A team-munkát leginkább a támogató csoportlégkör segíti, amelyben mindenki elmeri mondani azt, amit gondol, amelyben a csoporttagok tisztelik egymást és elfogadják egymás véleményét.
Hátráltató lehet, ha a csoportnyomás hatására kialakul egy közös csoportgondolkodás, amelyre jellemző, hogy a csoporttagok véleménye szélsőségessé válik, és a külső formáló hatásokat nem engedik hatni, melynek következtében igen rossz döntések születhetnek.
A projektszervezet létrehozásakor a szervezet emberi erőforrásait megosztják az alaptevékenységek és a projektfeladatok ellátása között. Ez kettős terhelés akár hatékonyságcsökkenést is okozhat.
6.1.4. A team-munka sajátosságai egyéni szinten
A team-munkára eltérő módon alkalmasak az emberek, de egyre inkább elvárás ennek a képességnek a fejlesztése.
A team-munka alapvetően horizontális kapcsolatokat jelent, így a team tagjai megtanulják a jó együttműködés szabályait, alkalmazkodóbbá, rugalmasabbá válnak. A korábban egymást, illetve egymás munkáját nem ismerő kollégák a közös team munkában megtalálják a kapcsolódásokat a saját és a többiek szakterülete között, aminek köszönhetően intenzívebbé válik a szervezeti dinamika. Team-munka fejlesztőleg hat az egyéni önállóságra is, mivel a
6.2. Tudásmenedzsment | 77
team-tagnak a közös megbeszéléseket követően önállóan kell összehangolnia feladatait és beosztani az idejét.
6.1.5. A team munka alapvető előnyei
A team-munka révén a szervezet rugalmasabb, gyorsabban reagáló és proaktívabb lesz. A team-munka, mint munkaszervezési forma számos ponton eltérhet a hagyományos szervezeti működéstől, és kiváló hozadékokkal bírhat mind az egyéni, mind a szervezeti hatékonyságnövelés tekintetében.
6.2. T UDÁSMENEDZSMENT
A tudásmenedzsment a szervezeti tudással kapcsolatos tevékenységek ellátásával a foglalkozik: a szervezet szellemi tőkéjének létrehozása, azonosítása, hasznosítása, fejlesztése, védelme és integrálása.
A tudásmenedzsment az egyéni tudások, képességek, készségek szinergiáját és a szervezet szempontjából történő hasznosítását biztosítja.
A tudásmenedzsment három nagy tevékenységcsoportot takar (5):
6.2.1. A tudás azonosítása, számbavétele, értékelése
Akár a különböző szervezeteknél, akár az egyéneknél nagy mennyiségű tudás halmozódik fel, de sokszor ez a tény kevésbé tudatosul. A felhalmozódott tudásban rejlő lehetőségeket úgy lehet kiaknázni, hogy felmérik milyen tudás áll rendelkezésre és az hogyan használható fel.
Mindemellett fontos azt is felmérni, hogy milyen szükséges tudás hiányzik a szervezetből. Így végül kialakul az un. tudástérkép.
6.2.2. A tudás megosztása
A már feltérképezett tudás átadható, illetve különböző formában tárolható, áthidalva a tudás keletkezésének és felhasználási időpontjának eltérését. A tudás elérhetővé válik a szervezet azon tagjai számára, akiknek szüksége van rá. A meglévő tudás szervezeten belüli megosztásának elmaradása tulajdonképpen erőforrás-pazarlás, mivel más szervezeti egységeknek, tagoknak újra meg kell szerezniük azt a tudást, ami már korábban is rendelkezésre állt, illetve a meglévő tudás „eltűnik”, amikor birtokosuk, a dolgozó elhagyja az intézményt.
6.2.3. A tudás fejlesztése
Amikor a már meglévő tudás új személyhez vagy szervezeti egységhez kerül, szinergikusan kiegészül a befogadó tudásával és az új kontextusban történő felhasználás során tovább fejlődhet. Ez már egy új tudásnak minősül.
