Az utódlás a folyamatnak egy lehetséges forgatókönyve a következő Nagy és Roóz (2005) alapján, beleillesztve a Hander féle szerepeket:
1. Vállalkozás előtti fázis.
Az utód fiatal, akár kisgyermek. Ismerkedik a vállalkozással, mint a szülő/szülők munkahelye.
Előd: Egyedüli irányító Utód: Nincs
66
2. Bevezető fázis.
A vállalkozás alapjaival való megismerkedés ideje.
Előd: Egyedüli irányító Utód: Nincs
3. Bevezető tevékenységi fázis.
Részlegesen vesz részt a gyermek a cég működésében, részmunkaidőben vagy be-besegít esetleg nyári munkaként. Ebben a korban a tanulás az elsődleges tevékenység, továbbtanulási irányt a családi vállalkozásban betöltendő szerep motiválhatja.
Előd: Uralkodó Utód: Segítő 4. Működési fázis.
Teljes munkaidőben dolgozik az utód a cégnél, még nem vezetőként. Különböző munkakörökkel ismerkedik.
Előd: Uralkodó Utód: Segítő
5. Haladó működési fázis.
Menedzseri pozícióban van, de nem ügyvezető még.
Előd: Átruházó Utód: Menedzser 6. Korai utódlási fázis
Igazgatói pozíció betöltése. Az előd még nem vonul vissza, sokszor ilyenkor még ő a tényleges vezető.
Előd: Átruházó Utód: Menedzser 7. Érett utódlási fázis
Tényleges cégvezetővé válik az utód. Az előd teljesen kivonul a céges ügyekből.
Előd: Tanácsadó Utód: Leader / Vezető
„Ez egy idealizált folyamat, a valóságban ez ritkán következik be ilyen tervezetten, pedig a gördülékeny generációváltás mind a család, mind a vállalkozás érdeke lenne. Fontos lenne ezen a téren az előre látás. A családi vállalkozások egyik versenyelőnye, az attitűd mellyel a vállalkozást a családi kezében szeretnék tartani. Ezt a hozzáállást az ügyfelek felé is kommunikálva, családias, bizalmi légkört teremthetnek.” (Bogáth, 2014, 7.o)
67 Sajnos az utódlás folyamata a legtöbb esetben nehézségekbe ütközik, ami az előbbi utódlási modell kudarcához vezet. A generációváltást több jellemzően előforduló akadályozó körülmény nehezíti.
Egyik leggyakoribb, mikor az előd ragaszkodik a hatalomhoz. A vállalkozás vezetője sokszor sikereit a vállalkozás vezetésén keresztül éli meg, és érthető módon ezt minél hosszabb időn keresztül szeretné átélni. Így nehézségekbe ütközhet, mikor döntést kell hoznia a visszavonulásáról és annak mikéntjéről. A vállalkozás megújításának egyik kulcs kérdése, hogy az előd át akarja-e, illetve át tudja-e adni a cég irányítását. (Ibrahim et al, 2004) Az utódnak is nyitottnak és felkészültnek kell lennie az átvételre, a megfelelő motiváltság és kompetenciák megléte elkerülhetetlen a sikeres cégátvételhez. Azonban gyakran az utód alkalmatlan, képzetlen, a felkészítés elmarad. (Ibrahim et al, 2004)
Az utódlás folyamatát érzelmi, anyagi és családdinamikai szinten is kezelni kell, illetve kellene.
Az átadás során feszültség és széthúzás jelenhet meg, hiszen az új vezetésnek egyszerre kell törekednie arra, hogy a cég erősödjön, sikere töretlen maradjon, mindemellett az egyéni értékrendjét és vezetési stílusát is ki kell alakítani és ezt tudatosítani a családban és cégben, úgy hogy a családi összetartásnak ne váljon a kárára. Ennek nehézsége is sokszor oka annak, hogy az előd még nyugdíjas kor elértével sem kívánja átadni az irányítást, féltve élete munkáját az utód újításaitól. (Noszkay, 2011)
Különös odafigyelést igényel az utódlás tervezése, mellyel a vállalkozás folytonosságát biztosíthatják.
