Az egyetemi kormányzásról

Amint a 90-es évekre a vállalati szférában, a nagyobb nemzetközi vállalatok körében a vállalati kormányzás (corporate governance) paradigmája kiteljesedett, ez az irányítási forma vele szinte párhuzamosan számos nyugati felsőoktatási intézményben is polgár-jogot nyert. Az egyetemi kormányzás (university governance) kialakulása is hasonló okok-ra vezethető vissza, mint a nemzetek és a vállalatok kormányzása esetében: eltérő érde-keket képviselő (és érdekeiket ütköztető) szereplőket találunk a színpadon, amikor is nem kívánatos, hogy valamelyikük túlzott hatalomra tegyen szert mások rovására. A fel-sőoktatási intézményeknél is komoly társadalmi érdekek fűződnek a harmonikus, haté-kony működéshez – az egyetemi kormányzás paradigmája ezt hivatott elősegíteni.

Az egyetemi kormányzás egyik legfontosabb feladata a társadalmi és gazdasági kör-nyezet elvárásaihoz, igényeihez való igazodás és alkalmazkodás. Ennek keretében irá-nyítják a felsőfokú intézményben megtestesülő tudásbázis, szellemi és anyagi tőke, ok-tatási és kuok-tatási képességek hosszú távú fejlesztését és gyarapítását, az okok-tatási, kuta-tási és gazdálkodási célok összehangolását az akadémiai közeg és a társadalmi környe-zet céljaival – a versenyképes tudáspiaci intézményként való szereplést.

4.3.1. Az érdekháló tagjai

Az egyetemi kormányzás alapelveinek kidolgozásakor mindenekelőtt tisztázandó, hogy kik az adott intézmény működésében leginkább érintettek (az intézményi háló tagjai), milyen ezek egymáshoz való viszonya, milyen súllyal szerepelnek az érdek-hálóban. Tisztázandók az intézményi autonómia határai mind akadémiai, mind gazda-sági viszonylatban. Ezektől a tényezőktől függ, hogy milyen lesz a felsőoktatási intéz-mény célrendszere, szervezeti rendszere, hogyan oszlik meg a hatalom az egyes felsőok-tatási aktorok között, hogyan jön létre és működik a társult vezetés, valamint a többi ta-nácsadó, döntéshozó és végrehajtó testület, milyen az együttműködés az egyes szerep-lők között.

A szereplőket négy fontosabb csoportba sorolhatjuk: a külső szféra szereplői, az igazgatóság, az adminisztratív vezetők és az akadémiai szféra – ezek lesznek egyben azok a „hatalmi ágak”, amelyek között az egyensúlyt meg kell teremteni, mégpedig úgy, hogy mindegyik csoport érdekei érvényre jussanak.

A külső szféra szereplőinek csoportját az állam (mint tulajdonos, az adófizetők kép-viselője, a finanszírozásban jelentős részt vállaló főszereplő), a végső felhasználói szféra (ipar, mezőgazdaság, szolgáltatások, államigazgatás, közigazgatás stb.), a felsőoktatás működésének szabályozásában, irányításában, ellenőrzésében részt vevő szervek (MAB, FTT, rektori és főigazgatói konferenciák, egyéb állami szervek), a lokális és regionális ön-kormányzatok, a jelentősebb társadalmi szervezetek (kamarák, szakmai tudományos egyesületek, MTA), az esetleges szponzorok, támogatók, az intézményhez kötődő fonto-sabb vállalatok, intézmények, a sajtó, a hallgató családja, valamint egyéb, az adott intéz-mény céljaira, működési feltételeire jelentős hatást gyakorló külső szereplők alkotják. A má-sodik csoport – az igazgatóság – valójában az előzőekben felsoroltak, a „tulajdonosok”

képviselőiből tevődik össze. A harmadik csoportot a menedzsment, az intézmény

admi-nisztratív vezetői alkotják: a rektor, a főigazgató és helyetteseik, a dékánok, a karigazga-tók és helyetteseik, belső szervezeti egységek vezetői, a pénzügyi-gazdasági vezetők. A ne-gyedik csoportot az akadémiai szféra (az „egyetemi polgárok”) jelenti: az intézmény ok-tatói, az intézmény kuok-tatói, az intézmény alkalmazottai, valamint a hallgatók.

