Alapvet ı irányok és eszközök
5. Üzleti inkubáció: a helyi gazdaság- és vállalkozásfejlesztés határán határán
5.2. Az inkubációs folyamat
Az inkubációs folyamat tehát akkor hatékony, ha a nyújtott szolgáltatások valós értékkel bírnak a fogadó vállalat részére, hozzájárulnak tudásbázisának kiszé-lesedéséhez, innovációs teljesítményének javulásához és végsı soron növekedésé-hez. Tehát vállalati oldalról az inkubációs folyamat sikeressége leginkább a támogatott vállalatok értéknövekedésében mérhetı le.
5.2. ábra: Az inkubációs folyamat modellje
Vállalkozó (kezdı vállalkozás)
Beléptetési politika (szelekció)
Szolgáltatási teljesítmény
és monitoring E rıforrások
biztosítása
Output
AZ INKUBÁCIÓS FOLYAMAT
Forrás: Hackett – Dilts (2004, 45. o.)
Az inkubátor belsı mőködésre, illetve az értékhozzáadás folyamatára Hackett és Dilts ad egy jól áttekinthetı demonstrációs modellt (5.2. ábra). A támogatott cé-gek növekedését három összetevıre vezetik vissza1:
• A beléptetési szőrı arra vonatkozik, hogy az inkubátor milyen mértékben képes a támogatásra legalkalmasabb cégek kiválasztására.
• Az erıforrások biztosításának szintje mindazokra a belsı eszközökre (infrast-ruktúrára), képességekre, tudásra, eljárásokra, illetve külsı kapcsolatokra, háló-zatokra vonatkozik, amelyeket az inkubátor fel tud használni a sikeres támogatás érdekében.
• A szolgáltatásnyújtás és a monitoring intenzitása azt jelzi, hogy az inkubátor milyen színvonalon és intenzitással képes valós szolgáltatásokat nyújtani a vál-lalatoknak.
A szolgáltatásnyújtás mindig kétszereplıs folyamat: az értéknövekedés (a nyújtott szolgáltatás sikeressége) nemcsak a szolgáltatás nyújtójától, hanem a fogadójától is aktív közremőködést igényel2. Azaz nem egyszerően egy piaci adás-vételrıl, hanem együttmőködésrıl, interaktív együtt tanulásról van szó, az
1 Hackett – Dilts (2004).
2 Rice (2002).
tor lényegében tudás-intenzív üzleti szolgáltatásokat biztosít. Ez egyben azt is jelenti, hogy a vállalatnak rendelkeznie kell a szolgáltatás hasznosítását lehetıvé tevı tanulási (és belsı tudásteremtési) képességgel, másrészt az inkubátornak is tanulni kell a vállalatokkal történı együttmőködést és kommunikációt. Empirikus felmérések alapján a szolgáltatás-nyújtás sikerességét alapvetıen négy tényezı hatá-rozza meg1:
• az együttmőködésre fordított idı,
• az elkötelezettség foka,
• az együttmőködési módok változatossága, illetve
• a vállalkozó felkészültsége az együttmőködésre.
Definíció: Tudás-intenzív üzleti szolgáltatás
Vállalatok számára biztosított, magas szellemi hozzáadott értékkel bíró üzleti szolgáltatás, amelynek legfontosabb jellegzetessége, hogy az egyes szolgáltatásnyújtási tranzakciók újból és újból tanulást követelnek mind a szolgáltatás nyújtójától, mind annak fogadójától.
Forrás: Muller – Zenker (2001), Bajmócy (2007a)
Az inkubátorban folyó szolgáltatásnyújtás ko-produktív jellegének (az inku-bátor és a támogatott vállalat közösen hozza létre) egyik alapvetı következménye, hogy a cégek különbözı mértékben lesznek képesek a kapott szolgáltatások haszno-sítására. Az érdemi hatás létrejöttéhez megfelelı tanulási képességgel kell rendel-kezniük. A másik alapvetı következmény, hogy az inkubátor képessége az igények megértésére, a szolgáltatások „testre szabására” és a megfelelı kommunikációra szintén tanulási folyamat eredménye.
