Helyzetelemzés

Az ületi környezet általános jellemzése során ki lehet térni a versenyképes-séget befolyásoló tényezıkre¹, vagy a regionális innovációs rendszer elemeinek felmérésére. Ez utóbbin belül különösen hasznos lehet a „smart” infrastruktúra kon-cepciójára történı támaszkodás². Annak feltárása, hogy mely iparágakat, iparág-csoportokat célszerő mélyebb vizsgálat alá vetni szintén számos módszer ismeretes³. Szem elıtt tarthatjuk az iparág súlyát, illetve a jelenlegi súlytól függetle-nül is tulajdoníthatunk kiemelt jelentıséget egy-egy iparágnak (jövıben remélt fej-lıdés, kiemelkedı innovációs képesség stb.). Az egyes iparágak specifikus vizsgálata során pedig használható alapot adhat a rombusz-modell, amely az ipar-ágat befolyásoló helyi tényezık széles körét rendszerezi⁴.

A helyzetfelmérés eredményeként – szerencsés esetben – egy igen nagy in-formációhalmaz lesz birtokunkban, amely ebben a formájában még nem alkalmas a célkijelölés elıkészítésére. Szükséges tehát a helyzetfelmérés során nyert infor-mációkat sőríteni, rendszerezni (helyzetelemzés). Erre két széles körben elterjedt megoldást kínálunk: a SWOT analízist, amely a kívánatos és nem kívánatos folya-matok elkülönítésére koncentrál, illetve a problémafa és célfa eszközét, amely a feltárt problémák közt keresi a logikai összefüggést. Mind a két módszer alkalmas a célkijelölés közvetlen megalapozására, de arra természetesen nem, hogy konkrétan ki is jelöljék azokat.

A SWOT-analízis a vállalati gyakorlatból adaptált módszer. Az analízis során a fejlesztés tekintetében releváns külsı és belsı tényezıket négy egymástól elkülö-nülı csoportra osztjuk (8.3. ábra):

• Erısségek (Strengths): mindazok a pozitív belsı tényezık, amelyek jól mő -ködnek, és általunk befolyásolhatók (szemléletesen: amiben jobbak vagyunk másoknál).

• Gyengeségek (Weaknesses): mindazok a negatív belsı tényezık, amelyek nem jól mőködnek, de befolyásolhatók (lennének) a helyzet javítása érdeké-ben (szemléletesen: amiérdeké-ben rosszabbak vagyunk másoknál).

• Lehetıségek (Opportunities): mindazok a pozitív külsı, kedvezı adottságok, amelyek ugyan nem befolyásolhatók, de például rájuk építve kihasználhatóak az erısségek.

• Veszélyek (Threats): mindazok a negatív külsı adottságok, korlátok, amelyek nem befolyásolhatók és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot jelenthetnek.

Annak ellenére, hogy a SWOT-analízis közismert a gyakorlatban, az esetek nagy többségében az alkalmazók nem használják ki a benne rejlı lehetıségeket.

Általában az analízis befejezıdik a tényezık négy csoportban történı összegzésével.

1 Lengyel (2000a).

2 Bajmócy (2008).

3 Patik (2005).

4 Lengyel (2000b).

A helyzetet tovább rontja, hogy mind a négy kategóriában számos tényezı szerepel, nem ritka a napi gyakorlatban az 50-100 elemet tartalmazó listák használata.

Az ilyen analíziseknek gyakorlatilag semmi érdemi információtartalma nincs, nem könnyítik meg, hanem inkább megnehezítik a felelıs döntéshozatalt. Ennek elkerü-lése érdekében az elsı (bı) lista elkészítése után az alábbiakat kell megtenni:

• Mindenekelıtt mind a négy csoportból válasszuk ki azt a néhány tényezıt, melynek valóban komoly jelentıséget tulajdonítunk.

• Ezt követıen állítsuk párba a tényezıket, különös tekintettel a lehetı ségek-hez rendelhetı erısségekre és a veszélyekhez rendelhetı gyengeségekre.

• A fentiek ismeretében jelöljük ki az úgynevezett kitörési pontokat.

8.3. ábra: A SWOT elemzés logikája

Helyzetfelmérés

Lehetséges stratégiai irányok Súlyozás Szelektálás Párosítás

Belsı

(térség szereplıitıl függı)

Külsı

(térség szereplıitıl független)

Erısségek Gyengeségek

Lehetıségek Veszélyek

Forrás: Faragó (2001) alapján saját szerkesztés

Az elemzésben különösen felértékelıdnek azok a párok, ahol találunk olyan erısségeket, amelyek elısegíthetik a lehetıségek minél jobb kihasználását. Ezeket szoktuk „kulcs sikertényezıknek” nevezni. Ugyanekkor fokozott figyelmet kell fordítani az olyan veszélyekre is, melyek különösen felerısíthetik a gyengeségein-ket. Ezeket szemléletesen „gyilkos faktorként” is emlegetik a napi gyakorlatban.