A társadalom a felsőoktatási intézményektől oktatási oldalról kiművelt emberfőket, intézményei és vállalkozásai számára megfelelő szaktudással rendelkező szakembereket vár. Kutatási területen az az igénye, hogy az intézmény nyújtson segítséget alap- és al-kalmazott kutatási problémái megoldásában (például járuljon hozzá gazdasági, tudo-mányos és kulturális versenyképességének erősítéséhez, a mindennapi életet tegye szeb-bé, könnyebbé). A társadalom ezeket a – sokszor nem is számszerűsíthető – közösségi igényeit képviselői révén közvetíti, az igazgatóságban meghozott stratégiai döntésekkel.

A professzionális vezetés a fentiek szellemében megfogalmazott célok, stratégiák, akci-ók megvalósításáért felelős. Az akadémiai szféra oktatási és kutatási funkciójában reali-zálódnak végül is azok az outputok, amelyekkel – mint a lánc végén megjelenő végter-mékkel – a társadalom találkozik. A 4.3. ábrán felvázolt körkapcsolat a negatív vissza-csatolás elvén működik.

4.3.2. Egyetem ≠vállalat

Nyilvánvaló, hogy a felsőoktatási intézmény „tulajdonosa” és tevékenységének fő ha-szonélvezője – az állam, a társadalom – nem képes jogait közvetlenül gyakorolni, nem képes a szükséges intézményi irányítást (stratégiák és tervek, feladatok meghatározása, szervezési intézkedések, beszámoltatás, ellenőrzés, felelősségre vonás) közvetlenül elvé-gezni. Ez még a nagyobb magánvállalatok esetében sem lehetséges, ahol pedig a tulaj-donosi kör akár néven is nevezhető, a vállalkozás kimenete pedig jól mérhető (termék, profit, osztalék, megtérülés, vállalat értéke, imázsa) vagy legalábbis megbízhatóan be-csülhető.

4.3. ÁBRA: Az egyetemi kormányzás szereplői

A hatalmi funkciók szétválasztására a felsőoktatásban is szükség van. Az egyetemi kormányzás kialakításánál azonban figyelembe kell venni, hogy a felsőoktatás sok te-kintetben eltérő vonásokat mutat.

Mindenekelőtt hangsúlyozandó, hogy a felsőoktatás esetében a tulajdonosi érdek-szféra sokkal összetettebb, és sokkal több szereplőt érint a felsőoktatási intézmény mű-ködése, mint egy vállalkozás esetében. Másrészt eltérő sajátosság, hogy az egyetemek, főiskolák outputja, a társadalom egyes szegmenseire gyakorolt hatása nehezen megfog-ható, ritkán számszerűsíthető, a nagy időállandó miatt a kedvező vagy káros hatások né-ha csak évek, évtizedek múltával ismerhetők fel és értékelhetők. Ami az irányítást illeti, egy kisebb vállalkozás esetében még elképzelhető, hogy a tulajdonos maga látja el a me-nedzseri feladatokat is, a felsőoktatási intézmények esetében azonban ez ma már teljes-séggel kizárt. Még az alapítványi vagy egyházi főiskolák és egyetemek mögött álló fenn-tartók is a kormányzás elvét követik, „ügynökeik” révén irányítják az intézményeket.

Ami talán a legjelentősebb eltérés – és erről a stratégiaalkotás kapcsán már szó volt –, hogy az egyetem tipikusan tudásalapú szervezet: magasan képzett, igényes alkotó mun-kára alkalmas, kreatív légkört igénylő, autonómiához szokott, tradíciókat tisztelő és vál-laló „önjáró” személyekkel. Ennek következtében az ipari irányítási módszerek mecha-nikus alkalmazása súlyos károkat eredményezhet – a kormányzás rendszerének kiala-kítása ezért fokozott gondosságot, kellő mérlegelést és óvatosságot kíván meg.

