Számlaosztályok Kötelező Kötelező (összegfokozati) Opcionális Opcionális, összegfokozati Opcionálisan kötelező Opcionálisan kötelező, összegfokozati Rendeletben kötelező Rendeletben kötelező (összegfokozati) Végösszeg
1. számlaosztály 1 70 25 96
2. számlaosztály 21 1 2 26 9 59
3. számlaosztály 2 81 95 35 213
4. számlaosztály 33 35 8 76
5. számlaosztály 55 93 36 3 9 196
6. számlaosztály 28 12 183 1 25 1 250
7. számlaosztály 40 110 1 151
8. számlaosztály 5 15 8 26 9 63
9. számlaosztály 29 107 22 9 167
Végösszeg 111 13 475 1 288 1 277 105 1271
Forrás: saját szerkesztés az Egységes intézményi számlatükör 7. verzió alapján
Az intézményeknek ezen felül további alábontásra van szükségük, hogy a controlling adatszolgáltatásokat megfelelően el tudják végezni, ezért a Soproni Erzsébet Oktató Kórház 2017-ben közel 3500 főkönyvi számot használ a könyveléshez.
102
A felállított hipotézisem alapján az alábbi következtetésre jutottam:
H3/2 Az egységes intézményi számlatükör bevezetése segíti az osztályos controlling tevékenységet.
Az egységes számlarend fő célja, hogy az intézmények egységes gazdálkodást, könyvelést működtessenek, ezáltal a tevékenységük egyszerűbben összehasonlíthatóvá, átláthatóvá válik, megkönnyítve a Banchmarkt feldolgozást is. Az egészségügyben dolgozó gazdasági szakemberek, controllerek évtizedek óta küzdöttek azon, hogy egységes struktúrába rendezzék az adatokat, hogy az intézmények működéséről egységes képet kapjanak.
A hipotézisem csak részben igaz, mivel a bevételek viszonylatában osztályos szinten az adatok pontatlanok, ezért a controlling kézikönyv módszertana se a főkönyv adataival dolgozik, hanem naturáliákból, azaz a tényleges pénzforgalomból és a visszaigazolt teljesítményekből számolja az osztályos bevételeket.
A költségek szempontjából negyedéves osztályos bontásban pontosak az adatok (havi szinten lehetnek eltérések), ezért az osztályos controllingnak megfelelő alapot biztosít.
A controlling szempontjából kiemelkedően fontos az egységes számlarend és az új államháztartási számvitel, mivel megfelelő keretet biztosít az intézmény menedzsment igényeinek megfelelő vezető orientált pénzforgalmi és üzemgazdasági számvitel kialakítására.
Ezáltal a controlling számára a pénzforgalmi és üzemgazdasági adatok a számvitelből megfelelő időben, gyorsan és viszonylag egyszerűen lekérdezhetők és feldolgozhatók, ami gyorsítja a döntések előkészítését, illetve a menedzsment információval való ellátását.
Korábban az üzemgazdasági könyvelés nem volt kötelező, ezáltal vezetői döntéstől függött annak működtetése. A jelenlegi törvényi szabályozás hiányában sok esetben pontatlan, hiányos adatokat tartalmaztak131 és nem megfelelő időben készültek el. Ez nehezítette a controlling tevékenységeket, mivel folyamatos ellenőrzéseket és javításokat, korrekciókat kellett végezni az adatokon.
5.6 Likviditás controlling
A likviditás controllingnak az alapvető feladata, hogy teljes körű, naprakész, hiteles adatokkal lássa el a menedzsmentet a rövidtávú (egy éven belüli) pénzügyi helyzetről, mind a bevételek, mind a kiadások szempontjából. Alapvető célja viszont az intézmény likviditásának biztosítása, a biztonságos működést biztosító költségszint mellett, ezért a likviditás tervezése során mindenképpen érvényre kell juttatni a gördülő tervezés elvét. Eszerint az intézménynek mindig
131 Az akkori számviteli törvénynek megfeletek, de a vezetőorientáltságnak nem minden esetben.
103
legalább 12 havi tervvel kell rendelkeznie, annak érdekében, hogy a likviditási kötelezettségeinek eleget tudjon tenni, illetve a likvid egyensúly megbomlása esetén időben megfelelő intézkedést tudjon tenni annak elkerülése érdekébe, illetve hogy korrekt piaci magatartást tudjon mutatni azzal, hogy időben értesíteni tudja a piaci parterét az átmeneti fizetési képtelenségről. [Baranyai, 2006]
A likvid terv havi bontásban készül az intézmény által meghatározott részletezettségben (célszerű minimum rovatszintű bontásban). A nyitó és záró pénzeszközök gördülő technikával terveződnek, tehát az előző hónap záró pénzeszköze megegyezik a következő hónap nyitó pénzeszközével.
