? Utóbbi esetben mi a vonatkoztatási alap?

• Milyen kritériumoktól függ a teljesítményhez szükséges erőfeszítés mértéke (pl. hall-gatói létszám, az oktatás nyelve, a foglalkozás típusa, a képzés szintje), és hogyan ve-gyük ezt figyelembe a transzferár képzésénél?

Minthogy ezekre a kérdésekre nem létezik egyetlen tökéletes – csak több tökéletlen – válasz, a továbbiakban hangsúlyozottan nem egy ajánlást, hanem egy, a BCE controlling rendszerének demóváltozatánál alkalmazott egyedi megoldást mutatok be.

A munka során alapelvként szögeztük le, hogy a kialakítandó elszámolóáraknak:

• összhangban kell lenniük az egyetemi oktatók kapcsolódó teljes személyi ráfordítá-sával;

• nem térhetnek el túlságosan a hasonló oktatási feladatoknál tapasztalható piaci ár-szabástól;

• a különböző besorolású oktatók közötti jelentős jövedelem különbségek következ-tében kellően differenciáltaknak kell lenniük, de mégis aránylag egyszerűnek ahhoz, hogy az átterheléseket könnyen meg lehessen tenni (lásd 5.6. ábra);

• az oktató személyi költségén túl tekintettel kell lenniük az oktatási feladat nehézsé-gi fokára és a hallgatói létszámra.

5.6. ÁBRA: Érvek és ellenérvek a különböző differenciáltságú elszámolóárakkal kapcsolatban

*Oktatói kategóriák (Ph.D. hallgatók, tanársegédek, adjunktusok, docensek, egyetemi tanárok) egyetemi szinten átlagos személyi költségét tükröző elszámolóár

Mindezek alapján a transzferárak megállapítása az oktatói munkakörökhöz (tanár-segéd, adjunktus, docens, egyetemi tanár) rendelt, törvény, illetve kormányrendelet ál-tal garantált illetmények és az egyéb rendszeres juttatások alapján történt. Mivel egy ok-tatónak nemcsak az oktatás, hanem a kutatás is az alapfeladatai közé tartozik, így jöve-delmét e két tevékenységének együttes „értéke” kell, hogy kiadja. Az oktatók után járó tudományos normatíva átlagosan az oktatói személyi költségek 35%-át fedezi, ebből ki-folyólag az oktatási tevékenységnek (illetve vizsgaidőszakban: az ennek megfelelő vizs-gáztatásnak) a személyi kiadások 65%-át kell lefednie. A felsőoktatási törvény meghatá-rozza az oktatók kötelező óraszámát, ami heti 10 órát, azaz havonta valamivel több, mint 40 órát jelent. Ezzel kalkulálva megállapítható az 1 órára jutó óradíj, valamint an-nak járulékai.

Minthogy a felsőoktatási törvény minimumelvárását alkalmaztuk, a tárgyak éven-kénti tartalmi-módszertani kiigazítására, az órai felkészülésre és az oktatói adminisztrá-cióra fordítandó időt már nem áraztuk be; ennek „fedezetét” ugyanúgy a leoktatott óra utáni díj tartalmazza.¹²Az így kialakult óradíjat intenzitási szorzókkal korrigáltuk a hall-gatói létszám (létszám-kategóriától függően 0,7 és 1,3 közötti szorzó), a képzés típusa (alapképzés 0,8-as, mesterképzés 1-es, doktori képzés 1,2-es szorzó), és az oktatás nyel-ve (idegen nyelv 1,5-es szorzó) szerint. Külön séma alapján gondoskodtunk a szaksze-mináriumok és a vizsgáztatás elszámolásáról (a díj mindkét esetben egyenes arányos volt a hallgatói létszámmal), illetve kezeltük azokat a helyzeteket, amikor több oktató oktatott egy csoportot, vagy több csoport óráját tartotta meg egy oktató.

A programoknak az oktató egységek további osztott költségeihez (titkársági jövedel-mek, irodaszer-beszerzések, közüzemi és telekommunikációs költségek, irodahasználat után fizetendő bérleti díj, vezetői pótlékok) való hozzájárulását a fenti logika szerint szá-mított oktatói elszámolóárak fix százalékában határoztuk meg (rezsi óradíj).

Megítélésünk szerint a részleges (egy-egy programra kiterjedő) próbaszámításokhoz ez a módszer elégségesnek tekinthető. A kulcsok egy kar vagy az Egyetem egészére ki-terjedő próbaszámítás elvégzését követően, illetve a gyakorlati alkalmazás során fino-míthatók.

5.7.3. Tervezés és beszámolás, illetve minden, ami még hátravan

Véglegesített fedezetszámítási sémák, transzferárak és allokációs mechanizmusok birtokában elkezdődhet az operatív tervezés, amelynek két legkritikusabb eleme a felső-vezetői elvárások meghatározása, valamint a programigazgatóságok, intézetek, kutató-központok, illetve a központi vagy kari szintű szolgáltató egységek közötti „rendelések”

12Ha nem is áraztuk be a többi komponenst, saját és kollégáim oktatói tapasztalata azt mutatja, hogy egy leoktatott óra kb. 1,5–2-szer annyi további munkaidőt igényel. A tágabb értelemben vett

„oktatás” (vagyis: „nem kutatás”) így a heti 40 órás munkaidőből 25–30 órát (62,5–75%-ot) visz el. Ez nagyjából helyes is, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy az óradíjaknak és a vizsgadí-jaknak a szorgalmi és vizsgaidőszakok utáni periódusokra (szabadság) vonatkozó személyi ráfor-dítások fedezetét is ki kell termelniük.

előzetes egyeztetése. Ezek alapján párhuzamosan terveznek az egyes szervezeti részte-rületek (pl. a programigazgatóságok és az intézetek).

Az elkészült és magas szinten aggregált terveket a kari és egyetemi felsővezetők nem-csak saját elvárásaikkal vetik össze, hanem az egyes részterületi tervek egymás közötti konzisztenciáját is ellenőrzik. A tervek elfogadását követően a célszámokhoz vezetői fe-lelősséget és érdekeltséget rendelnek.

A vezető kontroll gyakorlását a terv- és tényadatokat egymás mellett feltüntető veze-tői információrendszerek támogatják, amelyek előre meghatározott tartalmú rendszeres beszámolók előállítására ugyanúgy képesek, mint tetszőleges időpontban kért, egyedi módon definiált kimutatások készítésére.

E vezetői információrendszerek működésének ugyanakkor elemi feltétele a szüksé-ges költség- és teljesítményadatok rögzítése és a controlling koncepció szerint definiált allokációja az analitikus rendszerekben. Vegyük észre, hogy leginkább az oktatásadmi-nisztrációs rendszerek (Neptun, ETR stb.) érintettek: az előbbi részben említett oktatói díj kalkulációkhoz és allokációkhoz a jelenleginél jóval pontosabb nyilvántartásokat kell vezetni, minden kurzust oktatóhoz és teremhez kell rendelni, mindenütt nyilván kell tartani, hogy adott hallgató mely oktatási programhoz tartozik stb.

A controlling eszközrendszer további két nélkülözhetetlen eleme:

• a tervezési, elszámolási és beszámolási folyamatokat és eljárásokat, illetve a kapcso-lódó feladat- és hatásköröket részletesen tartalmazó controllingszabályzat;

• valamint a controlling szervezet, amelynek feladata a rendszer kialakításán és lesza-bályozásán túl az érintett vezetők napi támogatása a tervezési feladatok és az elkészült beszámolók helyes értelmezésében, illetve a korrektív akciók meghatározásában.