Festlegung der Lieferantenanzahl

Abbildung 10: Gestaltung der Lieferantenbasis (Quelle: eigene Erstellung)

3.1.1 Einfluss von Sourcing-Strategien

Sourcing-Strategien haben einen großen Einfluss auf die Lieferantenstruktur und damit auf die Generierung von Wertbeiträgen. Wie in Abbildung 10 bereits aufgezeigt, lassen sie sich nach Geographie, Lieferantenanzahl und vertikaler Kooperationsintensität unterscheiden (Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 111ff.; vgl.

auch Ivanov et al., 2017, S. 106).

Bezüglich Geographie ist eine Variante, die Welt als möglichen Beschaffungs-markt festzulegen. Die Anwendung dieser Strategie wird als Global Sourcing bezeichnet. Die Gründe können dafür entweder technologie- sowie kosteninduziert oder beides sein (Lechner, 2012, S. 133; Lechner, 2011, S. 152). Das andere Extrem ist Local Souring, das sich auf Beschaffungsquellen im räumlichen Umfeld des Unternehmens konzentriert. Es ist jedoch geographisch nicht genau definiert und stellt deshalb einen fliesenden Übergang zu Strategien wie Regional Sourcing (z. B. Eurosourcing) und National Sourcing (Domestic Sourcing) dar (vgl.

Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 117f.; Präuer, 2017, S. 269f.; Ivanov et al., 2017, S. 107ff.; Heß, 2008, S. 193ff.).

Für Unternehmen mit einem globalen Footprint ist es sinnvoll, weltweit einzukaufen, um Vorteile aus der globalen Aufstellung auch im Einkauf und in der Beschaffung zu generieren. Ggf. müssen punktuell auch Local Content-Quoten

erfüllt werden, um in bestimmte Absatzmärkte überhaupt eintreten zu können. Bei kostengetriebenen Beweggründen für globale Einkaufsaktivitäten ist festzustellen, dass der Fokus auf TCO einen zunehmenden Einfluss hat und die Entwicklung vom Low Cost Country Souring hin zum Best Cost Country Sourcing bzw. zum Best Value Country Sourcing unter Berücksichtigung nachhaltiger Effekte treibt.

Entscheidend sind neben den Preisen insbesondere auch gegenläufige Effekte wie Aufwendungen aufgrund komplexerer Logstik und höherem Steuerungsaufwand, Qualitäts- und Qualitätssicherungskosten, Flexibilitäts- bzw. Bestandskosten sowie -risiken und der Schutz bzw. das Management von Know-how und Intellectual Property. Hier gilt es für die Unternehmen abzuwägen, ob die Chancen die Risiken überwiegen und welche Konsequenzen sich aus Global Sourcing-Aktivitäten ergeben, die ggf. neben gewünschten Kostenreduzierungen auch Auswirkungen auf Kaufentscheidungen von Kunden oder die Produktpolitik und Produkt-positionierung haben können (Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 112ff.; Ivanov et al., 2017, S. 107ff.; Präuer, 2017, S. 269f.; Heß, 2008, S. 198ff.).

Wichtig ist es darüber hinaus, im Unternehmen einen Global Sourcing-Prozess zu installieren, der im Sinne der Einkaufsstrategie umgesetzt wird. In Abbildung 11 ist der Prozess beispielhaft dargestellt, der mit Vorabanalysen startet, bevor anschließend konkrete Aktivitäten vorangetrieben und Schritt für Schritt abgearbeitet werden.

Abbildung 11: Global Sourcing-Prozess (Quelle: Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 114)

Eine Dokumentation der Zwischenergebnisse ist angebracht, um den jeweiligen Prozessfortschritt für die Schnittstellenpartner transparent festhalten zu können.

Viele Unternehmen wie z. B. der DMG MORI-Konzern haben den Global Sourcing-Prozess auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnitten und in die Einkaufsstrategie nachhaltig integriert (siehe dazu Abbildung 12).

Abbildung 12: Global Sourcing-Stufenkonzept der DMG MORI AG (Quelle: vgl. Lechner, 2006, S.

210 & 2011, S. 144ff.)