6.3. A KARIZMATIKUS VEZETŐ
Ebben a részben megismerkedhetünk a "nemtudás", mint vezetői erény, leader típusú vezető és a menedzser, és a leader típusú vezetők legfontosabb jellemzőivel.
6.3.1. „Nemtudás”, mint vezetői erény
A fenti cím, meghatározás többnyire értetlenséget és ellenérzést válthat ki első hallásra.
Hogyan lehet a vezető „nemtudás”-a erény számára. D’Souza és Renner (2016) részletesen foglalkozik a témával, bemutatva, hogy a tudás nem csak lehetőség, hanem az arról való meggyőződés akár gát is lehet. Mindezt a vezetők esetében még hangsúlyosabbnak tartják. Az elvárás, hogy a vezetők megkérdőjelezhetetlen tudással rendelkezzenek, magával vonja a feltételezést, hogy amennyiben az adott pozícióban van a vezető, ezzel párhuzamosan automatikusan rendelkezik is a szükséges tudással. Ez egyrészt a vezető számára a tudás illúziójával, a vezetettek számára pedig a vezető döntéseinek, útmutatásának megkérdőjelezés nélküli követésével járhat. Mindez elzárja a szervezetet új megoldások keresésétől és így a fejlődés lehetősége elől, komoly hibákhoz, sőt akár tragédiákhoz is vezethet.
„A munkahelyünkön ránk nehezedő nyomás, illetve az így támasztott elvárások hozzájárulhatnak a tudás illúziójához. Miattuk egyre inkább imunissá válhatunk a kételyre, és mesteri szintre fejleszhetjük, hogy szavaink úgy hangozzanak, mintha értenénk ahhoz, amiről beszélünk, miközben fogalmunk sincs róla. Jóváhagyásunkat kereső, szakértelmünktől függő emberek körében áldozatává válhatunk annak az illúziónak, hogy csak mi értjük a dolgokat.” (6 old.: 56.)
6.3.2. Leader típusú vezető és a menedzser
A leader típusú vezetőt, az különbözteti meg a menedzsertől, hogy ő határozza meg a vállalat konkrét céljait és ő dönti el, hogy milyen eszközökkel akarja ezeket elérni. Munkájának középpontjában a változás áll. Hatalmát személyes karizmája alapozza meg, ezzel nyeri el a vezetettek tiszteletét és bizalmát. A menedzser betartatja a szabályokat, míg a leader írja a szabályokat.
A leader konkrét vízióval rendelkezik a vállalatát jövőjét illetően, amelyre alapozva meghatározza a vállalat céljait és akció terveit, azaz kijelöli azt az utat, amit a vállalat be fog járni a célok megvalósítása érdekében. A világos jövőkép pedig segíthet leküzdeni az időről, időre adódó válságokat. A menedzserek feladata ezeknek a meghatározott céloknak az elérése különböző gyakorlati eszközök kombinációjával.
6.3.3. A leader típusú vezető legfontosabb jellemzői
◼ A munkatársak önbizalmának, azaz önmagukba, képességeikbe és tapasztalataikba vetett hitének erősítésével képes többletértéket teremteni.
◼ Képes az önreflexióra, tud lelkesedni és lelkesíteni, színvonalas interperszonális képességekkel rendelkezik.
◼ Képes meglátni az összefüggéseket, kezelni a bizonytalanságot.
◼ Hatalma helyett a tekintélyével vezet, kedveli a független, szabad, kreatív alkotó légkört.
◼ Tisztelettel képes odafordulni a munkatársaihoz, és az egyik legnagyobb erőforrásnak tekinti a csapatjátékot, amelyben maga is aktívan részt vesz.
◼ Viselkedését képes az adott szituációhoz és személyhez igazítani, és a környezetét alkotóan befolyásolni.