Az üzleti inkubáció szempontjából – a nemzetközi szakirodalomnak megfele-lıen – célszerő a mőködési, stratégiai és adminisztratív szolgáltatások elkülöníté-se (5.2. táblázat). Az adminisztratív szolgáltatás eelkülöníté-setünkben az ingatlanhoz kötıdı, valamint egy-két alapvetı egyéb szolgáltatást (portaszolgálat stb.) jelent. Ezeket gyakorlatilag valamennyi inkubátor kínálja, viszont érték-hozzáadó képességük csekély. A gazdaságfejlesztési célú (tehát nem vállalati) inkubátorok esetén a mő kö-dési szolgáltatások nyújtása is általánosnak mondható. Ide sorolhatjuk a titkári, for-dítói tevékenységet, irodai szolgáltatásokat stb. A stratégiai szolgáltatások esetén már igen nagy eltéréseket találhatunk. A tradicionális inkubátorok szolgáltatásai maximum az üzleti tervezésig, esetleg a marketing tanácsadásig terjednek. Ezzel szemben a technológiai inkubátorok a stratégiai szolgáltatások számtalan fajtáját nyújtják (pl. finanszírozási forrásokhoz való hozzájutás, technológia transzfer, sza-badalmi tanácsadás).
1 Rice (2002).
5.2. táblázat: Az inkubátor-szolgáltatások alapvetı jellemzıi Adminisztratív
szolgáltatások
Mőködési szolgáltatások
Stratégiai szolgáltatások Értékhozzáadó
képességük
Bizonyos speciális iparágak-ban magas (pl. laboratóri-umok, nagy értékő mő sze-rek biztosítása biotech.
vállalatoknak) Egyéb esetben alacsony
Alacsony Magas
A szolgáltatás piaci elérhetı -sége
Bizonyos esetekben a piac nem biztosítja ezen szol-gáltatásokat (pl. speciális laborok, egyetemi imázs)
A piaci szereplık szinte minden eset-ben képesek ezen szolgáltatások biz-tosítására
Cél a helyben nem, vagy nem megfelelı szín-vonalon elérhetı szol-gáltatások
kifejlesztése Iparág
specifikáció
Magas Alacsony Magas
Forrás: saját szerkesztés
A szolgáltatásokat nem feltétlenül az inkubátor munkatársai nyújtják, sok esetben csak egy helyen teszik elérhetıvé azokat. Különösen lényeges ez a magas szaktudást igénylı szolgáltatások esetén, amelyet csak nagyon kevés szereplı képes megfelelı színvonalon biztosítani, valamint olyan szolgáltatásoknál, amelyeket a piaci szereplık is tökéletesen el tudnak látni. Ha az inkubátor maga nem képes (vagy nem akar) nyújtani egy adott szolgáltatást, akkor kapcsolatba hozza a vállalkozót külsı hálózatának valamely tagjával.
5.3. táblázat: A legjellemzıbb technológiai és egyetemhez kötıdı szolgáltatások Technológiai szolgáltatások Egyetemhez kötıdı szolgáltatások Elemzı, tesztelı, minısítı laboratóriumok
Környezeti és minıségi rendszerekkel kapcsolatos tanácsadás
Szabadalmi és licenc tanácsadás
Támogatásokhoz való hozzájutás segítése Kutatóintézeteknek történı bedolgozás segítése Technológia figyelés, benchmarking, audit Technológiai vásárok
Teljesítmény értékelés
Bemutató központok és tesztüzemek
Egyetemi alkalmazott igénybevétele tanácsadó-ként
Egyetemi hallgatók alkalmazása a támogatott vállalatoknál
Egyetemi imázs (kölcsönzése) Könyvtár igénybevétele Laboratóriumok igénybevétele
Nagy teljesítményő számítástechnikai eszközök Egyetemhez kapcsolódó K+F tevékenység Technológia-transzfer programok
A támogatott vállalatok alkalmazottainak képzése Forrás: Bellini (2002, 31. o.) és Mian (1996, 327. o.)
Sajátos helyet foglalnak el a szolgáltatási palettán az egyetem által kínált szolgáltatások, amelyek szinte mindig egyediek (5.3. táblázat). Az egyetemek az üzletfejlesztési szolgáltatásokon túl olyan inspiráló közeget, felszereléseket, labora-tóriumokat, képzéseket képesek biztosítani, amelyekhez a magánszektor vállalatai
saját szervezeti kereteiken belül gyakran nem tudnának hozzáférni1. Különösen igaz ez az alacsonyabb jövedelmő térségekben.