Im Hinblick auf die Lieferantenanzahl und die vertikale Kooperationsintensität ist festzustellen, dass bei diversen Strategien diese beiden Kriterien eng mit-einander verknüpft sind, z. B. beim System Sourcing und beim Modular Sourcing, weil vom Unternehmen getroffene strategische Entscheidungen die Anzahl an möglichen Lieferanten begrenzen. Grundsätzliche Voraussetzung der Sourcing-Strategien (Ausnahme: Single Sourcing) ist die Verfügbarkeit potenzieller Lieferanten (vgl. Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 119ff.; Ivanov et al., 2017, S.

106f.; Präuer, 2017, S. 269; Heß, 2008, S. 162 & S. 211ff.).

Die einzelnen Lieferanten bzw. die zu beschaffenden Materialien können dabei nach Hebel-, Standard-, Engpass- und Strategische Lieferanten bzw. Materialien klassifiziert werden, um mit standardisierten Vorgehensweisen eine effiziente Steuerung des Beschaffungsvolumens zu ermöglichen (Wildemann, 2002, S. 5ff.;

Gabath, 2010, S. 78ff.; Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 190ff.).

Die Entscheidung für eine der beiden Extremausprägungen - Single Sourcing und Multiple Sourcing - lassen Rückschlüsse über die Kooperationsintensität mit den Lieferanten zu (Droege & Comp., 1998, S. 66ff.). Bei der Arbeit mit nur einem Lieferpartner muss die Zusammenarbeit deutlich enger sein als beim Vorhandensein von mehreren Lieferanten. Je größer die Anzahl an freigegebenen Lieferanten ist, desto eher können diese Lieferanten ohne großen Aufwand ausgetauscht werden. Es hat sich in der Praxis bewährt, nach Möglichkeit

zumindest einen Zweitlieferanten zu qualifizieren (Dual Sourcing), um bei auftretenden Schwierigkeiten kurzfristig eine Alternative verfügbar zu haben und flexibel agieren zu können. Anders ist es beim Sole Sourcing aufgrund eines mono-polistischen Anbietermarktes. Eine Beziehung zu einem derartigen Lieferanten ist alternativlos und unter Umständen nicht freiwillig eingegangen. Hier ist es sinnvoll, alternative Quellen zu entwickeln oder andere technische Lösungen auszuarbeiten, um dem ggf. unfreiwilligen Abhängigkeitsverhältnis entkommen zu können (Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 119ff.; Ivanov et al., 2017, S. 106f.; Präuer, 2017, S. 269; Heß, 2008, S. 211ff.; Gabath, 2010, S. 88f.).

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten kann im Gegensatz zum Sourcing von Komponenten und Rohmaterial auch dadurch geprägt sein, dass ein erheblicher Teil der Wertschöpfung von einem Lieferpartner verantwortet wird. Neben der Aggregation von Komponenten zu Baugruppen und Modulen (Modular Sourcing) kann das zusätzlich zur Übernahme von spezifischen Forschungs- und Entwicklungsaufgaben führen (System Sourcing) und dazu, dass der Lieferant eng in die Prozesse des eigenen Unternehmens eingebunden ist (Appelfeller &

Buchholz, 2011, S. 123ff.; Droege & Comp., 1998, S. 77ff.; Präuer, 2017, S. 268f.;

Gabath, 2010, S. 89).

Ebenso hat Forward Sourcing einen Einfluss auf Wertbeitragssteigerung. Zur Absicherung der Marktposition mit innovativen Produkten müssen regelmäßig Forschungs- und Entwicklungsressourcen in Anspruch genommen werden.

Aufgrund der Vielfalt an möglichen Technologien und begrenzter Ressourcen ist eine Einbindung von Lieferanten, die in ihrem Segment Spezialisten sind, sinnvoll bzw. zum Teil sogar unausweichlich, falls dediziertes Know-how im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist. Damit lassen sich nicht nur Entwicklungskosten und Komplexität nach draußen verlagern, sondern auch die Entwicklungszeiten verkürzen. Schnellere Produktverfügbarkeit kann so zur schnelleren Generierung der Rückflüsse führen. Der Einkauf als Hauptschnittstelle zum Lieferanten muss diesbezüglich adäquate Lieferpartner finden, die zum Entwicklungsprozess im eigenen Unternehmen beitragen können oder diesen Prozess eigenverantwortlich bzw. gemäß Pflichtenheft durchführen. Das Ziel ist durch die Einbindung der Lieferanten eine Verbesserung der Kostensituation und eine effizientere Produktion zu realisieren und damit weitere Wertbeiträge zu erhalten (Gabath, 2010, S. 90f.;

Droege & Comp., 1998, S. 82; Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 128ff.; Heß, 2008, S. 230).

