H. száma Hipotézis Vizsgálat
eredménye H1 A controlling használata elősegíti az utódlástervezést.
elfogadva H2 A nem családtag munkavállalók teljesítményének mérése
hangsúlyosabb, mint a családtagoké a családi cégekben. részlegesen elfogadva H3 A controlling használata és a középvezetői réteg kialakulás között
kölcsönös kapcsolat van. részlegesen
elfogadva H4/a Azok a cégek, ahol controlling tevékenységet végeznek, inkább
vesznek fel hitelt, mint amelyek nem.
elfogadva H4/b Azok a cégek, ahol controlling tevékenységet végeznek, inkább
terveznek beruházást, mint amelyek nem, azonban a vállalati
mérettel is egyértelműen összefüggésben van mindkét tényező. részben elfogadva H5 Kevésbé alkalmaz controlling tevékenységeket, az a cég,
amelyekből a család jövedelmének kisebb hányada származik, illetve amelyek a család vagyonának kisebb hányadát képezik, mint amelyek nagyobb részét adják.
elfogadva
Forrás: saját szerkesztés a kutatási eredmények alapján
A következő pontokban foglalhatom össze az adott kutatási területen elért új és újszerű eredményeket:
T1 A controlling használata és az utódlástervezés között többoldalú statisztikai kapcsolat van.
Azok a cégek, melyek utódlástervezéssel foglalkoznak, nagyobb arányban végeznek controlling tevékenységeket, rendelkeznek pénzügyi feladatokat ellátó munkatárssal, alkalmaznak pénzügyi és controllinggal kapcsolatos szoftvert. Továbbá ezek a cégvezetők tudatosan alkalmaznak a controllingot és ezt hosszabb távon működtetik, mint akik nem foglalkoznak a cég átörökítésével.
Mindez a controllingra szánt összeg elfogadható mértékében is megmutatkozik, ahol is a generációváltásra előre gondolók az utódlást nem tervezőkkel szemben egyre nagyobb arányban hajlandók egyre nagyobb pénzügyi keretet szánni a controlling működtetésére. Összességében elmondható a cégek, melyek vezetői a cég vezetésében controlling szemléletet kialakítanak a controlling tevékenységek széleskörű használatával, ezt a szemléletet a cég hosszútávú fennmaradása kapcsán az utódlástervezésben is érvényesítik.
123 T2 A családtag és nem családtag alkalmazott teljesítményének mérése között szignifikáns különbséget nem találtam más controlling jellemző alapján, illetve egyéb vállalati jellemző mentén. Azonban az kimutatható volt, hogy ahol nem mérik a teljesítményt ott egyéb controlling tevékenységet alig végeznek, ahol már legalább a nem családtagokét mérik, ott több, míg ahol a családtag alkalmazottak teljesítményére is odafigyelnek a legtöbb a további controlling tevékenység végzése. A családtag és nem családtag alkalmazott teljesítményének mérése között szignifikáns különbséget nem találtam más controlling jellemző alapján, illetve egyéb vállalati jellemző mentén.
T3 A családi vállalkozások középvezetői szintjének kialakítása statisztikailag szignifikáns módon együtt jár a controlling meglétével. Ez az együtt járás abban nyilvánul meg, hogy amely cégnél van középvezető, ott nagyobb arányban végeznek controlling tevékenységeket, ezt tudatosan teszik, pénzügyi munkatársat és szoftvert alkalmaznak. Azonban mindkét tényező kialakulását a vállalat méreteinek növekedésével hozom összefüggésbe. Elmondható, hogy a családi vállalkozásokra is igaz, hogy a méret (létszám és árbevétel) emelkedésével megnő az igény mind a középvezetői szint, mind a controlling rendszer kialakítására.
T4/a Statisztikai összefüggés található a meglévő hosszútávú hitel és a controlling tevékenységek számának átlaga között. A köztük lévő kapcsokat valószínűségét erősíti controlling alkalmazására és a pénzügyi munkatárs meglétére adott válasz és a hosszútávú hitel megléte közötti kapcsolat.