Poza (2010) az öröklés kapcsán hangsúlyozza az előd hozzáállásának fontosságát, amire szilárd stratégiai gondolkodással kell felkészülniük, hiszen ezt a folyamatot az életükben csak egyszer fogják levezetni. Poza magát az utódlást nem egy eseményként látja a vállalat életében, hanem egy sor új és kiszámíthatatlan tapasztalatként, amely összefügg az üzlet vezetésével, a résztvevők szerepével és a hosszú távú családi bizalom és egység előmozdításával. A teljes menedzsment családi kézben tartása jellemzően a családi cégek sajátossága, amit akár a cégméret növekedésének gátlásával is igyekeznek fenntartani. (Csákné, 2012.b) Viszont pont ezzel teszik sérülékennyé cégüket, ugyanis a növekedés hiányában a családi vállalkozások rendkívül kiszolgáltatottak lesznek az öröklési folyamat során. (Poza, 2010)
Mazzola és társai (2008) arra keresték a választ, hogy milyen előnyökkel járhat, ha a stratégiai tervezésbe bevonásra kerülnek a következő generáció tagjai. Két fő területet határoztak meg ennek kapcsán, amelyek az ifjú generáció fejlesztése és integrációja. Az előbbi kifejezetten arra utal, hogy a stratégiai tervezési folyamat kritikus szerepet játszik az új generáció tudása és készségei felépítésében illetve megerősítésében, különösen az iparági és az üzleti ismeretek, a funkcionális
68
képességek és a döntéshozatali képesség terén. Az utóbbi a cégen belül és azon kívül kiépített társadalmi és üzleti hálózatokra utal, amikben az utódok hitelességhez és legitimációhoz jutnak a stratégiai tervezésben betöltött szerepük okán, mindez segíti a családi vállalkozásokat a generációk közötti túlélésben. A következő generáció előnyökhöz jutásának esélyeit bizonyos feltételek jelenléte javítja:
1. Egy formális és széleskörű stratégiai tervezési folyamat elfogadása, ami nemcsak a pénzügyi előrejelzések fejlesztésére korlátozódik;
2. a stratégiai terv megvalósítása mögött álló üzleti vagy tulajdonosi cél megléte;
3. a következő nemzedék tényleges részvétele a folyamatban, nemcsak megfigyelőként.
Számos, a témával kiemelkedően foglalkozó kutató, mint Poza (2010), Schwass (2005) és Ward (2004) a családi vállalkozás folytonosságának esélyeit igyekeztek javítani azáltal, hogy foglalkoztak azzal a kérdéssel, hogy mit kell tenniük a családoknak az üzleti életben a hosszú távú siker érdekében. Dana és társai (2015) megfigyelték a hosszútávon működő családi vállalkozásokat azzal a céllal, hogy rájöjjenek mi az, amiben ezek jobban teljesítenek másoknál, hogy a többi családi cég is hasznára fordíthassa ezt a tudást. A megszerzett ismeretek és tanulságok, valamint az azonosított vezetési és irányítási gyakorlati fogások segítséget nyújthatnak a feltörekvő családi cégeknek, hogy megtalálják a választ a kihívást jelentő kérdésekre. Ezeket 7 kulcsfontosságú folytonossági tényezővel írják le, ami a családi vállalkozás menedzsment és irányítási gyakorlatába beépítendő a hosszútávú fennmardás elérésének céljából.
Ez a hét tényező a következő (Dana et al, 2015)
1. FENNTARTHATÓSÁGRA VONATKOZÓ KÖTELEZETTSÉG
A folytonosság iránti elkötelezettség; Stratégiai tervezés; Növekedés támogatása.
2. IRÁNYÍTÁS
Az üzleti élet és a család irányítása: Értékek, célok, víziók, szabályzatok, politikák, folyamatok és struktúrák rögzítése.
3. KOMMUNIKÁCIÓ
Kommunikáció; Családi tanács; Egység és kohézió; Konfliktuskezelés.