4.3.3. A tulajdonos megbízottja: az igazgatóság

Az irányító testület feladatait két csoportba sorolhatjuk. Ezek közül az első fontos fel-adat a pénzügyi egyensúly megteremtése: biztosítani kell, hogy több erőforrás álljon az intézmény rendelkezésére, mint amennyit felhasznál. Ezen funkció teljesítése erős, elő-relátó, realista és bölcs pénzügyi tervezést, menedzsmentet igényel. Az igazgatóság nor-mál esetben nem avatkozik be folyamatosan a költségvetés végrehajtásának részleteibe, amennyiben a költségvetést kiegyensúlyozottnak, „egészségesnek” találja (nincs hiány, az intézmény fejlődőképes). Pénzügyi csőd esetén azonban jogosult lehet a felelős veze-tőket szankcionálni, de akár le is cserélni. Az intézmény pénzügyeinek kézbentartása egy reális pénzügyi terv elkészítésével kezdődik.³Ez a pénzügyi terv megnevezi, és el-különítve felsorolja a bevételi forrásokat az állami támogatástól kezdve az egyes belső intézményi programokig, a tandíj és a fund raisingbevételekig, az elvárt pályázati alapo-kig, a megbízásos munkákig bezárólag. A pénzügyi terv kiterjed az egyetem mellett a ka-rok, az intézetek és a tanszékek bevételeire is. Az intézményi költségvetés másik oldalát a kiadások jelentik, különös figyelemmel az általános költségekre, az igazgatási célú ki-adásokra. Az igazgatóság által végzett monitoring ezen két oldal (bevételek és kiadások) mozgására, a fedezeti pont alakulására fókuszál, ezzel is garantálva az intézmény likvi-ditását, a pénzforgalom kívánatos alakulását, egészséges működés pénzügyi alapjait.

Egy másik fontos feladatra Lorange[2002] hívja fel a figyelmet: hozzájárulás az aka-démiai értékteremtéshez. Az igazgatóság felelős azért, hogy a küldetésnyilatkozat és a

3A tervezés operatív feladata a rektor által irányított végrehajtó apparátust terheli.

változó környezet összhangja fennmaradjon, az oktatási-kutatási struktúra pedig alkal-mazkodjon a megváltozott külső feltételekhez, időben reagáljon a kihívásokra, a régi és az új versenytársak lépéseire (benchmarking elemzések, a best practice tanulmányozá-sa, egyetemi marketing stb.). Akadémiai közegről lévén szó, a folyamatnak participa-tívnak kell lenni, lehetőleg alulról felfelé történő (bottom-up) megközelítéssel.

További feladat a stratégiai irány kijelölésekor az intézmény logikus portfóliójának megtervezése, megvalósítása és fenntartása.⁴A meglévő tevékenységi kör mellé lehet vé-letlenszerűen, divathullámokat követve – additíve – új szakokat, szakágakat, képzési formákat indítani, de ugyanezt el lehet végezni stratégiai tudatossággal is. Erre a kriti-kus feladatra döntőbíróként az igazgatóság valószínűleg alkalmasabb, mint az akadémi-ai vezetés, mivel döntéseiket kevésbé befolyásolják a professzori kör hagyományakadémi-ai, látó-köre, a helyi érdekviszonyok. A kezdeményezésnek természetesen a professzori kartól, az akadémiai vezetéstől kell indulnia – az igazgatóság kellő kritika után elfogadja, a jó akadémiai ügyet támogatja. Az elhibázott, rossz irányba mutató alulról jövő iniciatívák elutasításában az igazgatóság vétója segíthet a korábbi helyes stratégiai irányvonal meg-tartásában. Kevésbé fordulhat elő, hogy a karok összefogva egy helytelen, káros, rövid-látó kezdeményezésnek adnak szabad utat, vagy egy erőszakos kar (professzor) parti-kuláris érdeke érvényesül.

Egy-egy nagyobb befektetésnél, beruházásnál, beszerzésnél az igazgatóság feladata nem annyira a végrehajtási részletkérdésekben való döntés, mint inkább a projekt egé-szére vonatkozóan a szóba jöhető alternatívák vizsgálata, a legjobb változat kiválasztá-sa. Az a jó változat, amely beleillik az elfogadott stratégiai irányba és a célok megvalósu-lását segíti elő. Az igazgatóság feladata az elhatározott stratégiai akciók megvalósulásá-nak figyelemmel kísérése, a visszacsatolási rendszer kiépítése, a teljesítményeket értéke-lő jutalmazási és ösztönzési rendszer megalkotása és működtetése. Az igazgatóság sokat tehet ezáltal azért, hogy az oktatók, kutatók, alkalmazottak mintegy sajátjuknak érezzék az intézményt, amennyiben a jó működés hozamából maguk is részesednek.