5.6.1 A likviditás controlling gyakorlati működtetése
A továbbiakban egy általam javasolt gyakorlati megvalósítást és annak általam javasolt menedzselését részletezem. Véleményem szerint a likviditás controllingja akkor működik a leghatékonyabban, ha biztosítja a kiinduló állapot, majd a módosítások és tény összevetésének lehetőségét és 12 hónapos gördülő tervezéssel működik. A gyakorlatban sokszor ezen tényezők valamelyike hiányzik vagy hiányos.
Első lépés, egy megfelelően pontos teljesítmény- bevétel prognosztizálása, amit az idő előrehaladtával folyamatosan aktualizálni kell. Sajnos a kiinduló terv készítésekor (október) a TVK-k még nem ismertek. Legjobb esetben is csak a finanszírozási év első három hónapjának (november-január) TVK-ját közlik az intézményekkel. Az éves TVK-t viszont csak január, február környékén közlik az intézményekkel, ezért a kiindulási alap az előző év TVK-ja.
Az üzemgazdasági teljesítmények megtervezésénél a betegellátás összetétele a mérvadó, hogy mi változott az előző időszakhoz képest. Mennyi a TVK mentes, egyezményes ellátás, a várólista csökkentésre fordított HBCS, milyen ágykihasználtság (krónikus, rehabilitáció) várható…stb. a finanszírozási (november-október) évben. Ezt követően kerül meghatározásra, hogy a teljesítmények milyen alapdíjakkal finanszírozódnak, mennyi és milyen fixdíjak, illetve egyéb kassza és intézményi bevétel várható. Ezen adatok alapján meghatározhatók a pénzforgalmi bevételek. (18.sz. melléklet)
A következő lépés, hogy a keretgazdák, az ismereteik alapján megtervezik havi bontásban a hozzájuk tartozó költségeket. Ezekből az adatokból a controlling elkészíti a kiinduló likvid tervet, amit 0-ás verziónak is szoktunk nevezni. Általában ez nagyon magas deficitet tartalmaz, ezért a menedzsmenttel egyeztetve meg kell határozni a reális célokat, likvid sarokszámokat és ehhez alakítani a bevételeket és kiadásokat. A kórházak bevételei felülről
104
zártak a TVK miatt, ezért meg kell találni azt az ideális betegösszetételt132, amivel a TVK-t teljesíteni lehet. Nem mindegy, hogy 1 HBCs-t 20 000 Ft-os vagy 150 000 Ft-os változó költséggel lehet „megtermelni”.
A jelenlegi kórházi finanszírozási környezetben elfogadható a „menedzselt”
likviditás, ami azt jelenti, hogy a likviditási kockázatok kezelhetők, mivel azonnal lehet reagálni a likviditási stresszhelyzetekben.
Az egészségügyben a szállítói tartozások kifizetésének halasztása133 a forgóhitel szerepét tölti be, ami már a normál gazdálkodás részévé vált. Ez a vállalkozási szférában is létezik, amit a rövidtávú, nem banki eszközök között szerepeltetnek, amit szállítói hitelezésnek neveznek.
A menedzsment feladata, hogy eldöntse, hogy igénybe veszi-e a szállítói hitelezést az állami feladatok megfelelő színvonalú ellátására, mivel a lejárt szállítói tartozások az államháztartási szabályozás szerint fedezetlen kötelezettségvállalásnak minősül. 368/2011. (XII.
31.) az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról című kormányrendelet alapján kötelezettséget csak az előirányzat terhére lehet vállalni.
