Fokusbereiche der Zusammenarbeit mit Lieferanten

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten fokussiert sich im Wesentlichen auf die großen Themenbereiche Einstandskosten, Qualitätsperformance, Materialversor-gung und Lieferanteninnovationen. Auf diese vier Säulen baut in der Regel die jeweils unternehmensindividuelle Einkaufsstrategie auf. Je nach Branchen-zugehörigkeit unterscheiden sich die Ausprägung und Bedeutung der Themen-bereiche und damit die Einkaufsstrategien erheblich.

In diesem Zusammenhang sind die Mechanismen der Durchführung und Umsetzung der einzelnen Themenbereiche von Bedeutung, da die Sichtweisen und demzufolge die Handlungen des eigenen Unternehmens und die der Lieferanten in der Regel unterschiedlich motiviert sind und aufgrund individueller Priorisierung vorangetrieben werden. Einen Automatismus im Hinblick auf die optimale Allokation der Ressourcen, der analog dem Preismechanismus im Markt

funktioniert, gibt es in Unternehmen nicht. Deshalb ist es im Rahmen des Lieferantenmanagements wichtig, Aktivitäten zwischen dem eigenen Unternehmen und den Lieferanten bestmöglich zu synchronisieren, um die Basis für die Erzielung der höchsten Wertbeiträge zu schaffen (vgl. dazu Phelan & Lewin, 1999, S. 11; vgl.

Coase, 1937).

3.2.1 Optimierung von Einstandskosten

Der Fokus im produzierenden Gewerbe liegt aufgrund des hohen Materialeinsatzes sehr auf der Optimierung von Einstandskosten (Hofbauer et al., 2015, S. 2; vgl.

Koppelmann, 2004, S. 111ff.). Eine Kostenreduzierung auf regelmäßige Bedarfe wirkt sich in der GuV zeitnah auf das Unternehmensergebnis aus und ist oft schneller zu realisieren als eine Umsatzsteigerung des Vertriebs (vgl. Heß, 2011, S. 61; vgl. Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 173f.). Die Hebelwirkung ist darüber hinaus deutlich größer als bei einer Ausweitung des Umsatzes, wenn man bedenkt, dass sich eine fünfprozentige Senkung der Einkaufskosten in etwa genauso auf den Gewinn auswirkt wie eine fünfzigprozentige Umsatzerhöhung (vgl. Rast, 2008, S. 228).

Der schnellste Weg zur Realisierung von Kostenreduzierungen ist der Verhandlungsweg (vgl. Koppelmann, 2004, S. 270f.). Im besten Fall werden Kostenreduzierungen rückwirkend vereinbart bzw. ein Implementierungstermin für neue Preise unabhängig von der Dauer der Verhandlungen festgelegt. Wichtig ist es deshalb, permanent die Entwicklungen auf den Märkten und bei den Wett-bewerbern zu verfolgen, um Indikationen bezüglich möglicher Ansatzpunkte zu finden gemäß dem Motto: ‘Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung‘. Die externen Einflussfaktoren können dann mit Argumenten aus dem eigenen Unternehmen, z. B. aus Volumens- oder Stückzahleffekten kommend, untermauert werden.

Neben den reinen Produktkosten dürfen auch die Bezugsnebenkosten nicht vernachlässigt werden, die zum Teil einen hohen Anteil des Einkaufspreises ausmachen, wie z. B. Transport- und Verpackungskosten sowie individuelle Zuschläge für kurzfristige Lieferungen oder Mindermengen (vgl. Koppelmann, 2004, S. 113). Die Gestaltung der Zahlungsbedingungen im Hinblick auf Skonto-regelungen ist an dieser Stelle ebenso zu betrachten.

