Aufbau des Fragebogens

Der Fragebogen startet mit allgemeinen Angaben zur Person und zum Unternehmen. Um qualifizierte Rückmeldungen im Hinblick auf eine umfassende Klärung der Forschungslücke zu bekommen, wurden explizit erfahrene Einkaufsvertreter, zum Teil auch aus dem mittleren oder höheren Management, angesprochen. Deshalb wurde zuerst erfragt, ob die Teilnehmer zur Zielgruppe gehören. Im Hinblick auf Einkaufserfahrung und den Verantwortungsbereich wurden ‚mindestens ein Jahr mit Entscheidungsbefugnis im Einkauf‘ gefordert. Die Frage nach dem Bildungsabschluss lässt ergänzende Rückschlüsse auf die Qualifikation der Teilnehmer zu. Ebenso wurde die Zugehörigkeit der Unternehmen zum produzierenden Gewerbe erfragt, auf das sich die Umfrage bezieht, da aufgrund unterschiedlicher Anforderungen in den Branchen eine Fokussierung notwendig ist. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt waren, wurde die Befragung mit weiteren Klassifizierungsfragen und anschließend mit den fachspezifischen Fragen fortgesetzt.

Die Klassifizierung bzw. Branchenzugehörigkeit der Unternehmen wird gemäß der Definition der industriellen Hauptgruppen der Europäischen Gemeinschaft durchgeführt (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2007, S. 4ff.).

Diesbezüglich wurde ein Dropdown-Menü entwickelt, aus dem die jeweilige Branche ausgewählt werden konnte. Das Angebot setzt sich aus insgesamt fünf Haupt- und 78 Untergruppen zusammen.

Es lässt sich aufgrund der Abfrage von Umsatzzahlen bzw. von Einkaufsvolumina ggf. ein unterschiedliches Verhalten zwischen Kleinstunternehmen, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sowie Konzernen ableiten. Die Definition der KMU erfolgt gemäß der Empfehlung der Europäischen Union (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2003, S. L 124/39), an die sich bezüglich Umsatzgröße auch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn angelehnt hat;

die weiteren Abstufungen werden aufgrund persönlicher Erfahrungen festgelegt.

Beim Einkaufsvolumen wird von einer durchschnittlichen Materialquote von 50%

ausgegangen und analog zum Umsatz klassifiziert, was ebenfalls erfahrungs-basiert ist. Jedoch ist der Anteil des Einkaufsvolumens branchenabhängig und unterliegt zum Teil hohen Schwankungen, die insbesondere konjunktur- oder projektabhängig sein können. Diese Erkenntnis ist insofern wichtig, weil das direkte Auswirkungen auf die Höhe der Lieferantenbeiträge hat sowie die Vorgehens-weisen und Themen im Einkauf beeinflusst. Die Frage nach der Anbindung des Einkaufs innerhalb der Organisation lässt Rückschlüsse auf die strategische Bedeutung, Positionierung und Einordnung des Einkaufs zu.

Die fachlichen Fragen starten mit den Hauptaufgaben des Einkaufs sowie mit den verfügbaren Kapazitäten bzw. dem Budget. Daraus können erste Rückschlüsse auf die strategische Bedeutung des Einkaufs insgesamt und ggf. im Vergleich von einzelnen Unternehmen untereinander abgeleitet werden. Ebenso zielen die Fragen darauf ab, die Beiträge des Einkaufs zum Unternehmensergebnis in Relation zum Kosten- bzw. Kapazitätseinsatz in Erfahrung zu bringen, so dass die Bedeutung des Einkaufs weiter untermauert werden kann.

Die Beantwortung der Fragen zum Ergebnisbeitrag bzw. zum Budget des Einkaufs sind insbesondere wichtig, weil quantitative Antworten erwartet werden und sich zu Beiträgen aus dem Lieferantenmanagement bezogen auf die Unternehmenswert-steigerung entsprechende Erkenntnisse ableiten lassen können. Die Fragen sind jedoch als sensibel einzustufen und es besteht durchaus ein Risiko, dass ggf. ein Teil der Befragten dazu keine Aussagen macht. Dennoch wird die Frage gestellt, weil diese Erkenntnisse ansonsten nicht ausreichend bzw. nicht anderweitig in Erfahrung gebracht werden können (siehe dazu auch Abschnitt 5.4.1.1 - Pre-Test).

