3. ábra A menedzsment és a controlling fejlődése
Forrás: saját szerkesztés Osmanagić (2007), Francsovics (2011) és Maczkó (2007) alapján
Ez a három controller típus, a regisztrátor, a navigátor és az indikátor-innovátor napjainkban is megtalálhatók a cégeknél, mivel nem csak a controlling fejlődésével hozható összefüggésbe alkalmazásuk, hanem szerepkörük függ a cég adottságaitól és a működési környezetétől. Ennek megfelelően a 3 controller a következő környezeti, vállalati körülmények között válik szükségessé (Maczkó, 2007):
Regisztrátor: Igazítás, igazodás igénylő változások teszik szükségessé, alapvető feladata a korrekció. A regisztrátor számára a probléma feltárása az elsődleges feladat, míg a megoldás keresésére kevés energiát fordít. A regisztrátor controller személyiségének legfontosabb vonásai a precizitás, pontosság, elsősorban számszerű adatok alapján kiváló elemző képesség. Elsősorban a múltra koncentrál.
21
Navigátor: A navigátor elsődleges szerepe a vezető támogatása a vállalat fejlődésében, evolúciójában. Számára a gondok feltárása és ezekre a megoldás keresése ugyanannyira fontos feladat. Fontos jellemvonása a probléma felismerő és a megoldások gyakorlati alkalmazásának képessége, együttműködő készség, akcióorientáltság. Elsősorban a jelennel és a közeljövővel foglalkozik.
Indikátor, innovátor: Újító jellegű változásoknál van kiemelt szerepe, a vállalati megújulás, revolúció folyamatában. Számára az eredmények elérése az elsődleges cél.
Személyiségében fontos, hogy megjelenjen a szemléletfejlesztő, rendszerépítő, élenjáró és magas döntéshozatali készségek. Elsődlegesen a jövőre fókuszál, stratégiai szinten. Mindig előre tekint, keresi a fejlesztési lehetőségeket.
Attól függetlenül, hogy mi a controller elsődleges feladatköre, a vállalati menedzsment eredményes döntéstámogatásához szükséges, hogy a cég rendelkezzen megfelelő regisztrációs, navigációs és indikációs rendszerrel, hívja fel a figyelmet erre Francsovics (2011).
Találó kifejezéssel a controllert Deyhle (2004) „intelligens-munkatársként”6 jellemezte, aki a vezetőt tehermentesítve, gondolkodik a jövőbeli alternatívákon, tematizálja a rendelkezésre álló információkat és módszertant ad a hatékonyabb működéshez.
6eredeti angol kifejezés: Intelligenz-Offizier
22
2.4 Controlling szintjei
Az 1960-as évekig az operatív controlling feladata kimerült az információgyűjtés és feldolgozás általi döntéselőkészítésben. Ezt követően kapott egyre nagyobb hangsúlyt a stratégiai vezetés, amivel párhuzamosan az operatív controlling a vállalati controlling alrendszerévé vált, aminek az lett a feladata, hogy a stratégia megvalósítására törekvő vállalati vezetést támogassa. (Szóka, 2007) A szakirodalom megkülönbözteti a stratégiai és az operatív controllingot.
„A stratégia kialakításánál meg kell különböztetni stratégiai és operatív célmeghatározást és tervezést. Ennek megfelelően a controlling is stratégiai controllingra és operatív controllingra tagozódik” (Francsovics, 2005, 21p)
2.4.1 Tervezés jelentősége és jellemzői KKV-nál
A tervezés „a vállalati célok, az elérésükhöz szükséges eszközök és intézkedések összehangolása”
(Francsovics, 2005., pp. 18.) A tervek kialakításakor nem csak az elérendő célra, hanem annak megvalósíthatóságára is hangsúlyt kell fektetni. „A tervezés a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok meghatározását és a feladatok elvégzéséhez szükséges feltételrendszer biztosítását jelenti.” (Körmendi - Tóth, 2006., pp. 29.). A gazdasági tervezés a feladatok meghatározása, amik elvezetnek a kitűzött célok eléréséhez, illetve mindehhez a feltételrendszer kidolgozása (Huylenbroeck, 2001).
