2. ELMÉLETI HÁTTÉR, ALKALMAZOTT MODELLEK
2.3 V EVŐELÉGEDETTSÉG MARKETING ÉS MINŐSÉGMENEDZSMENT MEGKÖZELÍTÉSBEN
46
2.3 V
EVŐELÉGEDETTSÉG MARKETING ÉS MINŐSÉGMENEDZSMENT MEGKÖZELÍTÉSBEN
47
Magyarországon az elmúlt két-három évtizedben a vállalatok életében olyatén átalakulás figyelhető meg, melynek egyik legfőbb jellemzője a vevői igények teljes körű kielégítésére vonatkozó igény. „Ennek természetes következménye, hogy a nyolcvanas évek végétől, a kilencvenes évek elejétől a vállalkozások életében előtérbe kerültek a minőségügyi rendszer kialakításával és hatékony működésével kapcsolatos kérdések. Ez ma a vállalati stratégia nélkülözhetetlen elemévé vált.” (Topár, 2001) A már többször említett minőségre számos definíció született már. A meghatározások változásában megfigyelhető a súlypontok koncepcionális elmozdulása. Napjainkban a stratégiát és vevőközpontúságot előtérbe helyező definíciók a legelterjedtebbek, mint például: „A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni. Vagyis a minőség az, amit a vevő elvár, azaz amivel a vevő elégedettsége, elismerése kiváltható.” (Szintay, 2005) Ha rendszerszemléletűen tekintünk egy szervezetre (amint a továbbiakban bemutatott EFQM Modell is teszi), akkor ide kapcsolható az alábbi definíció is: „A minőség a termék, rendszer vagy folyamat belső eredetű jellemzői összességének az a képessége, hogy teljesíti a vevők és más érdekelt felek követelményeit”. (Balogh, 2000) Mindezekkel összecseng az EFQM (European Foundation for Quality Management – Európai Minőségmenedzsment Alapítvány, 2012) definíciója, mely szerint a termék és szolgáltatás minőségének legfőbb bírája a vevő.
Modell
Több modell öleli fel a minőség fogalmát minőségmenedzsment szemszögből. Ezek közül én a fent említett definíciós összecsengések miatt az EFQM Kiválóság Modellt tárgyalom disszertációmban.
Emellett szól tovább, hogy egyre inkább előtérbe kerül az a képesség, hogy egy vállalat (akár termékein keresztül) állandóan meg tudjon újulni – és ezáltal mind magasabb és magasabb minőségi szintet tudjon elérni. Ehhez nyújt segítséget az EFQM modellje, az EFQM Kiválóság Modell. Az ezen a modellen alapuló EFQM Excellence Award-ot (EFQM Kiválóság Díj) 1992-től adják át, és az elterjedtségét és köztudatban való meghonosodását mutatja, hogy 2000-ben Európa 25 vezető vállalatának mintegy 60%-a az EFQM tagjai között volt található. (Szövetség a Kiválóságért honlapja)6
Ezen modell 9 kritériumának 32 alkritériumpontja szerinti önértékelést végrehajtva a cég képes lesz gyenge és erős pontjainak feltárására, több területet érintve a legmegfelelőbb fejlődési útjának azonosítására, vevői és dolgozói
6 Jelenleg több mint 800 partnerszervezete, tagja van az EFQM-nek.
18. ábra: AZ EFQM Kiválóság modell kritériumai Forrás: EFQM (2012)
48
elégedettségének felfedésére, stb. Összegezve tehát képes lesz a folyamatos megújuláshoz szükséges tényezők azonosítására.