A hitelfelvételi szándék és a controlling között azonban statisztikai kapcsolat nem található. Ezek alapján a hosszútávú hitel megléte együtt jár a controlling tevékenységek magasabb számával, viszont a hitelfelvételi szándékot nem előzi meg a controlling magasabb szintű megvalósítása.
T4/b A beruházás tervezés és a családi vállalkozás controlling tevékenységei között kapcsolat van.
Azok a cégek, ahol a controlling inkább jelen van a vállalkozás életében, szívesebben terveznek nagyobb beruházásokat, azonban a vállalati mérettel is egyértelműen összefüggésben van mindkét tényező. A controlling kapcsán a beruházástervezés valószínűségét erősítő tényezők a pénzügyi munkatárs és adatfeldolgozó program megléte, a controlling alkalmazása és ezzel kapcsolatos ismeretek bővítésére hajlandóság, valamint controlling szoftver és szolgáltatás felé való nyitottság, továbbá a controllingra szánható összeg nagysága.
T5 A vállalkozások controlling használatát kis mértékben, de befolyásolja az, hogy a család jövedelme milyen mértékben származik a cégtől. A kicsi jövedelemhányad, valamivel kevesebb controlling tevékenységet, a nagyobb jövedelem hányad valamivel több controlling tevékenységet valószínűsít. Ebben az esetben controlling tevékenységhez a következőket lehet sorolni a statisztikai eredmények alapján: controlling tudatos alkalmazása, több tervezési, mérési,
124
ellenőrzési tevékenység végzése, a controlling régebb óta használata, és a pénzügyes és pénzügyi szolgáltatás megléte.
A vállalkozások controlling használatát kis mértékben, de befolyásolja az, hogy a vállalkozás család vagyonának mekkora részét képezi. A kicsi vagyoni hányad, valamivel kevesebb controlling tevékenységet, a nagyobb vagyoni hányad valamivel több controlling tevékenységet valószínűsít. Ebben az esetben controlling tevékenységhez a következőket lehet sorolni a statisztikai eredmények alapján: a controlling tudatos alkalmazása, több tervezési, mérési, ellenőrzési tevékenység végzése, ehhez kapcsolódó szoftver, szolgáltatás igénybe vétele, a controlling régebb óta használata, és a pénzügyes és pénzügyi szolgáltatás megléte.
További megállapítás volt tehető az eredmények kapcsán: a család anyagi függése kis mértékben, de befolyásolja a controlling használatát. A controlling alkalmazására nagyobb hatással van az, hogy a család vagyonának mekkora része származik a vállalkozásból, mint az, hogy a jövedelem mekkora része érkezik a cégtől.
125
6 KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK
A hazai családi vállalkozások tömegével érik el a következő években a vezetői réteg kiöregedését, ezáltal a vezetésváltás szükségességét. A korábbi kutatási eredmények azt mutatják, hogy a cégek nincsenek felkészülve az utódlásra, utódlástervezéssel a vállalkozások kicsit több, mint fele foglalkozik csupán valamilyen formában. (Csákné, 2012) A kvantitatív kutatásomban ez az eredmény még kedvezőtlenebb, 31%-os tervezési rátát mutat a 745 cégből álló mintából. A sikeres utódlás egyik jellemzője, hogy a cég átadást gondos tervezési munka előzte meg. Kutatásom során feltártam, hogy a controlling szemlélet megléte, controlling tevékenységek folytatása az utódlás tervezésére pozitívan hat. Azoknál a cégeknél, ahol a contolling jobban jelen van a vállalati életben, az utódlástervezés is hangsúlyosabb, ezáltal maga az utódlás sikeres lebonyolítása is bejósolhatóbb. Ezek alapján a családi KKV controlling jellegű tevékenységek végzése ajánlott, mely során kialakul a controlling szemlélet, ami az utódlással kapcsolatos döntéseket is jótékonyan befolyásolja. Ennek érdekében a következő tervezési és ellenőrzési eljárások bevezetését javaslom:
Az ÁKFN struktúra mentén az árbevétel, költségek, fedezet, nyereség tervezés-elemzés végzése, terv-tény adatok összehasonlítása.