Természetesen a szállítói hitelezésnek is vannak íratlan szabályai. Véleményem és tapasztalatom szerint a kórház méretéhez és az ellátott feladat, finanszírozáshoz képest, átlagosan maximum egyhavi dologi kiadások összegét érheti el, amely nem tartalmazhat 60 napon túli lejárt szállítói tartozást. Szállítói finanszírozás szükség szerint alkalmazható, de csak azzal a feltétellel, ha az intézmény hatékony gazdálkodás keretében használja fel. Fontos megjegyezni, hogy a szállítói finanszírozás, csak megfelelő kommunikáció és korrekt piaci magatartás mellett lehetséges, mindkét fél beleegyezésével. Az egyoldalúan, a számlák nem határidőben történt kifizetése nem minősül szállítói finanszírozásnak.
A kórházak likviditási stresszhelyzet kezelésének egy hatékony és bevált eszköze a szállító hitelezése, de nem megfelelő kommunikáció esetén kényes és kellemetlen szituációk alakulhatnak ki.
A 19.sz mellékletben néhány, a vállalkozási szférában elfogadott és a kórházaknál is alkalmazható likviditási mutatószámot mutatok be, melyek segítik értékelni a tényadatokat és elemzik az intézmény helyzetét. Meglátásom szerint lehet képezni jóval több mutatószámot és indikátort, de tapasztalatom szerint a kórházakban elsősorban ezek a legfontosabbak.
132 A teljesítmény controlling menedzseli.
133 Általában pár hónap, de a végső cél az évvégi konszolidációig történő elhúzás.
105 5.6.2 Likviditás menedzselése
A likviditás terv-tény adatok ismeretében két féle folyamat lehetséges. Az egyik változat, ha az eredeti likvid terv nem kerül módosításra, csak a tényadatokat rögzítjük. A másik variáció, ha a tényadatok alapján prognosztizáljuk a várható helyzetet és ezek alapján módosítjuk a tervet.
Fontos megjegyezni, hogy a kiinduló tervet célszerű megtartani, hogy későbbi elemzésekre fel lehessen használni. Ezt hívják terv befagyasztásnak.
A likvid terv módosítása is kétféleképpen történhet. Feltételezve, hogy csak egyszeri tényidőszaki hatásról van szó, így a pozitív és negatív eseményeket csak egyszeri időszaki hatásként vesszük figyelembe, és nem számolunk a tendenciákból származó halmazati hatásokkal, ezért a hátralevő időszakra csak görgetjük a tényidőszaki hatásokat.
A másik lehetőség, ha a tényidőszaki hatásokat prognosztizáljuk a jövőre is és a terveket ennek alapján módosítjuk.
Az alábbi ábra összefoglalja a likviditás menedzselésének kiterjedését, fázisait, eszközrendszerét.
21. ábra: Likviditás menedzselése a kórházakban Forrás: (Ivády – Répási, 2013)
Bankszámla-állomány
Szállítói hitelezés Hiány
esetén
„0”
időpont
Előzmény Következmény
Proaktív eszközrendszer:
keretgazdálkodás
Reaktív eszközrendszer:
szűk mozgástér
Tágan vett likviditásmenedzsment
Szekunder likviditásmenedzsment Likviditást megalapozó primer gazdálkodás
Likviditásra gyakorolt
hatás
Reálfolyamatok Nominális folyamatok
106
Az ábrán jól látszik, hogy tágabb értelemben a likviditás menedzselése a keretgazdálkodással kezdődik. Alapvetően már itt eldől a likviditás alakulása, ezért ezt követően a szűken vett likviditás menedzsment technikákkal már csak korlátozottan lehet befolyásolni. A
„0” időpont előtti rész az előzmény, ahol hatást tudunk gyakorolni a likviditásra. Ezek a likviditást megalapozó primer gazdálkodás folyamatai, a megrendelés és a felhasználás.
Controlling szempontból ehhez kapcsolódik a felhasználói és a beszerzői kertgazdálkodás. A „0”
időpont utáni rész a következmény, ahol már csak szűk mozgástér van a likviditás menedzselésére. Ezek a folyamatok a szekunder likviditás folyamatai. Ilyen például a szállítói hitelezés vagy a bankszámlaállomány minimál szintre csökkentése.
Egyértelműen megállapítható, hogy stabil likviditási eredményt csakis tudatos gazdálkodással lehet elérni. Ennek egyik legfontosabb eszköze a keretgazdálkodás. (Lásd:
Keretgazdálkodás fejezet).
