A regionális menedzsment feladatai

A regionális menedzsment, mint láttuk egy sokoldalúan meghatározott rendszerben működik, amely determinálja funkcióit, azok értelmezési tartományait. Ugyanakkor a menedzsment technikák széles körének alkalmazását kell elvégezni, hiszen a probléma felületek

28

sokdimenziósak, így nem lehet csupán egy-egy domináns vezetési, szervezési, feladat megoldási módszert alkalmazni, hanem azok kombinációjára van szükség. S végül, mindezen feladatokhoz speciálisan képzett szakemberek, menedzserek szükségeltetnek, akik sajátos adottságokkal rendelkeznek.

A regionális menedzsment funkciói közül első az információk gyűjtése és feldolgozása. A területrendszer fejlődéséről, fontosabb szereplőinek változásáról, a külső és belső környezet alakulásáról rendelkezésre álló adatok, tények rendszerezése segíti a döntéseket. A futó programokról és projektekről is szükséges az információk gyűjtése, hogy megállapítható legyen azok előrehaladása, a területi, vagy települési folyamatokra gyakorolt tényleges hatása.

A regionális menedzsment következő feladatcsoportja a tanácsadás. A különféle területfejlesztési szereplők döntéseikhez ismerni kívánják a területrendszert, vagy annak a tervezett beavatkozásokra, kijelölt fejlesztésekre adott reakcióit. Az egyes befektetők, fejlesztők számára az is lényeges, hogy milyen támogatások nyerhetők el, a megvalósítás során milyen gondokkal, nehézségekkel kell szembenézniük, vagy éppen milyen erőforrás korlátokkal, vagy kínálattal találkozhatnak. A tanácsadás, illetve annak egyik formája, a moderáció lehetőséget teremt arra, hogy a különféle érdekcsoportok között közvetíteni tudjanak, azok jobban megismerjék egymást. A tanácsadásnál egyre nagyobb jelentősége van az emberi erőforrások fejlesztésének, azon szereplők megkeresésének, akik a leghatékonyabban képesek a célokat elérni, vagy a szereplői csoportokat a célok eléréséhez hozzásegíteni (Poór, 2006). A tanácsadás részéként kell kezelni a tájékoztatási, képzési, továbbképzési rendszerek működtetését, ami egyrészt felkészíti a területfejlesztés szereplőit a lehetséges változásokra, másrészt segíti a szerkezeti alkalmazkodást, harmadrészt jobban megismertetheti a szereplőkkel azokat a lehetőségeket, amelyek a különböző támogatási szinteken a területrendszer fejlesztéséhez rendelkezésre állnak.

A területi folyamatokban egyre nagyobb szerepet játszanak az innovációs tevékenységek, a területrendszer szellemi- és tudásbázisainak megújítása, s az új termékek, szolgáltatások bevezetése révén a gazdasági szereplők különféle egységei. Az innovációban azonban nemcsak a gazdasági egységek érdekeltek, hanem a különféle köz- és magánszolgáltatásokat végző szervezetek, intézmények is (pl. közszolgáltatások, közüzemek). Így az innováció menedzsment a területi szintű folyamatok alakításának egyik új irányává válik, s annak egyre sokoldalúbb módszerei alakulnak ki.

A stratégiai tervezés és a programszervezés szintén a regionális menedzsment feladatai közé tartozik. Nem maga a tervezési folyamat, mert azt érdemes erre szakosodott, kellő tudással,

29 információival, elemzési módszerrel és kommunikációs rutinnal, vagy részlehajlás nélküli szervezeteknek kiadni. Magának a tervezésnek a szervezése, a szereplői körök mozgatása, véleményének begyűjtése, a tervezési folyamat moderációja, a legfontosabb projektötletek feldolgozása, kidolgozásának támogatása, az ehhez való szakmai segítségnyújtás tekinthető a regionális menedzsment feladatának (Rechnitzer–Lados, 2004). A stratégiai tervek és a programok felügyelete, a megvalósítás folyamatának zavartalan biztosítása, a tervektől való eltérések, kiegészítések, korrekciók, ágazat és tevékenység specifikus tervek (pl. innovációs stratégia, vidékfejlesztési terv, idegenforgalmi és turisztikai koncepció, emberi erőforrás terv, környezet és energiagazdálkodási koncepció stb.) elkészítése, készíttetése szintén a vezénylő központ feladati közé tartozik.