6.4. Érzelmi intelligencia – EQ (Emotional Quotient) | 79
◼ Elfogadja és értékeli a munkatársai különbözőségét és egyediségét. Mindezek révén képes arra, hogy a munkatársak elfogadják a szervezet jövőképét, céljait és aktívan dolgozzanak azok eléréséért.
6.4. É RZELMI INTELLIGENCIA – EQ (E MOTIONAL Q UOTIENT )
Az érzelmi intelligencia fontossága a közelmúltban vált ismertté pszichológiai, neuro-pszichológiai, pszichiátriai és szocio-biológiai kutatások eredményeként. Ez a négy tudományterület, amely az érzelmi intelligenciával foglalkozik.
Daniel Goleman (1995) világhírű könyvében járja körül a témát. Megállapítja, hogy a sikeres élet sokkal inkább az EQ, mint az IQ (intelligencequotient, azaz intelligenciahányados) fejlettségével függ össze.
„Ha úgy vesszük két agyunk, két elménk van – és kétféle intelligenciánk: értelmi és érzelmi. Az IQ-n túl az érzelmi iIQ-ntelligeIQ-ncia is számít. Az iIQ-ntellektus IQ-nem IQ-nyújthatja legjobb formáját érzelmi intelligencia nélkül. …Ez a megközelítés a feje tetejére állítja az ész és az érzés feszültségének régi felfogását: nem az érzelmet akarjuk felszámolni, hogy az észt ültessük a helyébe, mint Erazmus írta, hanem a kettő intelligens egyensúlyára törekszünk. A régi eszmény az érzelmi nyomástól megszabadított értelem volt, az új minta a fej és a szív összehangolására buzdít. A siker érdekében mindenekelőtt pontosabban kell értenünk, mit jelent az érzelem intelligens hasznosítása.” (7 old.:
51.)
Az alábbi felsorolásban párokba rendezve láthatók a kétfajta intelligencia jellemzői, illetve az, hogy akinél ez egyik, vagy a másik domináns, hogyan működik, mi vezérli.
6-1. táblázat: IQ és EQ jellemzői
IQ EQ
Gondolkodás, töprengés Asszociáció
Tények összegyűjtése Új ötletek
Idő és nyugalom Tempó, türelmetlenség
Kemény tények Lágy információk, megérzések
Analitikus Holisztikus
Logikus Érzelmi alapú
Bal agyfélteke Jobb agyfélteke
Mérlegelni Spontán módon dönteni
Gondolkodni Megérezni
Felülbírálni, felülvizsgálni Saját döntéseink helyességében hinni
Szavak és számok Emberek és szituációk
A múltat elemezni, megérteni A jövőre hatni
Logika Pszicho-logika
Hideg, tiszta Meleg, megengedő
Távolságtartó Bevonó, bevonódó
Egocentrikus Csapatjátékos
Férfias Nőies
Értelem Érzelem
Műveltség Érzelmi kifinomultság
Goleman (1995) szerint valamennyi érzésünk nyolc alapérzésre vezethető vissza. Ezek a düh, a gyász, a szorongás, a boldogság, a szeretet, a meglepettség, az undor, a szégyen vagy bűntudat.
Úgy véli ezek az érzések nem önmagukban jelentkeznek, hanem egy-egy gondolat, pszichológiai állapot, biológiai állapot, illetve cselekvési késztetés társul hozzájuk. Ebből az következik, hogy érzéseket nem választhatjuk el a gondolatoktól.
Az érzések sajátos pszichologikát követnek, így nem vagyunk kiszolgáltatva az érzelmeinknek, hanem a megfelelő gondolatokkal befolyásolhatjuk őket.
6.4.1. Az érzelmi intelligencia öt fő területe
Goleman (1995) átvette Salovey definícióját az érzelmi intelligencia ismérveire vonatkozóan és a következő öt érzelmi készség kategóriát határozta meg:
6.5. A negyedik ipari forradalom | 81