A likviditásra rövid- és hosszútávú intézkedésekkel is lehet hatást gyakorolni. A hosszútávú intézkedéseket általában stratégiai terv és döntés előzi meg, ami az intézmény reálfolyamatait érinti és gyakran struktúra-módosítással jár. A likviditás szempontjából a stratégia egyik legfontosabb feladata, hogy a lehetőségek maximális kihasználásával, meghatározásra kerüljön a legideálisabb üzemeltetési forma, a finanszírozás és TVK hatása miatt szükséges éllátások és betegösszetételek definiálásával.
A rövidtávú intézkedések a mindennapi pénzügyi folyamatokat érintik. Ezek nincsenek hatással az aktuális intézményi struktúrára és gazdálkodásra, hanem csak operatív likvid eszközöket alkalmaznak, ezért csak átmenetileg és bizonyos korlátok között javítják a likvid stresszhelyzetet.
Rövidtávú intézkedések:
• fizetési határidők hosszabbítása,
Likviditás javulást eredményezhet, ha a fizetési határidőket például plusz egy hónappal kitoljuk. Ez intézménytől függően több 10 millió forintot is jelenthet.
• bankszámlaállomány minimum szintre történő engedése,
Ehhez előzetes elemzés szükséges, ami alapján megállapítható, hogy mi az a napi és havi minimum bankszámlaállomány, ami még biztonságos tartalékot jelent.
107
22. ábra: Bankszámlaállomány minimum szintre történő engedése Forrás: saját szerkesztés (Ivády – Répási, 2013) forrás alapján.
23. ábra: A Soproni Erzsébet Oktató Kórház Napi átlag bankszámlaállomány alakulása 2017. július – december
Forrás: saját szerkesztés, a részletes adatokat a 20.sz melléklet tartalmazza.
108
Az ábrán szereplő példa szerint a 6 havi minimumszint átlaga 177 mFt. A féléves adatok alapján megállapítható, hogy 50 mFt-os minimumszint még biztosítja a biztonságos működést. A minimum szintre történő engedés egy egyszeri 127 mFt-os szállítói állomány csökkentést eredményez. Így, ha az adósság állomány egy korábbi időszakról görgetett adósság, akkor egy ilyen intézkedés akár tartós javulást is eredményezhet. Sajnos, mivel az intézmény folyamatos hiánnyal gazdálkodik, ez az eszköz csak átmenti javulást eredményez.
• nem rendszeres kifizetések csúsztatása,
Likviditási mozgásteret jelenthet, ha a nem rendszeres kifizetéseket halasztjuk egy hónappal.
• számlamenedzsment,
➢ átlagos fizetési határidő megállapítása
➢ a lejáratot követő átlagos fizetési nap beállítása
➢ számlakezelés szabályozása (iktatás, teljesítésigazolás)
➢ napi utalás összegének ütemezése
• pályázati források likviditást segítő hatása,
Pályázati forrásokat likviditási problémák kezelésére csak nagyon körültekintő módon lehet használni. Előre meg kell határozni, hogy milyen bevételi forrásból lehet visszapótolni. Ezt hívják forráscserének.
A pályázati finanszírozás lehet elő- vagy utófinanszírozott. Értelemszerűen az előfinanszírozás esetén alkalmazható a forráscsere, ami likviditás javító, míg az utófinanszírozás likviditás rontó hatású.
A veszteséggel működő intézmények esetén a felsorolt intézkedések és technikák alkalmazása rendszeres. A menedzsment döntése, hogy mikor melyik intézkedéssel próbálják az aktuális likviditási helyzetet javítani. Sajnos ezek az intézkedések és technikák általában csak átmeneti javulást eredményeznek, végleges megoldást leggyakrabban csak struktúra-módosítással lehet biztosítani. A controller számára viszont ezen technikák alapos ismerete rendkívül fontos, hiszen a menedzsmenti döntések előkészítésében kiemelt szerepet játszanak.
5.6.3 A likviditás terv modelljének felépítése
Ahogy már az előzőekben leírtam, a tervet gördülő tervezéssel 12 hónapra előre készítjük.
Célszerű dinamikus likviditási tervet készíteni, ami biztosítja, hogy a tényadatok alapján a
109
hátralévő időszak terveit is lehessen módosítani. A tervezésnek viszont tartalmaznia kell a kiinduló tervadatokat is, amely lehetőséget ad az eredeti terv-tény eltérés elemzésre.