A díj– hűen az általa hirdetett eszméknek – maga is változik, időről időre megújul. Az első években például még csak vállalkozások pályázhattak, 1996-tól azonban már közszolgálati szervezetek, 1997-től pedig már üzleti egységek valamint 250 főnél kevesebbet alkalmazó kis- és középvállalkozások is. További változás figyelhető meg a pontrendszerben. A maximálisan elérhető 1000 pont különböző százalékok mentén oszlik el a 9 kritérium között. Az idők során azonban egy kritériumpont állandó súlyú maradt: a vevői elégedettség mindig is a leghangsúlyosabb volt. (Szövetség a Kiválóságért honlapja) A százalékos elosztásban jelenleg is – holtversenyben – a legnagyobb súlyt (15%) képviseli a modellben.7
További változás volt még, hogy például a korábban „Folyamatok irányítása” néven futó kritériumot átnevezték „Folyamatok, termékek, szolgáltatásokra” (Processes, Products and Services), hogy ezzel is hangsúlyosabbá tegyék a termékek, szolgáltatások folyamatos fejlesztését, innovációját. Az ennek megfelelő 10%-os súlyon belül megjelenhet az ergonómia, ami szintén kapcsolódási pontot jelent disszertációm ezen fókuszával.
Az egységes európai pontozási rendszer lehetőséget teremt arra, hogy egy német, magyar vagy holland orvosi műszergyártó vállalat ugyanúgy tudja használni a modellt. (Nabitz et al., 2000) Az EFQM modellben a már említett vevőközpontúság leginkább a következőkben jelenik meg:
a szervezet azonosítja, megérti, és előre látja a jelenlegi és jövőbeli érdekelt felek (beleértve a vevők, munkatársak, partnerek, stb.) igényeit és elvárásait;
a szervezet elemzi a külső imázs- és márkaismertséget;
a szervezet piackutatást, vevői felmérést végez, és egyéb visszajelzéseket használ a vevők termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó jelenlegi igényeinek és elvárásainak meghatározására, valamint a termékekről és szolgáltatásokról alkotott véleményének megismerésére;
a szervezet használja a rendszeres felméréseket, a strukturált adatgyűjtések egyéb formáit, valamint a vevőkkel való napi kapcsolat során szerzett információkat annak érdekében, hogy meghatározza és növelje a vevői megelégedettségi szinteket. (Mikó-Szegedi, 2005)
Az önértékelésen alapuló díjmodell ismerete, a kritériumpontok áttanulmányozása, az egyes pontokon belüli információk folyamatos gyűjtése hozzájárulhatnak egy szervezet szisztematikus fejlesztési folyamatához. Az önértékelés egy (például a STEEP analízis jogi alfejezetében említett) szabvánnyal együtt alkalmazva a stratégiai menedzsment részét is képezheti. Hozzájárulhat továbbá az orvostudomány és a technika rohamos fejlődésével való lépéstartáshoz is. Az
7 Megjegyzendő, hogy a „Vevői eredménnyel” holtversenyben álló „Üzleti eredmények” kritérium nem független a
„Vevői eredménytől”, hanem annak részben már a következménye.
49
önértékelés segítségével felmérhetőek a szervezet erősségei, valamint a fejlesztendő területek is.
Szisztematikus alkalmazásával a szervezet teljesítménye folyamatosan javítható, a betegek, felhasználók, partnerek elégedettsége növelhető. A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények folyamatos mérése, a panaszokra való reagálás folyamatos csökkentése stb. hozzájárul tehát ahhoz, hogy a vevőkörre megfelelő hangsúly tevődjön. A méréshez azonosítani kell a külső és belső vevőket, s meg kell ismerni igényeiket, véleményeiket a szervezetről, annak szolgáltatásairól és végzett munkájáról. Hozzájárulhat ezenfelül a további fejlődés érdekeit szolgáló stratégiai terv kidolgozásához, és a továbbfejlődés irányának meghatározásához is. Mindezeken keresztül pedig visszahathat a szervezet versenyképességére is.
2.3.2 MINŐSÉGFOGALOM MARKETINGMENEDZSMENT MEGKÖZELÍTÉSBEN
A minőség definiálása a marketing megközelítésben különbözik a minőségmenedzsmentétől. Bár mindkét tudományterület elismeri a vevők szerepét a minőség megítélésében, a minőségmenedzsment megközelítésben elsősorban mutatószámok (indikátorok) mentén értékel a vevő: attól függ az elégedettsége, mennyi szempont mentén, milyen mértékben lettek kielégítve az igényei. Ebben az értelmezésben a termék elsősorban funkcionális tulajdonságai mentén versenyzik konkurenseivel. Kissé leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy a minőségmenedzsment minőségfelfogása addig terjed, hogy működő modelleket határoz meg, amelyek betartásával, követésével jó minőségű, magas színvonalú termékek állathatóak elő.