Neben dem Verhandlungsweg bieten sich noch weitere Vorgehensweisen zur Senkung der Einstandskosten an, die mit den Lieferanten gemeinsam umgesetzt werden können, z. B. die Anwendung wertanalytischer Verfahren (vgl. Gabath, 2010, S. 103). In der Regel sind dabei zwar die initialen Aufwendungen höher, weil der Einkauf nicht ohne Schnittstellenpartner agieren kann, und der Prozess dauert aufgrund von notwendigen Tests oder Freigaben länger, jedoch sind die Effekte nachhaltig. Die Nachhaltigkeit der Effekte ist insbesondere dann wichtig, wenn das Produkt noch einen langen Lebenszyklus vor sich hat und sich erst in der Wachstums- oder frühen Reifephase befindet (vgl. Vollmuth, 2011, S. 67ff.; vgl.

Hungenberg, 2014, S. 119f.), bzw. sich Marktveränderungen ergeben, die ggf. nicht vermeidbare Mehrkosten mit sich bringen.

3.2.2 Sicherstellung der Qualitätsperformance

Nach Hofbauer et al. (2015, S. 2) kommt der Sicherstellung der Qualitätsper-formance die zweitwichtigste Bedeutung zu. Der Einkauf ist hierbei gefordert, die benötigten Komponenten und Baugruppen in ‘ausreichend guter Qualität’ gemäß der vorgegebenen Spezifikation zu beschaffen (vgl. Koppelmann, 2004, S. 114f.).

Die Qualitätsanforderungen können dabei je nach Komponente oder Anwendungs-fall verschieden sein, was sich wiederum auf die individuellen Einstandskosten eines Teils auswirken kann.

Als Hauptschnittstelle zu den Lieferanten hat der Einkauf zu organisieren, dass die Lieferqualität nachhaltig ausreichend ist, damit Schlechtlieferungen bzw. unzu-reichende Qualität vermieden wird und weder Folgekosten noch Unzufriedenheit im eigenen Unternehmen und bei den Kunden entstehen. Die Komponenten sollen andererseits auch nicht zu einem höheren Qualitätsniveau beschafft werden als gefordert, wenn damit kein Mehrwert für das eigene Produkt bzw. für die Kunden geschaffen wird und die Kunden darüber hinaus nicht bereit sind, dafür einen höheren Preis zu akzeptieren (vgl. Koppelmann, 2004, S. 114).

Das Spannungsfeld ‘Kosten versus Qualität’ darf sich nicht zum Negativen verändern, wenn Aktivitäten zur Kostenverbesserung (z. B. Preisverhandlungen) angestoßen werden. Diese beiden Parameter sind immer im Paket zu betrachten.

Es ist nicht zielführend, sich niedrige Einstandskosten mit schlechter Teilequalität

zu erkaufen. Die Erfahrung zeigt, dass eine unbefriedigende Kostensituation bei Lieferanten ein Grund für Qualitätsprobleme sein kann (vgl. Lechner, 2006, S. 212).

Der Einkauf wird in der Regel für Informationen zur Produktqualität der Lieferanten auf das Qualitätsmanagement zurückgreifen können. Eine enge Abstimmung im Hinblick auf die Kenngrößen mit dem Fachbereich ist notwendig, um eine adäquate und in der Praxis verwendbare Aufbereitung der Lieferantenqualitätsdaten zu erhalten. Insbesondere ist das wichtig, wenn es um bereits angefallene Qualitätskosten und deren Rück- oder Weiterbelastung an die Lieferanten geht.

3.2.3 Bedarfsgenaue Materialversorgung

Ebenso wichtig ist eine zuverlässige und bedarfsgenaue Materialversorgung der eigenen Produktion mit Komponenten und Baugruppen durch die Lieferanten. Das schließt mögliche Flexibilitäten und Schwankungen aufgrund von kurzfristigen Programmänderungen mit ein (Hofbauer et al., 2015, S. 2f.; vgl. Koppelmann, 2004, S. 115ff.). Durch Einsatz von intelligenten logistischen Lösungen lässt sich insbesondere diese Anforderung abbilden. Auf Vendor Managed Inventory als ein möglicher Ansatz wurde dazu bereits unter Abschnitt 2.1.3 - Supply Chain Management - hingewiesen.