A táblázatnak minimum tartalmaznia kell az eredeti, módosított tervet és a tényadatokat. Ezeken felül érdemes eredeti terv-tény, módosított terv-tény eltéréseket is feltüntetni. Nem biztos, hogy az áttekinthetőség miatt célszerű egy táblázatban szerepeltetni az összes adatot. Tapasztalatom szerint 1 hónapra vonatkozóan max. 3 adat még kezelhető, ezért 3 db táblában javasolt kezelni az adatokat, melyek a következők:
• 1. táblázat, Eredeti terv – Módosított terv – Tény
• 2. táblázat, Eredeti terv – Tény – Eltérés
• 3. táblázat, Módosított terv – Tény – Eltérés
Megfelelő paraméterezéssel megoldható, hogy egy adatot csak egy helyen kelljen rögzíteni, így a rögzítés után azonnal rendelkezésre áll mind a három tábla. A 3. sz függelékben lévő táblázat az általam kidolgozott séma modellt mutatja be.
A fő táblázat, ahova az adatokat rögzítjük, az Eredeti terv-Módosított terv-Tény táblázat. A másik két táblázatot külön Excel munkafüzeten („fülön”) javasolt létrehozni, hivatkozással és képletezéssel. A kiinduló terv készítésekor érdemes az év eleji nyitó pénzkészletet nullára állítani, hogy az előző időszak hatása ne zavarja az aktuális év tervezését, majd a terv elkészülte után opcionális, hogy az eredeti tervben is módosítjuk-e a nyitó pénzkészletet, vagy csak a módosított tervben, vagy csak a tényben. A januári nyitó hónapnál nem szerepel módosított terv, mivel itt még nincs tényadatunk, ami alapján a tervet aktualizálni lehetne. A tervezést érdemes intézményi rovatszintű bontásban elkészíteni (21.sz melléklet), valamint az egy vezetés alá tartozó részeket összerendeli, hogy a keretgazdák viszonylatában is tartalmazzon információkat.
A táblázat első része tartalmazza az intézményre vonatkozó összes bevételt, majd ezt követően kerülnek felsorolásra a költségek. Több ok miatt is érdemes a bérjellegű költségekkel kezdeni, mivel nominálisan és százalékosan is ez a legnagyobb költséghányad, valamint a képletezés szempontjából is egyszerűbb így a táblázat kezelése.
A költségek után az igény szerinti összesítő sorok következnek. Javasolt minimum két összesítést alkalmazni a dologi (bérjellegű költség nélküli összesítés) és az összes kiadásra.
Az egyenleg a nyitó pénzeszköz és a bevétel összegéből levont összköltség eredménye. Az aktuális egyenleg megegyezik a következő időszak nyitó pénzkészletével. A havi összesítéseken felül javasolt a soronkénti éves összesítés is, melynél a nyitó pénzeszköz megegyezik az év eleji (januári) pénzeszközzel, az egyenlege pedig az utolsó hónap (december) egyenlegével.
110
A táblázat alján, a tényadatok oszlopában érdemes néhány kiegészítő információt megjeleníteni, mint például a teljes, a lejárt és az átütemezett szállítói állományokat.
5.7 Teljesítmény controlling
A hatékony működés egyik eszköze a teljesítmény controlling, ami a kórházak esetében a betegellátás tervezését, menedzselését és ellenőrzését jelenti. Teljesítmény menedzselése nélkül az intézmény komoly bevételtől eshet el. A bonyolult finanszírozási szabályok miatt egy megfelelően kiépített és menedzselt rendszer mind bevétel, mind költség oldalon komoly segítséget jelent.
A németpontok és az ápolási napok naprakész monitorozása nem okoz problémát, mivel minden orvosszakmai rendszerből könnyen lekérdezhetők. A HBCs súlyszámokat viszont csak előbesorolás után lehet meghatározni (lásd: Fekvőbeteg finanszírozás). Napi előbesorolás a haszon-ráfordítás elve alapján nem javasolt, de minimálisan hetente kétszer szükséges. A teljesítmény controlling nem csak az adatok lekérdezését jelenti, hanem indikátorok és összehasonlító adatok megjelenítését, továbbá szervezési feladatokat is igényel. A beszámolót úgy kell elkészíteni, hogy a menedzsmentnek és az operatív vezetőknek is megfelelő információt biztosítson, ezért a menedzsment számára összesítőt, az operatív vezetőknek részletesebb adatokat kell szolgáltatni.