A marketing minőségdefiníciója az előbb említetteken túlmutat. Ebben az értelmezésben a minőség mindig szubjektíven észlelve jelenik meg. Ez azt jelenti, hogy racionálisan megítélhető tulajdonságokon túl mutató, észlelt minőségről beszélhetünk, amiben a funkcionális jellemzőkön túl szerepet játszanak például pszichológiai (érzelmi) szempontok is. Ez átvezet a vevőérték komplex fogalmára.
A vevők egy termék (szolgáltatás) mellett/ellen való döntésükkor a kínálati előnyöket a termék (szolgáltatás) megszerzéséhez és használatához kapcsolódó költségekkel vetik össze.
A potenciális előnyök egy vevő számára az alábbiak lehetnek:
a termék minősége (széles értelmezésben, de ez felel meg körülbelül a minőségmenedzsment által előtérbe helyezett funkcionális jellemzőknek);
a termékhez kapcsolódó szolgáltatástartalom (például pontos kiszállítás, garancia, stb.);
a személyzet/kiszolgálás értéke (kiszolgáló személyzet hozzáállása, hozzájutás kényelme, stb.);
az imázsérték (a termék vagy márka által nyújtott többletérték).
50
Különböző költségek merülhetnek fel a vevők részére a termék értékelése, megszerzése és használata során, melyeknek az alábbi elemei lehetnek:
ár (pénzben kifejezett ráfordítás);
időráfordítás;
használat során felmerülő költségek (pl. termékhasználattal járó tanulás, vagy üzemeltetési/fenntartási költségek, stb.);
pszichikai ráfordítás.
Mivel a fenti elemek különböző mértékben játszanak szerepet a különböző vevőknél, illetve egyazon vevő különböző döntéseiben, ezért fontos megkülönböztetni a potenciális és az észlelt vevőértéket.
Az észlelt vevőérték (Customer Perceived Value, CPV) a vevő által felismert és számára lényeges előnyökről, és az ehhez kapcsolódó – pénzbeli és nem pénzbeli – ellenszolgáltatásokról alkotott értékelés különbsége. A vevő a legjobb értékként észlelt kínálatot fogadja el. Emiatt a vállalatoknak állandóan kutatniuk és ismerniük kell a vevőik döntési szempontjait, preferenciáit.
A saját értékajánlat kialakításakor a konkurensek teljes vevőértékét kell kiindulási alapnak venni.
A vevőérték növelhető nagyobb funkcionális vagy emocionális előnyök nyújtásával, illetve a vevőköltség elemeinek csökkentésével is. (Kotler-Keller, 2006)
Modell
A minőség fogalombeli eltérései sokszor vállalaton belüli ellentétekhez is vezethet, amely megjelenhet többek között abban, hogy a műszakibb részlegek (pl. K+F osztály) a termék valóságos minőségére helyezné inkább a hangsúlyt, míg a marketingosztály a fogyasztó által észlelt minőségre. Előbbiek a termék funkcionális jellemzőit helyeznék előtérbe, míg utóbbiak az eladást segítő termékjellemzőket. Ezek feloldására különböző megoldási lehetőségek állnak a
19. ábra: Észlelt vevőérték modell Forrás: Saját szerkesztés
51
rendelkezésre (melyek közös jellemzője, hogy a K+F és a marketing „egyesül” a vevőközpontúság jegyében):
találkozók szervezései a vevőkkel, problémáik meghallgatása;
más vállalati funkciók (marketing/gyártás) és más szervezetek bevonása a fejlesztési projektbe;
a versenytársak termékeinek az elemzése, legjobb megoldások keresése;
a felhasználói reakciók és javaslatok mérlegelése;
a termékek és szolgáltatások folyamatos javítása a felhasználói igényekhez való visszacsatolás révén. (Vágási-Piskóti-Buzás, 2006, 46-47.o.)
A marketinghez kapcsolódó szakirodalmak tárgyalását jelen fejezettel zárom. A következő kifejtendő téma a termékfejlesztés, melyhez kapcsolódóan az ergonómia és használhatóság is bemutatásra kerül.