Grundlagen des Controlling

Über kaum eine andere betriebswirtschaftliche Disziplin existieren in Theorie und Praxis so viele unterschiedliche Auffassungen wie über das Controlling.² Allen Ansätzen der gegenwärtigen Literatur ist die Koordinationsorientierung des Controlling gemeinsam.³ Weiteren Ausführungen wird der Systemansatz von Horväth zugrunde gelegt. Danach wird unter dem Controlling ein Subsystem der Unternehmensführung verstanden, dem eine ergebniszielorientierte Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung des Unternehmens obliegt (vgl. Abbildung 1). Somit stellt Controlling eine Unterstützung der Führung dar und ermöglicht dieser, das ganze Unternehmen zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen.⁴

Der Ausgestaltung des Controllingkonzepts liegen folgende Fragestellungen zugrunde:

• An welchen Zielen hat sich das Controlling auszurichten (Controllingziele)?

• Welche Aufgaben hat das Controlling zu lösen (Controllingaufgaben)?

• Mit welchen Mitteln sollen diese Aufgaben bewältigt werden (Controllinginstrumente)?

• Wie ist das Controlling organisatorisch zu gestalten (Controllingorganisation)?⁵

Diese Fragen sind in Bezug auf die speziellen Bedingungen von öFE zu beantworten.

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Quelle: in Anlehnung an Küpper, H.-U. (1997), S. 15; Horväth, P. (2002), S. 117.

Abbildung 1: Einordnung des Controlling

The place of controlling in a management system 2.2 Controllingrelevante Besonderheiten

Die Gestaltung eines auf die Bedürfnisse der öFE zugeschnittenen Controllingkonzeptes wird sowohl von den Besonderheiten des Leistungserstellungsprozesses in diesen Einrichtungen als auch von dem öffentlichen Charakter der Finanzierung beeinflusst (vgl. Abbildung 2). Der Schwerpunkt des Leistungserstellungsprozesses in öFE liegt in der Forschung. Unter Forschung wird eine „geistige Tätigkeit mit dem Ziel, in methodischer und nachprüfbarer Weise neue Erkenntnisse zu gewinnen“⁶ verstanden.

Die Forschung kann idealtypisch in Grundlagenforschung und angewandte Forschung unterteilt werden. Grundlagenforschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse gerichtet. Angewandte Forschung dient dagegen einer bestimmten Zielsetzung. Forschung ist von der Entwicklung abzugrenzen, die bestehende wissenschaftliche Erkenntnisse in neue oder verbesserte Materialien, Produkte oder Verfahren umsetzt.⁷ Forschungsergebnisse und insbesondere die von der Grundlagenforschung können nicht direkt wirtschaftlich verwertet werden. Aus diesem Grund wird diese Art von Forschung nicht an die Wirtschaft übertragen und bleibt eine originäre Aufgabe der öFE.

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Quelle: selbsterstellte Abbildung.

Abbildung 2: Leistungserstellungsprozess in öffentliehen Forschungseinrichtungen Process of action in state-financed research institutions

Folgende controllingrelevante Merkmale zeichnen den Leistungserstellungsprozess und die Leistungsergebnisse der öFE aus (vgl. Abbildung 3).

Quelle: in Anlehnung an Ebert, G./Pleschak, F./Sabisch, H. (1992), S. 140 ff.; Weber, J. (1996), S. 14 f.

Abbildung 3: Controllingrelevante Besonderheiten der Forschung und Entwicklung Features of research and development important for controlling

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Die Ausprägung dieser Merkmale ändert sich in Abhängigkeit davon, ob es sich um Grundlagenforschung, angewandte Forschung oder Entwicklung handelt. Beim Übergang von Forschung zur Entwicklung werden die Prozesse gezielter, sicherer, strukturierter, routinemäßiger. Diese Wandelung hat ausschlaggebende Bedeutung fiir die Steuerungsmöglichkeiten entsprechender Aktivitäten. Als Konsequenz kann festgehalten werden, dass eine detaillierte Planung und Steuerung von Grundlagenforschungsprojekten nur beschränkt möglich ist. Globale Budgetvorgaben mit grundsätzlichen Zielvereinbarungen und vor allen individuell gestalteter Motivation von Forschern sind eher fiir die Steuerung dieser Art von Forschung geeignet. Die Anwendungsmöglichkeit und Bedeutung von präziser Planung, Koordinierung und Kontrolle steigt in der angewandten Forschung, in der Entwicklung arbeitet man nach ganz präzis definierten Vorgaben. Abbildung 4 zeigt noch mal zusammenfassend die Schwerpunkte des Controllingeinsatzes in Forschung und Entwicklung.

Quelle: in Anlehnung an Brockhoff, K. (1999), S. 432; Eilhauer, H.-D. (1993), S. 6;

Fischer, J. (1990).

Abbildung 4: Controllingschwerpunkte in Forschung und Entwicklung The essence of controlling research and development

Ausgehend von den o.g. Besonderheiten ist ein Controllingkonzept fiir öFE zu entwickeln, das Controllingziele, Controllingaufgaben, Controllinginstrumente und Controllingorganisation beinhaltet.