A gyakorlati tapasztalatom szerint a hétfő és csütörtök a legmegfelelőbb időpontok a jelentések elkészítésére. A hétfői jelentés azért fontos, hogy a hétvégén történt eseményekről azonnal információt szolgáltasson és a heti feladatokat meg lehessen tervezni. A csütörtöki jelentésnek viszont azért van jelentősége, hogy a heti teljesítés alakulását látni lehessen maradjon még idő a korrigálásra, és fel tudjanak készülni az osztályok a hétvégi betegellátásra is.
A teljesítmény adatok bontását három tényező határozza meg:
• OEP (NEAK) finanszírozási kódok,
A szabályozó környezet miatt fontos, hogy az OEP (NEAK) kód bontásban az egyes finanszírozási egységeken mekkora teljesítmény látható, illetve van-e teljesítmény az adott részlegen.
• betegellátó osztályok működési struktúrája,
Lehetséges, hogy egy finanszírozási egység több ápolási egységre van bontva, esetleg más az egységvezető, ezért ezeket a területeket is el kell látni információval.
111
• keretek, igénylések és kiadások működési struktúrája.
Különböző betegségcsoportokra eltérő kereteket határozunk meg, ezekhez teljesítményeket kell rendelni. Egy szervezeti egységen belül két különböző igénylési hely eltérő összetételben (pl. férfi, női részleg).
A táblázatok a fentiek alapján meghatározott bontásban, véleményem és szakmai tapasztalatom alapján, minimálisan a 22. sz melléklet szerinti adatokat kell, hogy tartalmazzák.
Az általam javasolt fekvő jelentés példatáblát a 4.sz függelék tartalmazza.
A felsorolt adatokon kívül kívánatos a szervezeti egységek teljesítményeinél megjeleníteni, hogy az aktuális teljesítményükből mennyi a TVK-n felüli teljesítés, illetve külön táblázatban azokat az betegellátásokat, amiket külön szeretnénk figyelni, vagy melyeknél esetleg külön dinamikus teljesítményhez kötött keretet szeretnénk alkalmazni. Ilyen területek például a nagy költségű beavatkozások (protézis, szemlencse…stb.), illetve az eltérő finanszírozású ellátások (pl: egynapos ellátás).
A menedzsment számára készülő kimutatást szükséges az igényeiknek megfelelően szűkíteni és néhány fontosabb adattal kiegészíteni. Ami feltétlenül elengedhetetlen számukra, az a havi terv, időarányos terv, ágykihasználtság, esetszám, CMI index, tényteljesítés, valamint a teljesítés százaléka. Kiegészítő információkat kell adni arra vonatkozóan, hogy a szerződött havi TVK-hoz képest, hogy áll az intézmény, ezért a teljesítményt korrigálni kell a TVK-n felüli, igény esetén az egynapos és az egyezményes ellátással. Az általam használt táblázat, igény szerint, csak a TVK-n felüli és az egynapos ellátással van korrigálva. (4.sz függelék)
A fekvő jelentés tartalmazza még a krónikus és rehabilitációs egységek ágykihasználtságait is.
A járó teljesítményeket a jelentésben szintén a korábban leírt három tényező alapján kell bontani és a 22. sz melléklet szerinti adatokat kell, hogy tartalmazzák. Az általam javasolt járó jelentés példatáblát a 4.sz függelék tartalmazza.
A jelentés elkészítésén kívül szervezési és vezérlési feladatai is vannak a teljesítmény controllingnak. Minden hónap közepétől, de legkésőbb 20.-tól kezdve folyamatos kapcsolatot kell tartani a betegellátó egységekkel, hogy milyen előjegyzéssel rendelkeznek, tudják-e teljesíteni a tervet. Ha nem, akkor a controlling kalkulálja az egységek által megadott előjegyzésesek, az aktuális CMI index és a várható sürgős esetek alapján a hó végi várható teljesítés elmaradást. Az várható elmaradt teljesítmények szétosztásra kerülnek azon egységek között, akik képesek többletteljesítésre. Ha azonban úgy látszik, hogy túlteljesítés várható, akkor