Es wird aber nicht erwartet, dass diese Frage grundsätzliche Auswirkungen auf die Anzahl der Rückläufer oder die Beantwortung der weiteren Fragen hat.

Zusätzliche Informationen sollen aus der Frage nach dem Umfang der internen Wertschöpfungsaktivitäten kommen, aus der sich Erkenntnisse auf den Zukaufanteil ergeben. Der Anteil der extern zugekauften Wertschöpfung in Relation zur gesamten Wertschöpfung lässt Rückschlüsse auf die Bedeutung des Einkaufs und die Notwendigkeit des Lieferantenmanagements zu. Die Art der beschafften Materialen gibt zusätzlich Auskunft darüber, wie offen die Bereitschaft der

Unter-nehmen bezüglich einzelner Materialien oder Dienstleistungen ist, diese extern einzukaufen. Ggf. sind an dieser Stelle entsprechende Schwerpunkte ableitbar.

Eine hohe Bedeutung hat die Frage nach den Gründen, die Unternehmen dazu motivieren, mit Lieferanten zusammenzuarbeiten bzw. woher der Mehrwert seitens der Lieferanten kommt. Die Gründe für die Zusammenarbeit sind letztendlich die Basis für die Generierung von Wertbeiträgen. Insgesamt können auch aus dieser Frage wichtige Fokusthemen für den Einkauf abgeleitet werden.

Die Frage nach den kritischen Erfolgsfaktoren soll insbesondere Erkenntnisse darüber liefern, inwieweit die jeweiligen Themen als wichtig für das Lieferanten-management eingestuft werden, um ggf. Schwerpunktthemen herausarbeiten zu können. Unabhängig von der Wichtigkeit der einzelnen Themenfelder gibt es darüber hinaus möglicherweise auch Gründe, die das Lieferantenmanagement besonders erschweren oder begrenzen. Dazu können ggf. auch Rückschlüsse im Rahmen eines Unternehmensvergleichs gezogen werden, um Zusammenhänge zwischen Lieferantenmanagement und Lieferantenbeiträgen zum Unternehmens-ergebnis zu erkennen. Insgesamt sollen sich aus dieser Frage Optimierungs-potenziale ableiten lassen, die von Unternehmen genutzt werden können.

Ebenfalls sollen im Rahmen dieser Umfrage Erkenntnisse gewonnen werden, die sich explizit auf die Zusammenarbeit mit ‚kleinen, nicht ersetzbaren‘ Lieferanten beziehen. Dabei handelt es sich um Lieferanten, deren Unternehmensumsatz in Relation zum Anteil des Einkaufsvolumens des Kundenunternehmens sehr gering ist, diese Lieferanten jedoch aufgrund von speziellen Kompetenzen wichtig sind.

Eine Substitution derartiger Lieferanten ist dabei nicht oder nur durch hohen Mitteleinsatz möglich. Ggf. können diese Lieferanten darüber hinaus aufgrund ihrer verfügbaren Kapazitäten die Bedarfe des Kunden nicht problemlos abdecken.

Ebenso kennen diese Lieferanten ihre Position, was wiederum ein ‚Arrangieren‘

des Kunden erfordert und damit die Lieferantenmanagementaktivitäten erschwert oder begrenzt. Die Antworten können Rückschlüsse dahingehend zulassen, ob ggf.

die Art der Zusammenarbeit mit diesen Lieferanten anders geprägt ist bzw. welche Maßnahmen implementiert werden, um derartige Lieferanten bestmöglich zu managen.

Eine enge Zusammenarbeit über mehrere Jahre mit einem Lieferanten (z. B. größer fünf Jahre ohne wesentliche Schwierigkeiten) reduziert ggf. die Wechselbereit-schaft, obwohl mittlerweile Gründe für einen Wechsel vorhanden sind und alternative Lieferanten zur Verfügung stehen. An dieser Stelle wird deshalb erfragt, wie hoch die Bereitschaft für einen Lieferantenwechsel bei entsprechenden Rahmenbedingungen ist. Der Unternehmensvergleich lässt hierbei ggf. weitere Rückschlüsse zu. Die Fragen beziehen sich auf die Themenfelder Einkaufspreise, Qualitätsprobleme, Logistikprobleme und Innovationen, aus denen Wertbeiträge durch Lieferanten generiert werden können.