3.1.2 Festlegung der Lieferantenanzahl

Bei Unternehmen mit einer hohen Anzahl an Lieferanten ist Lieferantenreduzierung eine weitere Möglichkeit, um zusätzliche Wertbeiträge generieren zu können. In der Praxis ist häufig die Situation vorzufinden, dass sich wenige Einkäufer mit einer großen Zahl an Lieferanten auseinandersetzen müssen. Die A- und B-Lieferanten werden intensiv betreut; bei anderen Lieferanten ist eine ordentliche Betreuung aus Kapazitätsgründen oft gar nicht möglich. Somit bleibt ein Teil des Einkaufs-volumens aus strategischer Sicht im Wesentlichen unbearbeitet. Wagner (2003, S.

702) zeigt am Beispiel von diversen amerikanischen Unternehmen, dass bei diesen die Anzahl der Lieferanten um bis zu 90% reduziert werden konnte.

Allerdings kann die Frage der optimalen Lieferantenanzahl nicht auf Unternehmensebene konstruktiv und im Detail beurteilt werden, sondern auf Materialgruppen- oder ggf. sogar erst auf Sachnummernebene (Heß, 2008, S. 211;

Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 122). Die optimale Lieferantenanzahl innerhalb einer Materialgruppe wird beeinflusst von internen und externen Faktoren, die im Einzelfall zu prüfen sind, z. B. die Höhe des Einkaufsvolumens und die Versorgungssituation, das Wettbewerbsumfeld sowie die Anzahl am Markt vorhandener Lieferanten (Droege & Comp., 1998, S. 66f.), wie in Abbildung 10 bereits aufgezeigt.

Dennoch ist neben der Fokussierung auf einzelne Materialgruppen bzw.

Sachnummern die Reduzierung der Lieferantenanzahl auf Gesamtunternehmens-ebene ebenfalls wichtig (vgl. Homburg, 2002, S. 181ff.).

Das Steuerungsinstrument dazu kann ein Lieferantenbewertungssystem, eine Vorzugsliste von ‚Preferred Lieferanten‘ oder die stark ausgeprägte Anwendung von Rahmenverträgen bei der operativen Abwicklung sein. Die optimale Anzahl der Lieferanten eines Unternehmens hängt allerdings letztendlich vom Spektrum der benötigten Teile und Baugruppen ab (Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 122).

Die Art der Zusammenarbeit mit Lieferanten hat hohen Einfluss auf die Investitionsbereitschaft beider Seiten, stellt ggf. einen Risikoschutz dar und wirkt

auf das Engagement, Effizienzsteigerungspotenziale engagiert umzusetzen, direkt.

Deshalb ist es wichtig, sich mit den richtigen Partnern und Themen sowie Chancen im Sinne einer Wertbeitragssteigerung auseinanderzusetzen. In diesem Zusammenhang wird ebenfalls unterschieden zwischen aktiven und passiven Lieferanten, die ggf. schon lange nicht mehr genutzt werden, aber im Sinne von

‚Karteileichen‘ in den EDV-Systemen vorhanden sind. Auch diese Lieferanten sowie eventuell vorhandene Dubletten sollten aus den Systemen und damit aus den Lieferantenlisten gelöscht werden, weil es die Arbeit des Einkaufs unnötig erschwert (Appelfeller & Buchholz, 2011, S. 122). Dennoch hat in der Praxis das Thema Lieferantenreduzierung aus kapazitiven Gründen oft nachrangige Bedeutung.

Kennzahlen wie die Anzahl der aktiven Lieferanten sowie die Höhe des Einkaufsvolumens eines Lieferanten in einer Region oder Materialgruppe bieten sich im Hinblick auf eine aktive Optimierung der Lieferantenanzahl an (Appelfeller

& Buchholz, 2011, S. 189).