Üzleti tervezés legalább éves szinten, illetve beruházások, hitelfelvétel esetén.
Az összes alkalmazott teljesítményének mérése és értékelése, különös tekintettel az utódjelölt munkájának nyomon követése és építő kiértékelése.
Éves beszámoló kielemzése.
A családi vállalkozás igényeihez igazodó mutatószámrendszer kialakítása.
Véleményem szerint ezeket az alapvető tervezési és elemzési eljárásokat minden családi vállalkozásnak be kellene vezetnie, ami hozzásegítené őket gazdasági és pénzügyi ismeretek megszerzéséhez, a gazdasági gondolkodásmód és logika elmélyítéséhez. Mind ezek előkészítik az utódlástervezés megvalósítását.
A vizsgálati mintában a megkérdezett vállalatok vezetőinek 84%-a valamilyen szinten, 64%
teljesen azon a véleményen vannak, hogy hosszú távon kívánja működtetni cégüket. A megkérdezettek 74%-a valamilyen szinten, 62% teljesen mértékben családi kézben szeretnének tartani a vállalkozást. Elmondható, hogy a szándék megvan a cégvezetőknél a cég átadására, azonban tényleges lépéseket nem tesznek az ügyben. A mintában szereplő családok 69%-ában van 14 évnél idősebb gyermek, akinek az utódlástervezés kerete között a vállalati életbe már szerephez kellene jutnia, legalább, mint besegítő családtag. A helyzetet súlyosbítja, hogy ezeknél a
126
vállalatoknál a 14 évesnél idősebb gyermekek mindössze 30%-a vesz részt legalább minimálisan a vállalkozásban.
A családi vállalkozások számára egy controlling szemléletű utódlástervezési-modellt alakítottam ki, amely segítheti a generációváltás megtervezését és sikeres lebonyolítását, 39. ábra. A modell elemeinek ismertetése előtt fontosnak érzem kihangsúlyozni, hogy minden család másként működik, ami az egyik családnak jó és építő a másiknak lehet romboló. Így a következőkben ismertetett modell igazítása a család rendszeréhez szűkséges. A modellben tárgyalt tervezési és értékelési elemek kidolgozását a vállalkozásban résztvevő családtagok, de legalább az előd és az utódjelölt együttes munkája kell, hogy adja.
39. ábra A controlling szemléletű utódlási terv Forrás: Saját szerkesztés
Az utódlási folyamat célja az utódjelölt integrálása a családi vállalkozásba, egyre fontosabb pozíciók betöltésével és ezzel járó feladatok ellátásával. Ennek alapját a SEW képezi, amely a család és a vállalkozás közös normarendszerére építve hozzájuttatja a tagokat érzelmi és szociális értékekhez, mint például a bizalom, biztonságérzet, a teljesítmény elismerése, elkötelezettség, együvé tartozás élménye. Egy jól működő családban54 a szülők ezt alapvetően képesek biztosítani a gyermekeiknek, tehát egy jól működő család által irányított vállalkozásnál ez az érzelmi erőtér biztosított. A sikeres utódlásnak az alapja ennek a pozitív, támogató közegnek a megléte.
54 A „jól működő család” fogalmát abban az értelemben használom, mely szerint a család alapvető összetartó ereje a szeretet, tagjai tisztelik, elismerik, támogatják egymást. Ennek kialakítására vonatkozó javaslatok nem képezik a disszertáció részét. A családi vállalkozások alapvető jellemzőjeként kezelem ezt a továbbiakban.
127 Fontosnak érzem ennek tudatosítását a családban, utódjelöltekben. Javaslom ennek érdekében az vállalkozás képviselte értékek hiteles módon írásba foglalását.
Az utódlási folyamatot ketté kell bontani az utódot és az elődöt érintő utódlási kérdésekre. A létrejött megállapodásokat írásban kell rögzíteni a későbbi vita elkerülése érdekében.
