Messung der Wertbeiträge

Zur Messung der Wertbeiträge aus dem Lieferantenmanagement bieten sich verschiedene Ansätze an. Einige dieser Ansätze sind in der Folge kurz dargestellt (Schoddel & Krentscher, 2004, S. 28ff.):

1. Anwendung von Modellen zur Darstellung des ROI durch Preisreduzierungen und Kostenoptimierungen,

2. Aufstellung von Einkaufsbilanzen,

3. Messung von Erlösen in Profit-Center-Organisationen, 4. Ausweis der Effekte auf den Cash Value Added (CVA),

5. Darstellung der Wirkungen auf den Economic Value Added (EVA), den Net Operating Profit after Tax (NOPAT), das betriebsnotwendige Kapital und die Kapitalkosten (vgl. dazu auch Abschnitt 4.4.1).

Entscheidend ist letztendlich die Akzeptanz der Beiträge durch das Controlling. Aus diesem Grund ist es sinnvoll die Ergebniswirksamkeit mit der einhergehenden Reduzierung von Budgets zu begründen, damit die Effekte eindeutig zugeordnet werden können. Das führt dazu, dass erreichte Ergebnisverbesserungen nicht an

anderer Stelle wieder verplant bzw. ausgegeben werden. Aus diesen Fakten lassen sich dann EVA-Auswirkungen etc. errechnen.

Da die Art der jeweiligen Wertbeiträge sehr unterschiedlich ist, ist eine Klassifizierung dieser notwendig. Ebenso ist es angezeigt, die jeweilige Ermittlung nachvollziehbar und transparent zu gestalten sowie zu dokumentieren. Das führt zu einem gemeinsamen Verständnis der Wertbeiträge im Unternehmen über die einzelnen Funktionen hinweg.

Der Unterschied zwischen Messung der Einkaufsleistung und Messung von Wertbeiträgen aus dem Lieferantenmanagement ist im Wesentlichen der eindeutige Fokus auf Steigerung des Unternehmenswerts aufgrund von Wert-beiträgen. Bei der Ermittlung von Wertbeiträgen in diesem Kontext kommt es somit grundsätzlich auf die jeweils aktuelle Situation auf dem Beschaffungsmarkt, im Einkauf oder bei Lieferanten im Hinblick auf verfügbare Kapazitäten oder Know-how nicht an. Der Einkauf ist daher gezwungen, die Möglichkeiten und Vorgehensweisen zur Generierung von Wertbeiträgen je nach Marktsituation ‘wie ein Unternehmer’ ggf. unterschiedlich voranzutreiben, um erfolgreich sein zu können.

4.5 Zusammenfassung und Folgerung

Die Aktivitäten des Einkaufs zur Steigerung des Unternehmenswerts sind sowohl aus operativer als auch aus strategischer Sicht von hoher Bedeutung, da damit der größte Kostenblock im produzierenden Gewerbe optimiert werden kann. Einerseits können durch kurzfristige Effekte schnell Resultate erzielt werden, die sich in der GuV wiederfinden. Andererseits ist es wichtig, auf Basis von stabilen und verlässlichen Lieferantenbeziehungen auch für die Zukunft vorzusorgen, damit den eigenen Unternehmensumsatz langfristig abzusichern und Lieferantenbeiträge auf Dauer sicherzustellen. Möglicherweise sind dazu jedoch Investitionen notwendig, deren Ergebnisse im Vorhinein zum Teil schwierig zu kalkulieren sind.

Die klassischen Wertbeiträge aus Ausschreibungen oder Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten kommen in der Regel vollständig dem eigenen Unternehmen zu, belasten aber die finanzielle Situation einseitig beim Lieferanten. Das kann letztendlich dazu führen, dass Lieferanten ihr Engagement reduzieren, falls sie

nicht als Partner wahrgenommen und für ihre Unterstützung nicht ausreichend belohnt werden.