Die Positionierung und Stärke der jeweiligen Funktionen im Unternehmen kann Aufschluss darüber geben, welche Schwerpunkte mit den Lieferanten besprochen werden. Deswegen wird im Fragenbogen die Hauptschnittstelle zum Lieferanten erfragt. Aus der Art und Weise der Zusammenarbeit mit den Lieferanten können des Weiteren Erkenntnisse in Erfahrung gebracht werden, wie aktiv bzw. anonym die Beziehung mit den Lieferanten gestaltet wird. Durch die Einschätzung der Entwicklung der Intensität der Zusammenarbeit lassen sich zusätzliche Informatio-nen über die zukünftige Entwicklung der Lieferantenbeziehung gewinInformatio-nen.

Im nächsten Abschnitt des Fragebogens werden die Lieferantenbeiträge erfragt, die bei den jeweiligen Unternehmen als wertsteigernd klassifiziert werden. Die Beiträge sollen quantifizierbar sein, da ansonsten eine wirtschaftliche Bewertung schwierig oder unzureichend ist. Die jeweiligen Wertbeiträge hängen dabei von diversen Rahmenbedingungen ab, die ebenso aufgenommen werden. Ggf. gibt es auch gegenläufige Effekte, die berücksichtigt werden müssen, weil sie zu erhöhten eigenen Kosten - im Vergleich zur Inhouse-Produktion - führen.

Die Möglichkeiten und Auswirkungen aufgrund von Industrie 4.0 bzw. Einkauf 4.0 beeinflussen die Wertbeiträge nachhaltig, die von den Lieferanten kommen. Da sich bereits heute die Einkaufsabteilungen mit diesem Thema auseinandersetzen müssen, werden die Auswirkungen und die möglichen Wertbeiträge, die daraus entstehen können, ebenso in dieser Untersuchung hinterfragt.

Darüber hinaus bietet es sich an, das Themenfeld ‚optimale Lieferantenanzahl / Lieferantenreduzierung‘ zu untersuchen, weil es diesbezüglich auch einen Einfluss auf die Generierung von Wertbeiträgen durch Lieferanten gibt. Die Einkaufs- und

Beschaffungsorganisationen können kosteneffizient und wirtschaftlich arbeiten, wenn die Lieferantenbasis stabil ist, den Lieferpartnern ausreichendes Einkaufs-volumen zur Verfügung steht, keine kritischen Lieferanteile bzw. Abhängigkeits-verhältnisse überschritten werden und Wettbewerbsfähigkeit sowie hohe Performance bezüglich Lieferzuverlässigkeit und Qualität durch die Lieferanten sichergestellt ist. Die Lieferanten sollen so in die Lage versetzt werden, zusätzliche Wertbeiträge liefern und zur Unternehmenswertsteigerung bestmöglich beitragen zu können.

Deshalb werden an dieser Stelle neben Fragen zum Stellenwert der Lieferanten-reduzierung und Klassifizierungsfragen zur Lieferantenbasis auch Aktivitäten und Ziele im Hinblick auf die Optimierung der Lieferantenanzahl erfragt. Ebenso ist es wichtig, Erkenntnisse zur Anwendung von Sourcing-Strategien in Erfahrung zu bringen, weil es direkte Zusammenhänge zwischen Lieferantenreduzierungs-aktivitäten und Sourcing-Strategien gibt. Die Fragen zum Materialgruppen- bzw.

Warengruppenmanagement zielen nicht nur darauf ab, die Existenz dessen zu hinterfragen, sondern ebenso die Angaben zu den Lieferanten auf Materialgruppen- bzw. Warengruppenebene mit den Angaben zur Optimierung der Lieferantenanzahl zu verifizieren und Erkenntnisse über die wesentlichen Vorteile bzw. Ziele zu gewinnen.

Um eine möglichst hohe Anzahl an qualifizierten Rückläufern zu erhalten, wurde am Ende des Fragebogens als Motivation die Zurverfügungstellung der Untersuchungsergebnisse in elektronischer Form angeboten. 83,8% der Teil-nehmer äußerten ein entsprechendes Interesse.