Neben einer reibungslosen Materialversorgung ist auch die finanzielle Seite im Hinblick auf Bestände, Bestandskosten, Lagerflächen und Verschrottungsrisiken zu betrachten. Ein hoher Bestand schützt einerseits nicht vor Fehlteilen, kann aber andererseits sogar zu Abschreibungsbedarf führen, falls bei technischen Ände- rungen die Produktauslaufsteuerung nicht mit den vorhandenen Materialbeständen bzw. Abnahmeverpflichtungen abgeglichen ist, und verursacht in jedem Fall Kapitalbindungskosten. Der Einkauf und die Beschaffung sind hier gefordert, die Prozesse mit den Lieferanten eng abzustimmen, dass diese ihre eigene Produktion bestmöglich mit der Produktion des Unternehmens synchronisieren, um mit möglichst niedrigen Beständen arbeiten zu können.

Je globaler logistische Umläufe sind, desto höher ist die Gefahr, dass Schwierig-keiten auf- und Versorgungsengpässe eintreten. Deswegen muss sich der Einkauf überlegen, wie er lokal vorbeugen und eine Absicherungsstrategie implementieren kann. Ebenso bietet es sich an, die Überwachung der Supply Chain durch

stringentes Risikomanagement durchzuführen (vgl. Heß, 2011, S. 53f.; vgl.

Hofbauer et al., 2015, S. 17ff.).

Auch in diesem Themenbereich benötigt der Einkauf ausreichende Informationen zur Lieferqualität der Lieferanten, um Hinweise auf Schwachstellen und Ansatz-punkte zur Optimierung zu erhalten und diese im Rahmen des Lieferanten-managements klären zu können. Ebenso ist das wichtig im Hinblick auf Prozess-störungen seitens der Lieferanten und der Übernahme von Folgekosten.

3.2.4 Generierung von Lieferanteninnovationen

Schließlich ist der Einkauf auch dafür verantwortlich, dass Innovationen von Lieferanten ins Unternehmen gebracht werden. Mittlerweile hat sich das Thema

‘Generierung von Lieferanteninnovationen’ für den Einkauf als wichtiges Handlungsfeld herauskristallisiert, weil erkannt wurde, dass durch Lieferanten-innovationen nachhaltig Wertbeiträge erzielt werden können. Das kann z. B. die Gestaltung oder Entwicklung von neuen Produkten ebenso beinhalten, um das aktuelle Portfolio sinnvoll ergänzen zu können,

Aufgrund der zunehmenden Fokussierung auf Kernkompetenzen, Outsourcing-Aktivitäten, fehlendem Know-how und vielen am Markt entstehenden neuen Tech-nologien sind Unternehmen nicht mehr in der Lage, die Breite an innovativen Themen ohne externe Unterstützung abzudecken. Die Einbindung von externen Spezialisten, sehr oft von Lieferanten, ist die logische Konsequenz. Winter (2014, S. 33ff.) sieht neben Beschaffungsmarktforschung auch die konsequente Arbeit mit der aktuellen Lieferantenbasis, um Innovationen zu erhalten.

Der Einkauf ist die Funktion im Unternehmen, die grundsätzlich den besten Zugang zu Lieferanten und zu entsprechenden Informationen hat. Die Aufgabe des Einkaufs ist deshalb, diese Position an der Schnittstelle sowohl nach innen als auch nach außen zu nutzen, um Potenziale für interessante Innovationen zu finden und ins eigene Unternehmen zu transportieren. Der Einkauf hat dabei auch eine Treiberrolle in Richtung Lieferanten, um bei Themen, die im eigenen Unternehmen nicht zielführend entwickelt werden, in Abstimmung mit den Fachabteilungen externe Lieferpartner einzubinden, die den aktuellen Status Quo aufnehmen und mit innovativen Lösungen wieder zurückkommen sollen.