A szerepek jobb megértéséhez az üzleti életből ismert irányítási formák (igazgatóság, kuratórium) adhatnak eligazítást. Az intézmény irányításában az igazgatóság három sze-repet játszhat (Neubauer[1997]):

• „Watchdog” típus: a kormányzás feladata ekkor alapvetően a teljesítmények figyelése és értékelése (monitoring). Az ilyen típusú igazgatóság szerepe hasonlatos egy hol-ding szerepéhez, amely főként az irányítása alatt lévő szervezet pénzügyeit tartja szemmel és stratégiai tervezésükbe, napi ügyeikbe nem szól bele. Vizsgálatai az ese-mények megtörténte után (after-the-fact) játszódnak le. Ezt a modellt alkalmazza pél-dául a Harvard University.

• „Pilot” típus: a másik végletet jelenti, amikor – a jó révkalauzhoz hasonlóan – a tes-tület megkísérli szinte kézen fogva vezetni az intézményt: kezdeményező, aktív szere-pet játszik a stratégiai irányok kijelölésében. Jól kiépített monitoring-rendszerrel köve-ti az eseményeket és nemkívánatos fordulatok észlelésekor post-acköve-tionteszi meg

kor-4E kérdéskör megalapozásához Mintzberg, March is jelentős mértékben járult hozzá felsőoktatá-si tárgyú műveivel. Néhány tanulmányukat lásd Jenniskens[2001].

rigáló lépéseit, és határozottan beavatkozik a rendszer működésébe. Ilyen modellt kisméretű, vagy nem állami tulajdonú egyetemeknél találunk.

• „Trustee” típus (vagyonkezelő, gondnok, kurátor): a két szélső eset közti kompromisz-szumos átmenetet takar: tanácsaival maga is részt vesz a stratégiai irányok meghatá-rozásában és a monitoring alapján a lényeges eltérések esetén beavatkozik az esemé-nyek menetébe, de napi operatív döntésekben tartózkodó.

Lorange[2002] bizonyítja, hogy egy ilyen speciális szervezetben, mint az egyetem/fő-iskola, az állami irányítású intézmények körében a „trustee” típusú irányító testület tart-hat igényt legnagyobb érdeklődésre. Megítélésem szerint a hazai állami intézmények ese-tében is ez az igazgatóság típus ajánlható, mint legkedvezőbbnek ígérkező formáció. Az ilyen típusú igazgatóság meghatározó, de nem kizárólagos szerepet játszik a stratégiai irá-nyok kijelölésében, de ugyanakkor a monitoring révén nagyvonalakban követi a fejlemé-nyeket, a pénzügyi helyzetet, illetve a stratégia megvalósulását, és jelentősebb eltérések-nél időben be is avatkozik az események menetébe. Szükséges azonban, hogy mindvégig megmaradjon az akadémiai vezetéssel egy harmonikus, proaktív, participatív partneri kapcsolat, ami csak vészhelyzetben válik keményebbé és egyoldalúbbá. Az egyetemi kor-mányzásnak ebben a változatában tehát a megbízó és a megbízott (ügynök) szereposztá-sa nem lesz egyértelműen beazonosítható. Mindemellett a tulajdonosok képviselőit (az igazgatóságot) illetően a klasszikus alapfelfogás itt is érvényesül: ha az igazgatóság az ál-lamot képviseli, akkor tagjait is az állam (vagy képviselője, a minisztérium) nevezi ki. (A je-lölésben természetesen más szegmensek – pl. a szenátus – is szerepet kaphatnak). Az akadémiai közösség belterjes választása helyett az igazgatóság választja ki és nevezi ki a fő adminisztratív vezetőket (rektor, dékánok, fő tisztségviselők), munkájukat értékeli, ju-talmazza, adott esetben őket felelősségre is vonhatja, sőt fel is mentheti.