A területi tervezés igen gyakran használt információsőrítı eszköze a problé-mafa és az abból származtatott célfa. Ennek során a problémák közötti ok-okozati viszonyokat keressük, amely aztán eligazítást adhat kezelésük mikéntjére is.

8.4. ábra: Példa problémafára

Munkahelyek számának csökkenése

Kevés az újonnan létrejött munkahely A meglevı

munkahelyek megszőnése

A betelepülı nagyvállalatok kiszorítják a KKV-ket Vállalatok megszőnése a helyi szektorban

A régión kívüli piacok gyors

beszőkülése

Felhalmozott

“körbetartozások”

Az importfogyasztás növekvı aránya

Megjegyzés: az ábrán mindig csak a szürkével jelölt problémát bontottuk to-vább, de természetesen a több probléma is hasonló módon továbbontható.

Forrás: saját szerkesztés

A problémafa összeállításánál rendkívül fontos az ok-okozati viszonyok áb-rázolásának elve. Ennek értelmében a legösszetettebb probléma kerül felülre, alá azok a részproblémák rendezhetık, amelyek közvetlenül felelısek a fı problémáért, a részproblémák alá azok okai stb. Ha helyesen járunk el, akkor az elemzés eredmé-nye egy olyan fa, amelyik hierarchikusan rendezi a problémákat megmutatva – felül-rıl lefelé haladva – a problémák közötti kapcsolatokat (8.4. ábra).

Felmerül a kérdés, hogy milyen mélységben érdemes tárgyalni a problémá-kat. A szintek számára vonatkozóan egzakt szabályszerőség nem állapítható meg, ugyanakkor a nemzetközi és hazai stratégiai dokumentumok vizsgálata alapján kije-lenthetı, hogy egy hármas tagolás már érdemi információkat szolgáltat, illetve lé-nyegesen tudja támogatni a célhierarchia felállítását. Természetesen az átfogó stratégiai problémák lebontásához, és a beavatkozási lehetıségek feltérképezéséhez szükséges lehet jóval több, négy-öt szint szerepeltetése is. További módszertani megjegyzés a félreértések elkerülése végett, hogy a problémafa szintjeinek száma nem minden tényezı alatt szükségképpen megegyezı, elképzelhetı, hogy a ténye-zık egy része csupán egy-két, még más részük akár három-öt szintre is felosztható.

A problémafa után következı elem a célfa. Módszertanilag nem kell mást ten-nünk, mint a problémafán szereplı negatív állításokat pozitív állításokká konvertál-nunk olyan módon, hogy minden egyes elem az eredeti helyén maradjon (8.5. ábra).

A transzformáció során ok-okozatból eszköz-cél lesz.

8.5. ábra: Példa célfára

Munkahelyek számának

növelése

Új munkahelyek létrejöttének

ösztönzése A meglevı

munkahelyek megtartása

A betelepülı vállalatok kiszorító hatásának csökkentése Vállalatok megszőnési arányának csökkentése

a helyi szektorban

A régión kívüli értékesítési lehetıségek javítása

“Körbetartozások”

kezelése

A helyi fogyasztás ösztönzése

Forrás: saját szerkesztés

A módszer nagyszerősége abban rejlik, hogy ezzel az egyszerő módszerrel egy hierarchikus célfát kapunk, amelyen egymással továbbra is logikai kapcsolatban lévı elemek szerepelnek. A fejlesztés gyakorlata számára fontos, hogy a legalul lévı célokat lehet elıször teljesíteni, legalább egy oldalfa esetén, amelyek együtteseként az egy szinttel feljebb lévı cél is teljesíthetı. Ha egy adott szinten elhelyezkedı cél alatti összes cél már teljesült, akkor nincs semmi akadálya, hogy egy céllal feljebb lépjünk. A módszerbıl az is következik, hogy a problémafa minısége meghatározza a célfa minıségét, azaz a kezdeti pontatlanságok öröklıdnek. Nem jól strukturált problémafából hibás célfa következik, amely az egész gazdaságfejlesztési beavatko-zás sikerességét veszélyeztetheti.

A SWOT elemzés során nyert „sikertényezık”, vagy a célfa elemei csak megalapozzák, de semmiképpen nem helyettesítik a stratégiai tervezés következı lépését, a célok kijelölését. Ráadásul mindkét fenti információ-sőrítı eszköz teret ad az elemzıi szubjektivitásnak, azaz eltérı nézıpontú, különbözı elméleti alapállással rendelkezı szakértık vélhetıleg eltérı SWOT táblát, vagy problémafát készítenének ugyanazon helyzetelemzés alapján is. Éppen ezért a helyzetelemzés eredményeinek széles körő, nyílt megvitatása a stratégiai folyamat fontos állomását képzi.