A támogatott cégekben folyó innovációs folyamat és az inkubáció összekapcso-lódása leglátványosabban az egyetemi tudást hasznosító, úgynevezett „spin-off”
(kipörgetett) cégek létrejöttét vizsgálva érhetı tetten. A spin-off képzıdés folyama-ta során számos kihívás áll az alapító(k) elıtt, amelyek idıben nem szükségszerően különülnek el2:
• A technológia megerısítése: amikor elválik, hogy az ötlet kecsegtet-e üzleti hasznosíthatósággal.
• Az üzleti ötlet kimunkálása: attól, hogy a technológia mőködıképes, még nem biztos, hogy a piac elfogadja.
• A vállalat növekedési pályára állítása, amelyhez az alapító nem rendelkezik a szükséges menedzsment készségekkel és képességekkel.
Definíció: Spin-off (kipörgetett) vállalkozás
Olyan új vállalkozások, amelyek jelentıs mértékben függnek valamilyen egyetemen, vagy kutatóintézetben (anyaintézményben) létrehozott tudástól, technológiától. Szőkebb érte-lemben valamilyen egyetemen, vagy kutatóintézetben létrejött szellemi termék licenciája, vagy átruházása révén elinduló vállalkozások. Tágabb értelemben ide tartoznak azon cégek is, ahol az alapító az anyaintézményben felhalmozott tapasztalataira épít.
A szakirodalomban jelen van az úgynevezett „vállalati spin-off” fogalma is, amikor az anyaintézmény nem egyetem, vagy kutatóintézet, hanem valamely (nagy)vállalat.
Forrás: Wright et al. (2007, 4. o.)
A fenti kihívásoknak történı megfelelés érdekében az induló vállalatnak élénk interakciókat szükséges folytatnia az innovációs rendszer többi szereplıjével, amelyhez viszont sokszor nincsenek meg a szükséges ismeretei, kapcsolatrendszerei.
Az inkubáció feladata végeredményben ennek a kezdeti idıszaknak az áthidalása.
Ráadásul a kutató sokszor nem is motivált a vállalkozói tevékenységre: az egyéb-ként hasznosítható ötlet ellenére sem akar részt venni az üzleti életben. Ennek gya-kori oka lehet, hogy a fejlesztés eredményei nem viszik elıre akadémiai karrierjében (abból általában nem származnak publikálható eredmények), vagy, hogy nem kíván megválni a „biztos” egyetemi státusztól, illetve hogy a gyakorlatorientált kutatási feladatokat „kikényszerítettnek” érzik3. A kutatók akadémiai elismerési–motiválási rendszere nem feltétlenül ösztönöz a gazdasági hasznosulás keresésére4.
Ennek megfelelıen az ötleteknek csupán kis részébıl lesz gyorsan növekvı (technológia-orientált) kisvállalat. Az egyetemi inkubáció (egyetemekhez kötıdı
1 Mian (1997).
2 Clarysse et al. (2005).
3 Buzás (2004).
4 Gál (2005).
üzleti inkubáció) klasszikus feladata, a spin-off cég növekedésének gyorsítása (elbukásának megakadályozása) a folyamatnak csupán sokadik lépése. Különösen igaz ez Kelet- és Közép-Európa országaira, ahol a spin-off képzıdés egyelıre in-kább kivétel, mint megszokott folyamat1. Így az egyetemi inkubációt meg kell hogy elızze a pre-inkubáció, amelynek kulcs kihívása: a tudás gyakorlati hasznosításá-nak ösztönzése és az üzleti ötlet kimunkálásáhasznosításá-nak segítése, gyorsítása, a vállalkozásra ösztönzı környezet kialakítása egy interaktív folyamatban2.
Ennek egy eleme lehet például az egyetemi hallgatók vállalkozási aktivitásá-nak ösztönzése3. Az egyetemi hallgatók igen heterogén csoportján belül különös jelentısége lehet a PhD hallgatóknak, akik vállalatalapítása sok szempontból analóg a klasszikus spin-off folyamattal, de feltehetıleg sokkal kevésbé érzékenyek a
„kipörgés” – fent elemzett – „alternatív költségeire”.