4.3.4. Az egyetemi kormányzás hazai gyakorlata

A nagy ellátórendszerek reformjához a rendszerváltás utáni kormányok gyakorlati-lag nem mertek hozzányúlni. Az első átfogóbb jellegű kísérletet a felsőoktatás átalakítá-sa jelentette: a 90-es évek második felében – világbanki támogatásátalakítá-sal – beindított, majd lassan kifulladó modernizációs folyamatot a 2002-es kormányváltás keltette életre. A Csat-lakozás az Európai Felsőoktatási Térséghez (CSEFT) program 2002–2003-ban e reform mélyebb kimunkálását és megvalósítását tűzte zászlajára. A kormány az ellenzékkel nem folytatott egyeztetést (holott a felsőoktatást évtizedekre meghatározó reformokról volt szó), a felsőoktatás aktorai körében nem fejtett ki megfelelő kommunikációt (taka-rékossági okokból még az egyetlen havi rendszerességgel megjelenő Magyar Felsőokta-tás c. folyóiratot is megszüntette). Az ókonzervatív felsőoktaFelsőokta-tási közeg és az ellenzék együttes támadásai hatására a törvénytervezetből lépésről-lépésre hullottak ki az egyete-mi kormányzás kardinális elemei. Az elfogadott felsőoktatási törvényt ezután az Alkot-mánybíróság az egyetemi autonómia oldaláról támadta meg, és tette lehetetlenné a board típusú irányítás, az egyetemi kormányzás bevezetését.

Ma Magyarországon nem beszélhetünk egyetemi kormányzásról – a király meztelen.

Ennek hiányában az alfejezet címében jelzett téma érdemben nem tárgyalható. Amit

te-hetek, az az, hogy felvázolom a CSEFT kutatási anyagban megfogalmazott egyetemi kor-mányzási koncepciót, majd felsorolom azokat a fontosabb tényezőket, amelyek szabá-lyozásával a 2005. évi felsőoktatási törvény adós maradt, végül pedig rámutatok néhány súlyos, fenyegető következményre.

4.3.5. CSEFT javaslat

A javaslat az egyetemi kormányzás és autonómia elvi téziseit vizsgálva, a tömegokta-tást már megvalósító államok gyakorlati megvalósítási példáit elemezve és a hazai viszo-nyokra adaptálva megfogalmazta a professzionális egyetemi vezetés hazai modelljét, fel-vázolta annak bevezetési módját, kezdeményezte megvalósítását. Alapelvei a következő-képpen jelentek meg:

• Az 1993. évi felsőoktatási törvény eddig is csak az akadémiai autonómiát deklarálta és gazdasági autonómiáról nem beszélt. Az akadémiai autonómia kérdéseibe az ál-lam ezután sem kíván részleteiben beavatkozni.

• A gazdasági autonómia terén változás szükséges: az állam nagyobb beleszólást kap az intézmény fontosabb stratégiai jelentőségű döntéseibe és gazdálkodásába a board-ba delegált képviselői révén, a szakszerűség és a társadalmi-tulajdonosi érdek biztosítása céljából.

A professzorok, oktatók autonómiája tehát változatlan marad a hagyományos akadé-miai ügyekben. Továbbra is a tanácsok hatáskörében maradnának a tanulmányi ügyek, a tanterv, a tanmenet, az oktatói minősítések és hasonló kérdések. Az akadémia szféra és a menedzsment között természetesen szoros kommunikációs kapcsolat szükséges. Az in-tézmény rektorát a boardnevezi ugyan ki, de legalitását az adja meg, hogy mind a board, mind az akadémiai szféra bizalmát bírja. A stratégiai kérdésekben is mindkét félnek joga és kötelessége a javaslattétel, a véleményezés. A bottom-upés a top-down információáram-lás révén alakítható ki a közös értékrend, az erős és egységes intézményi kultúra.

A CSEFT által javasolt modernizált intézményirányítási rendszer az alábbi attribútu-mokkal jellemezhető:

• Az egyéni felelősség elvének fokozott érvényesítése a kollektív (testületi) felelősség-gel szemben.

• A boardés a rektor szétválasztott szerepén és felelősségén alapuló irányítási filozófia átvétele. A vállalati kormányzáshoz hasonlóan a boardigazgatósági, a rektor vezér-igazgatóihoz hasonló funkciót lásson el a hatáskörök, kompetenciák és felelősség vi-lágos elhatárolásával.

• A board of trustees típusú modell alkalmazása javasolt: katalizáló, stimuláló szerep-kört ellátva, a stratégiai kérdések és a pénzügyi helyzet kézbentartására koncentrál-va működik a kormányzó testület.

• A rendszer felállításakor a boardtagjait a fenntartó (állam, önkormányzat, egyház) nevezi ki, a későbbiekben pedig – tagok pótlásakor, lemondásakor, leváltásakor – a kinevezési jog a board-é.

• Az adminisztratív kulcsvezetők szenátus általi választása helyett a kinevezés elve ér-vényesüljön a rektor, a dékánok esetében. Elfogadottságuk mind a board, mind az

oktatói kar részéről fontos tényező. Az elfogadottság a hatékony kormányzás szük-séges feltétele.