3 Aufbau eines Controllingkonzeptes für öffentlich geförderte Forschungseinrichtungen

Das Ziel des Controhing in öFE besteht darin, die Führung der Einrichtungen in betriebswirtschaftlichen Fragen zu beraten und zu unterstützen.

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Um das Ziel erfüllen zu können, kommt dem Controlling die Aufgabe zu, das Planungssystem, das Kontrollsystem und das Informationsversorgungssystem in öFE zu gestalten, aufeinander abzustimmen und laufend aufrechtzuerhalten. Diese allgemeine Controllingaufgabe erstreckt sich sowohl auf den strategischen Bereich der Einrichtungen als auch auf das operative Tagesgeschäft. Der Aufbau beginnt mit dem Informationsversorgungssystem, das in der Lage sein soll, die Führung der Einrichtungen mit aussagekräftigen Informationen zu versorgen. Dabei handelt es sich sowohl um monetäre Informationen aus dem Rechnungswesen als auch um nicht monetäre Informationen. Die zu gestaltende Module des Informationsversorgungssystems sind vor allem Kostenrechnung und Leistungsrechnung (Indikatorenrechnung). Damit werden die Grundlagen für fundierte Planungs- und Kontrollaktivitäten geschaffen, wobei der Schwerpunkt auf der Ausarbeitung eines die Leistungserstellung berücksichtigenden Budgetierungssystems und eines Risikomanagementsystems liegt.

Weitere zur Lösung der Controllingaufgabe zur Verfiigung stehende Instrumente sind zusammen mit Controllingzielen, Controllingaufgaben und Controllingorganisation in Abbildung 5 dargestellt.

Quelle: in Anlehnung an Krey, A. (2002), S. 39 und 42; Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ (1986), S. 373.

Abbildung 5: Controlling in öffentlichen Forschungseinrichtungen Controlling in state-financed research institutions

Besondere Bedeutung kommt bei der Gestaltung des Controllingsystems einer Kostenrechnung zu. Die Kostenrechnung ist an die in öFE weit verbreitete kameralistische Haushaltsrechnung angekoppelt. In der Haushaltsrechnung werden die Ausgaben und die Einnahmen der öFE differenziert nach Titeln erfasst, was die Überwachung der Haushaltspläne ermöglicht. Informationen, die aus der Haushaltsrechnung gewonnen werden können, sind sehr global und demzufolge fiir die interne Steuerung der öFE ungeeignet. Die Kostenrechnung präzisiert die Angaben der Haushaltsrechnung, indem sie die Orte des Kostenanfalls (Kostenstellen) und die

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Zwecke des Kostenanfalls (Kostenträger) fiir öFE definiert und diesen Objekten einzelne Kostenbeträge zuordnet. Dadurch wird der Leistungserstellungsprozess fiir die Führung der öFE transparent und die Steuerung der öFE kann nach den Ergebnissen der Leistungserstellung gestaltet werden. Diese Umorientierung von Mitteleinsatzsteuerung zur Ergebnissteuerung kann auch das Verhältnis zwischen den öFE und den Trägern der öFE (dem Staat) positiv beeinflussen. Mit Hilfe der Kostenrechnung kann belegt werden, wofür die öffentlichen Mitteln eingesetzt wurden.

Kosteninformationen alleine reichen nicht aus, um Entscheidungen im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses in öFE vorzubereiten. Sie sollen durch Informationen zur Sachzielerfiillung ergänzt werden. Diese Aufgabe übernimmt eine auf die Besonderheiten der öFE zugeschnittene Leistungsrechnung. Da die öFE keine marktfähige Güter oder Dienstleistungen erstellen, können die Ergebnisse des Leistungserstellungsprozesses nur teilweise mengenmäßig erfasst und verbal beschrieben werden. Aus diesem Grund lässt sich die Leistungsrechung in öFE in Form von Indikatorenrechnung gestalten.

Vor allem in der Grundlagenforschung spielt das Controllinginstrument Budgetierung eine entscheidende Rolle. Durch Budgetierung wird eine Kopplung zwischen den strategischen Zielen der Träger der öFE, den strategischen und operativen Zielen der Führung von öFE und den Zielen der Entscheidungsträger anderer organisatorischer Ebenen der öFE erreicht. Es kommt zu einer strategisch gewünschten und leistungsadäquaten Ressourcenallokation, die ein auf die Ziele der öFE ausgerichtetes Verhalten aller Beteiligten zur Konsequenz hat.

Zur Identifikation und ständigen Überprüfung der Aktualität der gewählten Forschungsrichtungen soll in öFE ein Risikomanagementsystem eingesetzt werden.

Nachfolgende Abbildung 6 zeigt in groben Zügen den Ablauf der Mittelzuweisung, der Planung sowie der Kontrolle in öFE.

Quelle: selbsterstellte Abbildung

Abbildung 6: Planungs- und Kontrollablauf in öffentlichen Forschungseinrichtungen The process of planning and controlling in state-financed research institutions

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