1. Utódjelölt vagy átvevő felkészítése.
a. Utódjelölt motiválása, elkötelezettségének kialakítása.
b. Utódjelölttel szembeni elvárások minél pontosabb megfogalmazása.
c. Utódjelölt szakmai, menedzseri és vezetői képességeinek tudatos fejlesztése.
d. Utódjelölt önállóságra való törekvésének támogatása. Építő ötletei meghallgatása és támogatása.
2. Előd vagy átadó felkészülése, kilépés megtervezése.
a. Visszavonulás pénzügyi oldalának megtervezése.
Terveket és kalkulációkat kell készíteni az előd nyugdíjas éveinek anyagi támogatására.
b. Visszavonulás tervezése tulajdonosi oldalról.
Tisztázni kell a tulajdonjog kérdését. Átadásra kerül-e a cég tulajdonjoga, ha igen teljesen vagy részben? Ennek eldöntéséhez érdemesnek tartom céges jogász véleményét kikérni. Ennek időpontját és előzetes feltételeinek rögzítése ajánlott.
Az utód résztulajdonosi szerepbe való bevonását javaslom. Ennek feltétele a céggel kapcsolatos teljesítmény elérése legyen, ami lehet például egy sikeres projekt lebonyolítása, céghez kapcsolódó képesítés megszerzése.
c. Visszavonulás vezetői oldalról.
Középvezetői szint kialakítása. A feladatok delegálása, elsősorban az utód irányába. Ennek lépéseit, időpontjait érdemes előzetesen rögzíteni.
d. Visszavonulás lelki oldalának megtervezése.
Az előd érdeklődési körének tudatos elvezetése a vállalkozásról. Szükség esetén ehhez szakember (coach, tanácsadó) segítségének igénybe vétele.
Mind ezek alapján érdemes lenne a családi vállalkozásoknak egy utódlási naplót vezetni, amibe rögzítik a folyamat fő pontjait, várható idejét és az adott szakaszhoz tartozó részcélok teljesítésének feltételeit. Ebbe a naplóba lehetne vezetni az utódlási folyamathoz kialakított fő mutatószámok alakulását. Ezeket a mutatószámokat a vállalkozásnak magának kell kialakítani, de érdemes lenne összefüggésbe hozni fő teljesítmény mutatókkal. Javaslom a családi cégeknél ennek az utódlási naplóban rögzített célkitűzések féléves-éves értékelését és felülvizsgálatát, mivel az
128
utódlás akár évtizedeket is igénybe vehet, így ezek az időközök elegendők. Kezdetekben játékos formában megfelelő lehet vezetni a naplót akár egészen kisgyermek kortól, majd a gyermek érésével egyre komolyabban hozzáállást igényel. Érdemes lenne családi tradíciót kialakítani a napló kezelésével kapcsolatban, ezzel is erősítve az utódban az átvétel folyamatának fontosságát.
129
7 ÖSSZEGZÉS
A disszertáció fő célkitűzése, a családi KKV vállalkozások controlling tevékenységeinek vizsgálata.
A családi vállalkozások meghatározása nem egységes a szakirodalomban. Az kutatásomban olyan cégeket vizsgáltam, akiknél döntően az adott család tagjai voltak a tulajdonosok illetve döntéshozók. További szempont volt, hogy legalább két családtag részese legyen a vállalkozásnak tulajdonosi, vezetői vagy alkalmazotti szinten.
A téma kiválasztását befolyásolta ennek időszerűsége. A családi vállalkozások gazdasági ereje igen nagy, az Európai Unió GDP-jének 70-80%-át, a foglalkoztatás 40-50%-át adják ezek a cégek.