A szereplői kommunikációk szervezése a regionális menedzsment állandó feladatai közé sorolható. Hiszen ezen keresztül valósulhat meg a partnerség, így biztosítható a nyilvánosság, így küzdhetők le a fejlesztés szükségszerű konfliktusai, de újabb erőforrások feltárása és további szereplők bevonása is ily módon lehetséges.

A kommunikációs feladatok közül egy szférát és egy speciális tevékenységet érdemes külön is kiemelni. A területfejlesztés egy speciális körét jelentik a civil, vagy nonprofit szervezetek, amelyek egyre jelentősebb szerepet vállalhatnak a fejlesztésekben, hiszen közvetítők vagy éppen akadályozók lehetnek egy-egy program megvalósításában, továbbá közvetítők és kezdeményezők egyaránt lehetnek a területfejlesztés új irányainak kidolgozásánál. Speciális technikák és módszerek szükségesek ezen szektor bevonására, az azzal való kommunikáció szervezésére (Dinya–Farkas–Hetesi–Veres 2004; Bartal 2005).

A speciális tevékenység a kommunikációt, a területrendszeren belüli és kívüli lobbi tevékenység szervezését foglalja magába. A lobbizás a területi érdekek megismertetése, azok érvényesítése a különféle döntések előkészítésében és magában a döntésben. A posztmodern közösségi (Európai Unió), állami (szakpolitikák), területi (politikai szereplők) és települési (érdekek harmonizálása) struktúrában szükségszerű a lobbi tevékenység.

A területrendszer érdekeinek közvetítése mellett meghatározó jelentőségű az érdekek nemzetközi rendszerben való megjelenítése, s az ezzel kapcsolatos kommunikációs feladatok szervezése. Az Európai Unió tág teret nyit a különféle területrendszerek (régiók, települések, vidéki térségek, határ menti területek, speciális problémával sújtott térségek) nemzetközi szintű együttműködéseinek, különös figyelemmel a tapasztalatok cseréjére, a különféle fejlődési utak, azokon alkalmazott módszerek megismerésére. A nemzetközi kommunikáció

30

tehát nemcsak információkat biztosít, hanem a bemutatkozás lehetősége mellett újabb programok kidolgozására is ösztönöz.

Kiemelt jelentősége van a program és projekt menedzsmentnek, a területrendszer fejlesztését célzó beavatkozások tényleges megvalósításában való részvételnek. A programokat és a projekteket a kedvezményezettek valósítják meg, a regionális menedzsmentnek azonban figyelemmel kell kísérnie a folyamatok alakulását, előrehaladását, az eredmények és következmények jelentkezését, a kívánt és a tényleges célok közötti eltérések mértékét és okait. A program és projekt menedzsment alapos szakmai tevékenységet és felkészültséget kíván meg, módszere és szemlélete nagyon közel áll a területrendszer egészére vonatkozó gondolkodáshoz és cselekvéshez, így „használata” annak szervezésében és irányításában nélkülözhetetlen (Görög, 2001).