„A terv egy kidolgozott program vagy keret, amit arra használnak, hogy leírják, miként kívánja a szervezet céljait elérni, röviden jövő kialakítást jelent. Teszi mindezt azért, hogy segítségével rövid távon a szervezet működési hatékonyságát, hosszú távon pedig fennmaradását és sikerét biztosíthassák.” (Szóka, 2007., pp. 29)
A szakirodalom általánosságban hármas időfelosztásban tárgyalja a tervezés időhorizontját.
Hosszú-, közép- és rövidtávú terveket különítenek el a szerzők. A három szint Francsovicsnál (2005) a következő: stratégiai vállalati, stratégiai szakterületi és operatív tervezés célrendszere. A továbbiakban Dobák (2008) féle felosztást követem, melyben megkülönböztetésre kerül stratégiai, üzleti valamint éves operatív terv, ezek jellemzőit az 1. táblázat mutatja be.
23
1. táblázat Stratégiai, üzleti és operatív terv jellemzői
Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Operatív tervezés időtáv hosszú táv – 3-10év középtáv – pár év
(1-3 év általában)
rövidtáv – 1 év alapja Vállalati vízió alapján Stratégiai terv alapján Üzleti terv alapján tartalom hosszú távú célok és elérésük
számszerűség elnagyolt, becsült számok sarokszámok pontos tervszámok
Forrás: Dobák (2008, 25.p)
Ez a három szint ritkán különül el ilyen élesen egymástól, különösen a KKV szektorban. A tervezési időszak rövidülésével az üzleti tervezés és operatív tervezés összemosódik, sok esetben az üzleti terv funkciónál operatív tervként is (Schmalen, 2002) Ehhez vegyük hozzá azt a gyakorlatot, miszerint a KKV ritkán készítenek írott stratégiai tervet. Kadocsa (2012a) kutatásában a megkérdezett KKV 37%-a rendelkezett írásban rögzített stratégiai tervvel.
Meglátása szerint a vállalkozások rendelkeznek a szükséges stratégiai gondolkodással, csak nem érzik szükségesnek ennek rögzítését. Több hazai kutatás is ugyanerre az eredményre jutott, miszerint a KKV-nál hiányzik a formális stratégia terv (Hugyi, Takácsné, 2011), de rendelkeznek jövőképpel (Karda, 2009), illetve sok esetben ez a stratégiai jövőkép inkább kialakul a különböző vállalkozót érő hatások mentén, mintsem tudatos kialakítás eredménye (Salamonné, 2000). Sok esetben stratégia terv nem is készül, de mégis megjelenik a vállalati stratégia, méghozzá az üzleti tervben.
Hernádi (2007, 59.p) a következőképpen foglalja össze a stratégiai, üzleti és operatív terv összefonódását a KKV-nál: „Az üzleti terv a stratégiai tervnél rövidebb időhorizontú, részletesebb cselekvési terv, általában informális, vállalkozói, „fejben létező” stratégiával rendelkező kisvállalatoknál az üzleti terv többnyire tartalmazza a fő stratégiai célkitűzéseket is, és a stratégia megvalósításához szükséges, az üzleti terv időhorizontjára érvényes cselekvési programot is.”
24
2.4.2 Stratégiai és operatív controlling
A stratégiai controlling középpontjában maga a stratégia áll. Feladata a hosszútávú, stratégiai tervek kialakítása, megvalósításának nyomon követése, szükség esetén beavatkozás és változtatás.
Ezzel ellentétben az operatív controlling a vállalat mindennapi működésével foglalkozik. Feladata a gazdaságosság, rentabilitás, likviditás vizsgálata.
A controlling 2 szintje összekapcsolódik, hiszen az operatív tervezés és így az operatív controlling alapja a stratégiai szint, és ennek operatív szintű lebontása. A tervekben kijelölt célrendszerek stratégiai szintről való szétbontását kiválóan szemlélteti az 4. ábra.
4. ábra A stratégiai és operatív tervezés célrendszere