Auswirkungen auf das Materialgruppenmanagement

Materialgruppenmanagement (MGM) ist für den Einkauf ein wichtiges Instrument (Rüdrich et al., 2004, S. 13ff.), um zusätzliche Wertbeiträge erzielen zu können und muss daher eine feste Säule der Einkaufsstrategie sein. Nicht nur der deutlich bessere Überblick über das gesamte Einkaufsvolumen, sondern insbesondere Bündelungs- und Standardisierungsaktivitäten lassen sich aus der Klassifizierung heraus initieren (vgl. Lechner, 2011, S. 150). Der Einkauf kann so viel fokussierter und effizienter arbeiten, was wiederum dazu führt, dass Einkaufsabteilungen, die das Einkaufsvolumen in Materialgruppen klassifizieren, in der Regel auch ihre Organisation danach ausrichten (vgl. Heß, 2008, S. 232 & S. 334). Die Einkäufer können spezifisches Materialgruppen-Know-how aufbauen, haben mehr Zeit für strategische Aufgaben und können kumulierte Bedarfe mit den Lieferanten verhandeln (vgl. dazu auch Gabath, 2010, S. 99f.).

Das Materialgruppenmanagement kann sich so gegenseitig mit dem Lieferantenmanagement befruchten. Im Grunde steht MGM allerdings ‘über’ dem Lieferantenmanagement, weil sich daraus die Strategien ableiten, die mit den Lieferanten umgesetzt werden. Die Qualität der Lieferanten ist somit entscheidend im Hinblick auf die Umsetzung der Strategien. Insbesondere ist daher die Lieferantenklassifizierung für das MGM von Bedeutung, die sich sowohl auf technische als auch auf wirtschaftliche Punkte fokussiert. Die Lieferantenauswahl erfolgt deshalb in der Regel auf Materialgruppen- oder Sachnummernebene (siehe Abschnitt 3.1.2 - Festlegung der Lieferantenanzahl). Die Lieferantenqualifizierung und -entwicklung ist Teil des Prozesses, der sicherstellt, dass alle Voraussetzungen seitens des Lieferanten für eine erfolgreiche Belieferung der Serie und die Prozess- sowie ggf. regulatorischen Anforderungen erfüllt sind. In regelmäßig durchzuführenden Lieferantenaudits wird der jeweilige Status Quo überprüft (vgl. Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 126f.).

Die Aktivitäten des Materialgruppenmanagements werden insbesondere durch die Potenziale, die in den Materialgruppen liegen, beeinflusst (vgl. Rüdrich et al., 2004, S. 18f.). Die wichtigsten Indikatoren sind dabei das Einkaufsvolumen, der Standar-disierungsgrad der Komponenten, das Wettbewerbsumfeld und die Anzahl der vorhandenen Lieferanten.

In der Regel sind die größten Potenziale in den Materialgruppen mit den höchsten Einkaufsvolumina zu erwarten. Darin befinden sich überwiegend strategische, besonders werthaltige Komponenten und Baugruppen, die zum großen Teil bereits mit A-Lieferanten abgewickelt werden. Grundsätzlich gilt hier die Aussage, dass in die Arbeit mit großen Lieferanten auch ein adäquat hoher Aufwand gesteckt werden soll, weil darin die größten Chancen und Risiken im Hinblick auf Wert-beitragssteigerung enthalten sind.

Die Vorgehensweisen sind dabei sehr unterschiedlich, hängen von Chancen und Risiken ab und sind sehr stark von Ausschreibungsaktivitäten, die zyklisch durchzuführen sind, geprägt. Die schnellsten Ergebnisse sind in der Regel zu erzielen, wenn ausschließlich Einkaufsparameter und keine veränderte Spezifikation ausgeschrieben und verhandelt wird. Ggf. sind mit der Ausschreibung aber ohne Optimierung der Spezifikation nicht die besten Ergebnisse zu realisieren, wenn den Lieferanten keine weiteren Skaleneffekte zur Kostenreduzierung angeboten werden, wie z. B. technische Standardisierung oder Entfeinerung von Baugruppen.

Dieser Ansatz zielt auf nachhaltige Kostensenkungen ab und liefert noch bessere Argumente für den Einkauf, verursacht aber im Voraus höhere Aufwendungen in der eigenen Organisation. Hier geht es z. B. um die Überarbeitung von Pflichten-heften durch die Technik, um Justierungen zur Optimierung der Logistik inklusive des Produktionsablaufs durch die entsprechenden Abteilungen oder um Make-or-Buy-Entscheidungen (vgl. Rüdrich et al., 2004, S. 25ff.), die ebenso unter ganzheitlichen Gesichtspunkten cross-funktional von den beteiligten Funktionen entschieden werden müssen (siehe dazu auch Abschnitt 3.2.1 - Optimierung der Einstandskosten).