A térség és településmarketing, mint a regionális menedzsment további eszköze arra irányul, hogy a térség és település belső és külső megismerése biztosított legyen (Piskóti–Dankó–

Schupler, 2002). A lakosság és a területfejlesztés szereplői körében növekedjen a területi identitás, s ezzel egyrészt még jelentősebb erőforrásokat koncentráljanak a területi egység fejlesztésébe, másrészt annak megismertetése révén növekedjék a gazdasági és fejlesztési potenciál (pl. külső befektetők vonzása, meglévő gazdasági kapacitások kihasználása, versenyképesség növelése). A térség- és településmarketing sokszereplős rendszer ezt a tevékenységet nemcsak a regionális menedzsmentnek kell végezni, hanem maguknak a területrendszer alkotóinak is. Így a települések, a kistérségek, de egybetartozó tájak (pl.

borvidék, idegenforgalmi körzet), vagy éppen a térségben működő vállalkozások, tevékenységek, szolgáltatási rendszerek szintén részesei lehetnek a területi egység megismertetésének, de egy-egy nevezetes ember, fontos személyiség is meghatározó szerepet vállalhat ebben. A regionális menedzsmentnek át kell látnia ezeket az akciókat, mérlegelnie szükséges az együttes hatásokat, lehetőség szerint össze kell kapcsolnia a különféle kezdeményezéseket és segítenie kell a szereplők kommunikációját.

A regionális menedzsment szervezeti rendszerben, vagy szervezeti rendszerek hálózatában tevékenykedik (3. táblázat). Ennek megfelelően magát a szervezetet is irányítani kell, részben a döntések előkészítésével, részben pedig a munkatársi gárdának, a szakemberek tudásának, ismertállományának fejlesztésével, és számos esetben a működési költségek biztosításával. A szervezetfejlesztésnek (belső és külső együttműködések) és a tudásmenedzsmentnek (ismeretállomány és menedzsment technikák elsajátítása) szintén jelen kell lennie a regionális menedzsment folyamatos működésében.

31 A szervezeti rendszer és a működés tere a regionális menedzsment esetében is jelentős fontosságú. Számos változat ismert, ezek közül a területi, vagy települési közszolgáltatáshoz kapcsolódó intézményi formációk a meghatározók, amelyek többségében nonprofit szervezetekként funkcionálnak. Ennek a formációnak az előnye, hogy a működés elviekben folyamatosan biztosított, hátránya, hogy erősen kitett a politikai akaratoknak, érdekeknek, a gazdálkodás korlátok között mozog, más hasonló jogállású szervezetekkel kerülhet összehasonlításra.

32

3. táblázat: A főbb területi, települési fejlesztő szervezetek Magyarországon (2010²)

Szervezet megnevezése

Szervezeti forma Alapítás Területi szint és egységek Főbb funkciók

Regionális fejlesztési

regionális szint, 7 szervezet, nagyvárosokban irodák

2000 országos szinten és 8 regionális fejlesztési társaság

2008 regionális szinten 7 szervezet, nagyvárosokban irodák

1996 19 megyében megyei fejlesztés és pályázatok

Magyar

Vállalkozásfejlesztési Alapítvány

alapítvány 1990 18 megyei és egy fővárosi önálló alapítvány

KKV támogatás, üzleti tanácsadás, helyi fejlesztések segítése

Kistérségi megbízottak

egyéni munkavállalás 1998-2010

kistérségek száma szerint változó, max. 174 fő, 2004-2010 között regionális koordinátor

173 területfejlesztési kistérségben UMVP tanácsadás, HVS megvalósítása, információk

2 2010. május 15. állapot szerint.

33 Leader Csoportok

(HACS)

egyesületek 2008 96 Helyi Vidékfejlesztési Közösség, kistérségek, vagy azok együttese

helyi fejlesztések segítése,

közösségek szervezése, pályázatok Falugazdász köztisztviselő,

alkalmazott

1994 132 területi központban agrártámogatások igényléséhez, gazdálkodáshoz tanácsadás Ipari parkok gazdasági társasági

formák

1997 210 szervezet rendelkezik Ipari Park címmel, lokális és térségi hatás

telephely biztosítás, üzleti, gazdasági szolgáltatások Innovációs központok gazdasági társasági