4. PROFESSZIONALITÁS
A vállalkozás professzionálissá tétele; Karrier és foglalkoztatáspolitika; Foglalkozik a változással; Alkalmazkodóképesség.
5. OKTATÁS ÉS FEJLESZTÉS
Családtagok oktatása és fejlesztése; A szerepek és felelősségi körök meghatározása.
69 6. FOLYAMATOS TERVEZÉS
Folytonosság: öröklés; Utódlástervezés; Kilépési lehetőségek; Az elődök időben történő nyugdíjazása.
7. SZOCIÁLIS ÉS JÓTÉKONYSÁGI TEVÉKENYSÉG
Jótékonysági tevékenységek; A szociális goodwill megteremtése; Segítségnyújtás a rászoruló családtagoknak.
Ezek között is szerepel és a korábban ismertetett szakirodalom is kiemelik a szerzők, hogy az utódlástervezés segíti a sikeres utódlást, mely során a cég tovább működhet a legtöbb esetben meg is újul.
3.3 Stratégia szemlélet kialakítása és a párhuzamos tervezés szükségessége
A vállalati stratégia kialakítása minden vállalkozás számára elengedhetetlen. Leghatékonyabb a hosszú távú célkitűzéseket írásba foglalni, de a mikro- és kisvállalkozásoknál ez sokszor csupán fejben történik26. A KKV szektorban a stratégia eltérő erők összhatásaként sok vállalkozásnál inkább csak kialakul, mintsem tudatosan kialakítják azokat (Salamonné,2000.) A piacról, versenytársakról érkezett információk helyes alkalmazása, a külső tényezők, trendek felismerése nem mindig esnek egybe. A magyar KKV-nál és ezen belül a családi vállalkozások körében a stratégia kialakításában és követésében egyre dominánsabb szerepet játszik a vezető, annak attitűdje és a megújulásra való nyitottsága. A vezető személyisége meghatározó erejű a vállalati stratégia megalkotásánál, elengedhetetlen egy általános stratégiai szemlélet, melyen keresztül vizsgálja a vállalati és piaci eseményeket. (Varga, 2013) Minden vezetőnek, családnak van valamiféle jövőképe (víziója) a cég tekintetében, mellyel vezetik a vállalkozást. Ennek a víziónak egyértelműnek és jól átláthatónak kell lennie, hogy világos legyen a cél, hova akar eljutni, ami a vezető tudatos gondolkodására, tapasztalataira épül. A vállalati küldetés (misszió) meghatározása szükséges, mely azonosítja a cég profilját, piacait, vevőkörét, piaci pozícióját és alapértékeit, felvázolva hogyan is akarja a jövőképét elérni. (Vecsenyi, 2012).
3.3.1 Stratégiai lehetőségek a családi vállalkozásoknál
A családi vállalkozások stratégia tervezése és az ehhez szorosan kapcsolódó párhuzamos tervezési folyamat kapcsán Carlock-Ward szerzőpáros műveit veszem alapul, mivel a szerzőpárosnak ezek a kutatási szakterületei.
26 a KKV stratégiai tervezéséről a korábbi 2.5 fejezetben részletesebben is írtam
70
Családi vállalkozásoknál is elengedhetetlen a stratégiai tervezés, bár legtöbbjüknél ennek írásban rögzítése elmarad. (Hernádi, 2007) A stratégia kialakítását mindig meg kell, előzze egy helyzetfelmérés. Ennek legismertebb és legközkedveltebb módja a SWOT elemzés, vagy az ehhez nagyon hasonlító, de belső és külső szakembereket bevonó STEPP (PEST)-elemzés. Az elemzés során alaposan meg kell vizsgálni a vállalkozás belső adottságait és külső környezetét. Ez alapján határozható meg a cég stratégiai potenciálja, ami az alapja a lehetséges stratégiai alternatívákat.
(Hanyecz, 2010) Ezt a folyamatot mutatja be az 16. ábra.
16. ábra Stratégia kiválasztásának folyamata