Controlling von Erfolgspotenzialen zur Wertsteigerung

Im Hinblick auf die Unternehmenswertsteuerung kommt insbesondere dem Erfolgspotenzial-Controlling eine große Bedeutung zu, wozu im Wesentlichen das Wertorientierte Controlling, das Immaterial-Controlling, das Erfolgsfaktoren-Controlling und das Strategische Erfolgsfaktoren-Controlling gehören (Lachnit & Müller, 2012, S.

3).

Neben der gewünschten Wirkungsverbesserung der Unternehmensführungs-effizienz verkörpert das Controlling die Einrichtung einer auf das Gesamtsystem fokussierten Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen zur verbesserten Ausrichtung auf die Unternehmensziele. Insbesondere sind Erfolgspotenziale für Unternehmen essentiell, weil sie die Basis für zukünftige Wertbeiträge bilden und die langfristige Performance des Unternehmens beeinflussen. Die quantitative Erfassung ist vor allem auch deshalb notwendig, weil Investitionen in Erfolgs-potenziale zur Wertsteigerung häufig als Aufwand betrachtet werden. Das betrifft das Know-how von internen und externen Mitarbeitern gleichermaßen, ebenso eigene oder durch Lieferanten erbrachte Forschungsleistungen (Aktivierung gemäß BilMoG), die oft nicht als Vermögensposten erfasst werden, sondern sich mehr oder weniger indirekt über zukünftige Umsatzsteigerungen oder Kosten-reduzierungen schwierig nachvollziehbar abbilden (Lachnit & Müller, 2012, S. 253).

Zur Ableitung von belastbaren Effekten und Auswirkungen aus den Erfolgspotenzialen eignen sich Kennzahlen, die konkret über die betreffenden Sachverhalte Aussagen zulassen. Insbesondere bieten sich hier Rentabilitäts-kennzahlen an, z. B. Return on Investment (ROI), mittels denen der Erfolg einer Unternehmung dargestellt werden kann. Das kann zu einem Kennzahlensystem ausgebaut werden, welches auch Liquiditätsaussagen zulässt, da im Rahmen des Lieferantenmanagements in Verbindung mit Zahlungszielen und Zahlungsströmen auf die Liquiditätssituation eines Unternehmens unmittelbar Einfluss genommen wird. Diese Kennzahlen können sich als konsequente Weiterentwicklung in der

Balanced Scorecard wiederfinden, um ein umfassendes System mit zusammen-fassenden Informationen aus den jeweiligen Bereichen inklusive interdisziplinärer Aussagen zur Verfügung zu haben (Lachnit & Müller, 2012, S. 291ff.). Das Controlling von Erfolgspotenzialen zur Wertsteigerung kann auf dieser optimierten Datenbasis den Unternehmensführungsprozess beeinflussen und auf die Qualität der Führungsentscheidungen positiv einwirken. Es wird damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor (Lachnit & Müller, 2012, S. 323).

Das Strategische Controlling unterstützt bei der dauerhaften Sicherung der Existenz des Unternehmens und betrachtet dabei die Veränderungen der Umwelt mit. Die Zielsetzung daraus ist das schnelle Erkennen der Chancen und Risiken.

Die Strategischen Erfolgsfaktoren sind dabei zentrale Größen (Hoffjan, 2009, S.

8f.).

Um Basiswissen zu erlangen, können z. B. die strategische Erfolgsfaktoren-analyse oder die Analyse von Wertketten herangezogen werden. Im Hinblick auf die Positionierung des Unternehmens bieten sich beispielsweise die SWOT-Analyse, die Portfolioanalyse oder die Balanced Scorecard an. Letztere eignet sich insbesondere deswegen, weil damit sowohl Finanz- als auch qualitative Kennzahlen berücksichtigt und zur Steuerung des Unternehmens gleichermassen herangezogen werden. Die ausschließliche Verwendung von Finanzkennzahlen wäre eindimensional, vergangenheits- und überwiegend kurzfristig orientiert (Bea

& Haas, 2019, S. 226). Notwendige Aufwendungen und Investitionen zur nachhaltigen Optimierung des Lieferantenmanagements, z. B. für Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen der eigenen Mitarbeiter, Lieferantenentwicklungs-aktivitäten, Global Sourcing etc., die in die kurzfristige Erfolgsrechnung negativ eingehen, würden ggf. unterbleiben. Zur Beurteilung von Teilbereichen eines Unternehmens können darüber hinaus Benchmarking, Projektmanagement sowie weitere Instrumente eingesetzt werden, die teilbereichsorientiert ausgerichtet sind, z. B. Target Costing oder wertorientierte Analyse. Ebenso muss man sich mit dem Qualitätsbegriff auseinandersetzen, um ‚Qualität‘ quantifizierbar zu machen. Dafür bietet sich z. B. der wertorientierte Qualitätsmessungsansatz an um herauszufinden, welchen Preis Kunden bei einem bestimmten Qualitätsniveau akzeptieren (Lachnit & Müller, 2012, S. 279ff.).

