A kritikus stratégiai kérdések kezelése

Az előző fejezetben bemutatott „ha…, akkor…” gondolkodásmód során bemutatott négy kritikus stratégiai kérdés és a logikai keretmátrix szorosan összefügg az alábbiak szerint:

1. Mit szeretnénk elérni és miért? – a „célok” különböző szintjeit kell meghatározni (első oszlop);

2. Hogyan fogjuk mérni a sikert? – a különböző „indikátorokat” és az „indikátorok forrásait”, a verifikáció módszereit és lehetőségeit takarja (második és harmadik oszlop);

3. Milyen egyéb feltételeknek kell fennállni? – a projektcélokkal kapcsolatos

„feltételezéseket” jelenti (negyedik oszlop);

4. Hogyan jutunk el oda? – a projekt megvalósítása érdekében kifejtett „tevékenységek”

(negyedik sor).

A következőkben egy stratégiai projektmenedzsment workshop megszervezésének példáján fogjuk a kritikus stratégiai kérdések és a logikai keretmátrix összefüggéseit illusztrálni.

8.3.1. Mit szeretnénk elérni és miért?

A workshop céljainak definiálásához elsőként a „Mit szeretnénk elérni?” kérdést kell tisztázni.

Workshopok, tréningek szervezése esetén erre a felvetésre a tipikus válasz az szokott lenni, hogy jobban tudjuk menedzselni a projektjeinket, illetve olyan koncepciókat, eljárásokat tanuljunk meg, amelyekkel céljainkat jobban, gyorsabban, pontosabban el tudjuk érni, stb. Emellett fel kell azonban tenni a „Miért” kérdést is. Ugyanis feltételezhetően azért szervezünk workshopot, hogy sikeresen tudjunk munkatársainkkal együtt projekteket végrehajtani, illetve javítani tudjuk a projektek lebonyolításának színvonalát is.

A folyamat a ha…, akkor… gondolkodásmód szerint a következő:

Ezt az egyszerű sémát áttekintve komoly hiányérzetünk lehet, hiszen jókora ugrás van aközött, hogy valamit elmondanak számunkra egy workshopon, esetleg ott csinálunk pár gyakorlatot és máris hatékonyabban, sikeresebben tudjuk lebonyolítani a projektjeinket. Vajon milyen lépés vagy lépések hiányoznak még a folyamatból? Természetesen a workshop lebonyolítása csak egy mérföldkő, hiszen azt követően kritikus, hogy megfogalmazzuk a workshop utáni teendőinket is.

Ezek közül a legfontosabb, hogy használjuk és alkalmazzuk a workshopon tanultakat! Illetve

91 megszervezni és lebonyolítani a workshopot! A workshop szervezésével kapcsolatos célok különböző szintjeit a 20. ábra szemlélteti.

20. ábra: A projektcélok különböző szintjei

Forrás: Schmidt, 2009, 49.

A fenti példát alapul véve a stratégiai projektmenedzsment többszintű célrendszerét az alábbiak szerint összegezhetjük:

 az átfogó cél a jövőképet, az átfogó programcélt jelenti, választ ad a MIÉRT? kérdésre, azaz megfogalmazza a jelenlegi és kapcsolódó projektek végrehajtásának értelmét;

 a projekt cél mindig specifikus, az adott projekthez rendelt cél azt mutatja be, hogy miért éppen ezt a projektet valósítsuk meg;

 az eredmények mutatják be, hogy MIT? kell létrehoznunk, megvalósítanunk a projekt során;

 a tevékenységek olyan feladatok, akciók, amelyek a HOGYAN? KI? és MIKOR?

kérdésekre válaszolnak.

Mindezek alapján a stratégiai projektmenedzsment workshop szervezése példánkat alulról felfelé (bottom-up) a következőképpen olvashatjuk: ha lebonyolítjuk a workshopot, akkor a résztvevők megtanulják a legfontosabb koncepciókat; ha a résztvevők megtanulták a legfontosabb koncepciókat, akkor alkalmazzák azokat; ha alkalmazzák a legfontosabb koncepciókat, akkor sikeresen fogják megvalósítani a projekteket. Természetesen ez egy elvi séma, feltételes módban íródott, sok benne a „ha”, ami viszont fontos tanulság a fegyelmezett sorrendiség és egymásra épülés, ami jelentősen befolyásolja a projektek sikerét.

92

8.3.2. Hogyan mérjük a sikert?

A célok általában ambiciózusak, ha első látásra sokszor nem is tűnnek bonyolultnak vagy összetettnek. Azonban, ha alaposan végig gondoljuk, hogy mit szeretnénk elérni és miért, akkor mások számára is érthetően, egyértelműen is meg tudjuk fogalmazni azokat. Azért van szükség, erre, mert egy-egy szó, kifejezés vagy mondat, de akár egy gesztus is sok félreértésre és félreértelmezésre adhat okot. Éppen ezért a lehető legprecízebben és nagyon világosan kell fogalmazni. A logikai keretmátrix nagy előnye, hogy segítségével a célok mindegyikhez hozzá kell rendelni sikerkritériumokat, vagyis olyan indikátorokat, mondatokat és frázisokat, amelyek egyértelműen leírják, hogy mit jelentenek a célok. Valójában már előre meghatározzuk azt, hogy milyen feltételek, kondíciók mellett mondhatjuk, hogy elértük a céljainkat.