Aus diesen Gründen haben sich insbesondere bei Themen zur Optimierung der Zusammenarbeit Regelungen bewährt, die im Falle einer erfolgreichen Realisie-rung von Wertbeiträgen Verteilungsquoten beinhalten. Diese können grundsätzlich oder je nach Markt- bzw. Wettbewerbssituation festgelegt werden (vgl. Gerberich, 2009, S. 16f.). Entscheidend ist hierbei die Motivationswirkung im Hinblick auf die Mitarbeit des Lieferanten sowie die Absicherung des zukünftigen Geschäfts. Je engagierter und offener ein Lieferant ist, desto größer sind die Chancen, Beiträge aus der Zusammenarbeit in der Gegenwart und in der Zukunft zu generieren, die wiederum Multiplikatoreffekte beinhalten. Die unter Abschnitt 4.4.1 erläuterte Zielsetzung der Wertschaffung gilt für das Vorgehen im Einkauf und Beschaffung jederzeit sowie ohne Einschränkung und muss das Handeln nachhaltig beeinflussen.

Die Leistung des Einkaufs und der Lieferanten ist immer als erbrachte Gesamtleistung zu sehen. Der Einkauf gibt allerdings die Richtung und die Geschwindigkeit der Aktivitäten vor und setzt diese mit den Lieferanten um. Im Rahmen des Stakeholder-Managements und im Hinblick auf die strategische Positionierung des Einkaufs im eigenen Unternehmen ist es darüber hinaus wichtig, die Erwartungen der internen Stakeholder bestmöglich zu erfüllen. Dazu gehören u. a. die Hygienefaktoren als Basismerkmale, z. B. die Einhaltung der Lieferterminverpflichtungen und der Qualitätsanforderungen, sowie die Realisierung von wettbewerbsfähigen Preisen und Preisreduzierungen als Leistungsmerkmale. Der Einkauf hat darüber hinaus die Chance, zusammen mit den Lieferanten innovative Ideen zu entwickeln, die im eigenen Unternehmen zu Quantensprüngen führen (Begeisterungsmerkmale), um letztendlich die Unterstützung, die Aufmerksamkeit, den Freiraum und vor allem das Vertrauen der internen Kunden nachhaltig zu erhalten und die maximalen Wertbeiträge aus dem Lieferantenmanagement für das eigene Unternehmen erzielen zu können (vgl.

Sauerwein et al., 1996, S. 313ff.; vgl. Kano et al., 1984).

Dediziertes Lieferantenmanagement ist somit für den Einkauf der Schlüssel zum Erfolg und die Basis zugleich, um Beiträge zur Steigerung des Unternehmenswerts erzielen zu können. Deshalb muss der Einkauf auch permanent einen Abgleich

zwischen den Anforderungen und Möglichkeiten im eigenen Unternehmen mit der Leistung der Lieferanten durchführen sowie in der Lage sein, jederzeit Antworten mit Unterstützung von Lieferanten geben zu können. Es sind dabei jedoch nicht nur die technischen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Lieferpartner zu betrachten, sondern es ist des Weiteren entscheidend, ob und wie sich der Lieferant das Kundenunternehmen leisten kann (vgl. Lechner, 2017, S. 172).

Ein Strategieabgleich bzw. eine Strategiesynchronisation mit den Lieferanten zeigen die Gemeinsamkeiten, bringen jedoch auch die unterschiedlichen Ausrichtungen und Denkweisen von Unternehmen zum Vorschein, die in der Regel dafür verantwortlich sind, dass sich eine Kunden-Lieferanten-Beziehung ggf. nicht so fruchtbar und gewinnbringend entwickelt wie es geplant ist. Am Ende des Tages kommt es allerdings immer darauf an, ob die ‘Chemie’ zwischen den beteiligten Parteien, also zwischen den jeweiligen Unternehmensvertretern, stimmt. Ein gegenseitig respektvoller, wertschätzender Umgang kann insbesondere bei Auftreten von temporären kritischen Situationen dazu beitragen, dass mögliche Schwierigkeiten schnell und unkompliziert gelöst werden.

Dabei stellt sich auch das Thema Qualifizierung der Einkaufs- und Beschaffungsmitarbeiter, das zwar zu Ausgaben für Weiterbildungsmaßnahmen im eigenen Unternehmen führt, aber im Hinblick auf ‘Management des größten Kostenblocks’ und wertorientierte Unternehmensführung seine Berechtigung hat.

Zusätzlich ist ein derartiges Investment in Mitarbeiter auch ein ‘wirksames Mittel’

zur Reduzierung der Fluktuation von Schlüsselmitarbeitern. Dennoch ist es auf jeden Fall angezeigt, auch die Weiterbildungskosten in Relation zur Entwicklung des Wertbeitrags, der von den Lieferanten kommt, zu betrachten (vgl. Lechner, 2017, S. 181f.).