Nichtsdestotrotz kommt für den Einkauf in der Regel das beste Argument für die Erzielung von zusätzlichen Wertbeiträgen aus der Konkurrenzsituation der

potenziellen Lieferanten auf dem Markt, die von den Einkaufsbereichen der Unter-nehmen aufgebaut wird, um Substitutionsmöglichkeiten und damit Alternativen innerhalb des Lieferantenportfolios zur Verfügung zu haben. Die Nutzung des Wett-bewerbs kombiniert mit Bündelungs- und Standardisierungsaktivitäten und das konsequente Forcieren von wertanalytischen Maßnahmen wird letztendlich zu den besten Lösungen führen (vgl. Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 136 & S. 140 ff.).

Das Lieferantenmanagement ist verantwortlich für die Qualität der Lieferanten und damit die Basis für ein erfolgreiches Materialgruppenmanagement. Das wiederum etabliert es im Unternehmen als Teil der Strategie des Einkaufs. Die Wertbeiträge kommen von den Lieferanten, können durch nachhaltiges Materialgruppen-management allerdings stark beeinflusst werden.

3.6 Zusammenfassung und Folgerung

Die Daseinsberechtigung des Einkaufs ist elementar mit dem Vorhandensein von Lieferanten verknüpft. Mit dem ‚Werkzeug‘ Lieferantenmanagement werden die Vielfalt der Themenbereiche, die Aufgaben und Herausforderungen in der Breite sowie die daraus ableitbaren Chancen und Risiken dargestellt, die in der Verantwortung des Einkaufs liegen. Es zeigt sich aber ebenso, dass die Einbindung der Schnittstellenpartner zwingend notwendig ist, um die geforderten hohen Wertbeiträge vom Einkauf realisieren zu können. Ansonsten sind die erreichten Wertbeiträge und damit die Performance des Einkaufs nur suboptimal.

Der Einkauf muss daher zum einen die Rolle des Moderators übernehmen, der unternehmensübergreifend die Schnittstellen zusammenbringt, um die Diskus-sionen in den frühen Phasen, die je nach Komplexität Monate oder Jahre vor dem eigentlichen Vertragsschluss liegen können, so zu steuern, dass kostenoptimale Lösungen erreichbar sind (vgl. Lechner, 2011, S. 157). Mit der klassischen Verhandlung am Ende des Prozesses kann meist nicht mehr entscheidend korrigiert werden, was zu Beginn und während des Prozesses bereits festgelegt oder vergessen worden ist. Das Motto lautet somit ‚mach’s gleich richtig‘.

Des Weiteren muss der Einkauf die Rolle des Motivators übernehmen, der permanent dafür sorgt, dass die internen Schnittstellenpartner und insbesondere die Lieferanten sich maximal engagieren, die besten Inputs und Mitarbeiter

einbringen, und konsequent daran arbeiten, das beste Lösungspaket unter ganzheitlichen Gesichtspunkten zu finden. Das bedeutet nicht, dass ‚billige‘

Lösungen geschaffen werden sollen, sondern die Anforderungen, die von der Unternehmensleitung adressiert werden, erfüllt und die Lösungen, die zusammen mit den Lieferanten gefunden werden, die Unternehmensstrategie unterstützen.

Diese Basis gilt es zu fixieren, da nur auf dieser Grundlage Wertbeiträge vom Einkauf ermittelt werden können.

Entscheidend ist daher,

- wo die Schnittstelle zwischen intern und extern gelegt wird, - wie eng die Einbindung ausgewählter Lieferanten ist, - wie hoch die Leistungsbereitschaft der Lieferanten ist, - welche Qualität die Lieferanten mitbringen und

- wie nachhaltig das Engagement der Lieferanten ist.

Neben dem Fokus auf die Lieferanten muss auch seitens des Einkaufs sicher-gestellt werden, dass er in der Lage ist, die Anforderungen mit den Lieferanten und Schnittstellenpartnern umzusetzen. Dazu gehören ebenso als Basis für die Erzielung von nachhaltigen Wertbeiträgen neben Know-how auch die notwen-digen Mitarbeiterkapazitäten im Einkauf, da ‚ein Unternehmen nur so gut ist wie seine Lieferanten‘ agieren (vgl. Lechner, 2017, S. 171).