Die Bewertung von strategischen sowie qualitativen Inhalten von Erfolgsfaktoren kann mit Indikatoren durchgeführt werden, die messbar oder skaliert verfügbar sind. Ein Unternehmen kann aufgrund des Wettbewerbsumfelds seine Position am Markt nur halten, geschweige denn verbessern, wenn es die für den Erfolg identifizierten Parameter relativ zur Konkurrenz steigert. Als zukunftsorientierte Bewertungsmethode dafür bietet sich eine barwertorientierte Vorgehensweise an.

Die jeweiligen Werte der einzelnen Erfolgspotenziale sind dabei zu summieren.

Obwohl es diese Ansätze und eine Erfassungsstruktur von Erfolgspotenzialen gibt, sind noch weitere Ergänzungen notwendig, da die Einschätzungen sowie die Probleme bei der Ermittlung weiterhin sehr hoch sind. Aufgrund der hohen Bedeutung der qualitativen Faktoren ist die Berücksichtigung dieser jedoch zwingend notwendig (Lachnit & Müller, 2012, S. 284ff.).

Aus diesem Grund wird zur verbesserten Berücksichtigung des Wertbeitrags der Fokus auf die Anwendung von investitionstheoretischen Ansätzen gelegt. Damit kann der voraussichtliche Wertbeitrag, der in der Zukunft generiert wird, ermittelt werden. Benötigt werden darüber hinaus Kenntnisse über die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung, insbesondere im Hinblick auf die betreffenden Erfolgsfaktoren. Die oft vernachlässigten Beiträge aus qualitativen Faktoren können theoretisch über folgende Möglichkeiten gelöst werden (Lachnit & Müller, 2012, S. 253f.):

- Fokussierung auf den Marktwert der Unternehmung durch Rückrechnung (Top-Down-Ansatz) oder

- Fokussierung auf die Messung der identifizierten Erfolgsfaktoren durch Quantifizierung (Bottom-Up-Ansatz)

Eine quantifizierbare Ermittlung ist beim Top-Down-Ansatz nur sehr schwer durchführbar. Der Bottom-up-Ansatz beschäftigt sich daher mit den Erfolgsfaktoren und -indikatoren, die hinter den Erfolgspotenzialen liegen. Die Erfolgsfaktoren sind dabei die Punkte, die die langfristige Unternehmensentwicklung bzw. den Unter-nehmenserfolg nachhaltig beeinflussen. Die Indikatoren werden als weitere Mess-größen eingestuft, die eine zusätzliche Bewertung in quantitativer oder qualitativer Hinsicht zulassen (Lachnit & Müller, 2012, S. 255).

Die Konzepte der wertorientierten Unternehmensführung werden meistens aus der dynamischen Investitionsrechnung herangezogen, sind zukunftsorientiert und bekannt. Aufzuführen sind hier vor allem das Economic Value Added-Konzept (EVA), das Cash Value Added-Konzept (CVA), das Cashflow Return on Investment-Konzept sowie das Discounted Cashflow-Konzept (Lachnit & Müller, 2012, S. 255ff.). Sie sind allerdings vor allem aufgrund der schwierigen Prognostizierbarkeit der Ergebnisse, der Methodik und des zu betrachtenden Horizonts nicht frei von Problemen (Lachnit & Müller, 2012, S. 263f.).

Dagegen wird beim Immaterial-Controlling versucht, die identifizierten Erfolgspotenziale über den Bottom-up-Ansatz zu quantifizieren. Das Immaterial-vermögen beinhaltet im Wesentlichen das ‚Intellektuelle Kapital‘, das als immaterieller Wert klassifiziert wird. Methoden zur Wertermittlung immateriellen Vermögens existieren bereits zum Teil, z. B. die Markenwertkalkulation. Darüber hinaus ist auch zu berücksichtigen, dass vor allem Menschen - interne und externe Mitarbeiter - zu den wichtigsten Trägern von immateriellen Werten gehören.

(Lachnit & Müller, 2012, S. 267ff.).