A leggyakoribb mérési dimenziók a következők (Schmidt, 2009):

 mennyiség: mennyi, hány darab?

 minőség: mennyire jó és milyen sztenderdek szerint?

 idő: mikorra készül el, mennyi ideig tart?

 vevők: kik a vevők, ügyfelek, felhasználók?

 költségek: mennyibe kerül, milyen forrásokból lehet fedezni?

Azt mondhatjuk, hogy a logikai keretmátrix ellenőrzési, verifikációs oszlopa összegzi a projekt menedzsment információs rendszerét. Magában foglalhat formális és informális adatforrásokat és adatgyűjtési módszereket, amelyekkel az indikátorok elérését követhetjük nyomon. Ilyen típusú adat lehet például egy projekt értekezlet, arról készült feljegyzés vagy különféle módszerrel készített felmérési eredmények. A workshop szervezés példában eredményindikátor lehet, hogy a workshop résztvevők 90 százaléka elsajátította és a projektmenedzseri munkában alkalmazza a logikai keretmátrixot.

8.3.3. Milyen egyéb feltételeknek kell teljesülni?

Ahogy a hétköznapokban is számtalan alkalommal kénytelenek vagyunk módosítani napirendünket egy-egy váratlan esemény miatt, egyetlen projekt sem tekinthető biztosnak, még akkor sem, ha az jóváhagyásra került, sőt jelentős anyagi, szellemi forrásokat fektetett már bele a szervezet. Mindig vannak kockázati tényezők, akár felismerjük azokat, akár nem tudunk rólunk.

A logikai keretmátrix jobb szélső oszlopában szereplő feltételek (assumptions) azok a bizonytalansági tényezők, amelyek elengedhetetlenek a logikai kapcsolatok teljesüléséhez. Sok esetben ezek a feltételek nem állnak a projekt csapat kontrollja alatt, de nem tekinthetünk el számbavételüktől. Attól pedig végképpen nem, hogy hatásukat folyamatosan ne értékelnénk és a projekt megvalósítása alatt nyomon követnénk a feltételek változását.

93 8.3.4. Hogyan jutunk a céljainkhoz?

Miután a célok, eredménymutatók és azok teljesülésének feltételeit számításba vettük, csak ezt követően célszerű a tevékenységeket tisztázni és pontosítani. Ha ellentétes logika szerint cselekszünk, rögtön a probléma megoldására fókuszálunk és nem a lehetőségeinket tekintjük át, ami nagyban lekorlátozhatja majdani cselekedeteinket. A tevékenységek szintjén a fő kérdés: mit kell tenni, hogy elérjük a célokat? Röviden az akciókról és azokhoz kapcsolódó erőforrásokról (idő, pénz, emberek, stb.) van szó, ami valójában a klasszikus projektmenedzsment szintje. A nagyszámú szerteágazó és egymással összekapcsolódó, illetve egymásra épülő tevékenységekből álló projektek tervezéséhez nagy segítséget jelenthetnek a projektmenedzsment szoftverek.

Azonban a szoftverek is csak akkor nyújtanak segítséget, ha világosan megfogalmazott a tevékenységek mindegyike, kellőképpen részletezettek a lépések, amelyek a várt eredményekhez, kimenetekhez vezetnek. A tervezés sikerkritériumai között nagy jelentősége van még a hogyan, ki és mikor kérdések tisztázásának.

21. ábra: Különböző típusú logikák a logikai keretmátrixban

Célok Indikátorok

Ellenőrzés,

verifikáció Feltételezések Átfogó cél

Ha Akkor és

Projekt cél

Ha _Akkor ^és

Eredmények

Ha Akkor és

Tevékenységek Ha

Forrás: Schmidt, 2009, 58.

A logikai keretmátrix bemutatása nem lehet teljes anélkül, hogy összefoglalnánk az abban megtestesülő háromirányú logikát. A keretmátrix mezői ugyanis mind vertikálisan és mind horizontálisan egymásra épülnek:

 a vertikális logika, amely összekapcsolja a célokat (objectives) a „ha…, akkor…” logika segítségével;

 horizontális logika, ami kiemeli minden szinten a célokat azok mérése és értékelése (measures and verification) segítségével.

94

Schmidt (2009) szerint a mátrix a fenti logikai elveken túlmenően magában foglal egy úgynevezett cikk-cakk logikát is, ami figyelembe veszi a feltételezéseket (assumptions), a stratégiánk mögötti „ha…, akkor…” gondolkodást.

95

9. A projektek tervezése és megvalósítása során alkalmazott elemzési