• Az adminisztratív vezetők (rektor, dékán) kiválasztását komplex összetételű bizott-ság végezze (searching committee). A kiválasztásnál a bizonyított menedzseri képes-ségek és kompetenciák legyenek meghatározóak.

• A professzionális vezetés egész embert kíván. A rektor függessze fel oktatói és kuta-tói tevékenységét, a dékán korlátozza. Az elnök (rektor), a dékán a mainál hosszabb időtávra kapjon megbízást: olyan időtávra, amibe a stratégiai feladatok megvalósítá-sa és értékelése is belefér.

• A rektor, a dékán teljesítményét a boardértékeli (a megkötött szerződés és a kiépített monitoring rendszer jelzései alapján): jutalmaz vagy elmarasztal (érdekeltségi és ösztönző rendszer alkalmazása). A stratégiai célok, akciók nem teljesülése, a haté-konyság, a pénzügyi helyzet romlása stb. esetén az adminisztratív vezetőket a board leválthatja.

• Stratégiai kérdésekben a kezdeményezés mindkét irányból kiindulhat, a fontos dön-tések előkészítését bottom-upés top-downvéleménycserék előzzék meg.

• Az intézményi és a kari szintű tanácsok hatásköre korlátozottabb legyen. Akadémiai ügyekben (tanulmányi kérdések, tanterv, kollégák megítélése, oktatói és hallgatói ügyek, budget részletkérdései stb.) maradjon meg döntési jogköre. Stratégiai kérdé-sekben, alapvető pénzügyi kérdésekben tanácsadó szerepet töltsenek be.

• A hallgatói és alkalmazotti tanács létrehozása, leválasztása az oktatói tanácsról. A két tanács évente – stratégiai kérdésekben – közös ülést tart.

• Továbbra is megmarad az összoktatói értekezlet: funkciója tájékoztatás, tanácsadás, véleménykérés, véleményformálás. Professzorokból oktatási és kutatási kérdések megvitatására szakértői bizottságok alakíthatók.

• Az egyetemi polgárok közül a véleményt nyilvánítók javaslatait a végrehajtási felelős-ségük szerint súlyozva célszerű befogadni – ez a súly témánként változhat.

• A hallgatók szerepének átértékelése: az intézményi stratégiai szintű döntések meg-hozatalában súlyuk csökkentése, hallgatói ügyekben viszont önkormányzatuk erősí-tése. A szabad hallgatói véleménynyilvánítás jogának biztosítása.

• Kiemelt fontosságú a monitoring rendszer, az érdekeltségi és ösztönző rendszer ki-építése és működtetése.

• A bürokratikus szabályzatok szerepe csökken, helyébe a formális és informális kom-munikációs rendszer lép – e nélkül az irányítás nem működhet hatékonyan.

• A department-elvalkalmazása: a tömegoktatás (department) és a kutatás (research cen-ter) szétválasztása. Nagyobb létszámú oktatási egységek létrehozása, amelyek kiszol-gálják az intézményben futó valamennyi oktatási programot, gazdálkodnak az em-beri erőforrással, kielégítik az oktatási programok oktatási igényeit, egyes tagjaik részt vehetnek az intézményben folyó kutatási projektekben.

• Az egyetemi programok irányítására programközpontok létrehozása, amelyek az adott program erőforrásaival gazdálkodnak és a department-ektől a program szük-ségletei szerint veszik igénybe a szükséges szakembereket.

• A rugalmasabb emberi erőforrás gazdálkodás érdekében a közalkalmazotti törvény lazítása, az oktatói-kutatói mozgatás lehetőségének megteremtése.

• Kormányzati kötelezettségvállalás arra nézve, hogy egy kormányzati ciklusban az irányítási rendszer, a finanszírozás csak egyszer módosulhat, a nagyobb változások a kormányváltáshoz kapcsolódjanak.

• Egy ilyen összetett rendszerben, mint a felsőoktatási intézmény, az intézményi kor-mányzás akkor lehet igazán hatékony, ha erős szervezeti kultúrát sikerül kialakítani (elfogadott közös értékrend, hitek, rítusok stb.).

• A szerződések alkalmazásának elve az irányítás valamennyi szintjén (állam-board,

• A szerződések alkalmazásának elve az irányítás valamennyi szintjén (állam-board,