formák

1996 25-35 szervezet tekinthető

központnak, helyi és térségi hatás

új vállalkozások támogatása

1990 13 szervezet rendelkezik a címmel, regionális és lokális hatás

értéktermelés, zárt telepszerű elhelyezés, közös infrastruktúra Klaszterszervezetek gazdasági társasági

formák

2000 18 akkreditált klaszterszervezet működik, számos további szervezet tekinti magát klaszternek

iparági és/vagy területi gazdasági együttműködés szervezése

34

Vannak példák forprofit szervezetekre, vagy azok olyan formációira is, ahol a regionális, vagy települési közösségek (önkormányzatok) rendelkeznek ezen társaságok teljes, vagy meghatározó többségi tulajdonával. Ennek a szervezeti megoldásnak az előnye, hogy a menedzsment nagyobb mozgásszabadsággal rendelkezik, hátránya viszont, hogy jobban kitett a piaci hatásoknak, legyenek azok gazdasági tevékenységek, vagy a pályázati, támogatási piac. Felhalmozott erőforrásait ugyanakkor hasznosíthatja egy-egy területi akcióban, amivel jelezheti annak fontosságát, megvalósíthatóságát.

Vegyes megoldásokra is találunk példát, amikor például a regionális menedzsment funkciókat forprofit szervezeteknek adják ki, ahol a regionális, vagy lokális közösségek nem tulajdonosok, csak megrendelők. Ebben az esetben nehezebb az ellenőrzés és a számonkérés, ellenben erősen független a végrehajtás rendszere, kizárható a beavatkozás direkt formája. E megoldás hátránya, hogy alacsony a területi érdekeltség, a tevékenység nem kötődik az adott területi egységhez, így az alkalmazottak, de a cégvezetés affinitása is gyengébb lehet, ami a feladatok megoldásának milyenségében jelentkezhet.

Egyértelmű tapasztalat, hogy a regionális menedzsment szervezeti hálózatában nem az elaprózódás, a sokféle, különböző funkciókat megjelenítő szervezeti egységek jelenléte és egymás mellettisége nyújtja az eredményes tevékenységi teret, legalábbis Kelet-Közép-Európában. Helyette azok a térségek tekinthetők sikeresnek, ahol a szervezetrendszer méretgazdaságossága kellően nagy, így sokoldalúak a szakmai ismeretek, gyorsabb az információk áramlása, továbbá a szervezetfejlesztés és a humán erőforrások menedzselése gazdaságosabban megoldható.

Gyakori gond, hogy a regionális menedzsment egyetlen központban működik. Ez kedvezőtlen, hiszen a régiók területe nagy, azok más és más jellegű központok és térségek együtteseként értelmezhetők. Ezt a problémát a regionális menedzsment hálózatszerű szervezésével és működésével lehet megoldani, ahol az egyes specializált szervezeti részegységek menedzsmentje a legkedvezőbb környezetet biztosító centrumban található, és korszerű infó-kommunikációs rendszer segítségével történik meg a különböző feladatokkal rendelkező menedzsment csoportok összekapcsolása. A jelzett megoldás előnye – azon kívül, hogy a tudások és az ismeretek ott vannak, ahol azokra a legnagyobb szükség van –, hogy sokoldalú és széleskörű információk gyűjthetők össze a területrendszer különböző pontjairól, egyes alrendszereiről.

35 Nem lényegtelen, hogy milyen képzettséget, tudást kívánunk meg a regionális menedzsment alkalmazottaitól. A legfontosabb a komplex szemlélet, a problémák iránti nyitottság, a kreatív gondolkodás, a megfelelő kommunikációs képesség (idegen nyelv ismerete és alkalmazása), s végül a területi egység iránti magas szintű elkötelezettség, példaértékű identitás. A felsőfokú képzések több tudományterületen kínálhatnak jó szakembereket a regionális menedzsment számára, azonban a területi folyamatok elméleti és gyakorlati ismereteinek elsajátítása mindenki számára nélkülözhetetlen.

36