Az utódlás a családi cégek speciális vezetőváltása, amikor is a cég vezetése átöröklődik a következő generációra, jellemzően szülőről gyerekre. Ez különösen aktuális a hazai családi vállalkozások körében napjainkban, mivel a rendszerváltáskor alapított vállalkozások vezetői tömegesen érik el a nyugdíjkorhatárt. Viszont a nemzetközi statisztikák azt mutatják, hogy a cégek generációváltása háromból két esetben sikertelen, ami a cég felszámolásához vezet. Ha figyelembe vesszük ennek a vállalati szférának hatását a gazdasági életre, akkor könnyen belátható, hogy ez az időszerűvé váló problémának a negatív következményei súlyosan érinthetik a magyar gazdaságot. A hatékony generációváltás kulcsa lehet a gondos tervezés, a folyamat nyomon követése, szükség esetén beavatkozás majd az átadás lezártával a következmények feltárása, tehát mind ezek alapján controlling szemléletben kellene megközelíteni az utódlás problematikáját. A disszertáció legfőbb célja annak feltérképezése, hogy miként járul hozzá a sikeres cégátadáshoz a controlling tevékenység, vagy legalább controlling szemlélet megléte.
Disszertációmban továbbá a két terület, családi vállalkozás és controlling összekapcsolásával fel kívánom tárni, hogy a kisebb családi vállalkozások működésének hatékonyságát miként befolyásolják a használt controlling elemek illetve miként lehetne eredményesebbé tenni ezeket a cégeket controlling tevékenységek gyakorlása révén.
A kutatási módszertan szekunder elemeket tartalmaz, ami hazai és nemzetközi szakirodalom feldolgozása, valamint primer elemekből áll össze, kvalitatív és kvantitatív adatgyűjtés és feldolgozás formájában.
A témába vágó releváns irodalmak és ismeretek felhasználásával mutatom be a controlling szükségességét a mikro-, kis- és középvállalatoknál, külön kitérve ezek eltérő tervezési igényeire és controlling használati gyakorlatára. Magyar és idegen nyelven megjelent könyvek, konferenciakiadványok, folyóiratcikkek és egyéb tanulmányok alapján ismertetem a családi
130
vállalkozások általános bemutatásán túl, a családi cégek néhány jellemző vonását, amelyek kapcsolata a controlling tevékenységekkel áll a kutatási kérdések középpontjában. A kutatási kérdések a következők:
Milyen a kapcsolat a sikeres utódlás és a cég által használt controlling tevékenységek között?
Mi az összefüggés a controlling tevékenységek alkalmazása és a munkaerőgazdálkodás között a családi vállalkozásoknál?
A vállalat stratégiai tervezése és a controlling használata miként hatnak egymásra?
A család anyagi kiszolgáltatottsága miként befolyásolja a controlling használatát a családi cégnél?
Az elemzést az általam kidolgozott kérdőívvel, kérdőíves mintavétel alapján létrejött 745 vállalkozás adatait tartalmazó adatbázison történik. A kérdőív kérdéskörei a vállalkozás piaci működésének és családi jellemzőinek megismerését segítik illetve a cégnél alkalmazott pénzügyi tervezés, szervezés és ellenőrzés sajátosságainak feltérképezésére szolgál.
Továbbá személyes interjúk kiértékelése képezi a kutatási kérdések vizsgálatát. A családi cégek vezetőit az interjúk során controlling meglétéről, működéséről és szerepéről kérdeztem. A megbeszélések során külön kitértek a controlling jellegű tevékenységek bevezetésének okaira, nehézségeire, összeegyeztetésére a családdal és az eljárások alkalmazásának eredményeire.
A kutatás legfontosabb eredménye, hogy az utódlástervezés és a controlling tevékenységek között igazolható összefüggéseket találtam. Elmondható, hogy a vállalat controlling szemléletű vezetésének hatása van a cég átörökítésének tervezésére is. A hazai családi vállalkozások legsürgetőbb problémája az utódlás lebonyolítása. Azonban utódlástervezéssel kedvezőbbek az esélyek a sikeres generációváltásra. Ebből következően, a vállalat irányításában bevezetett tervezési-mérési-ellenőrzési gyakorlat segíti az utódlástervezést, ezáltal az utódlás eredményes lebonyolítását.
Kutatásom során feltártam, hogy a controlling szemlélet megléte, controlling tevékenységek folytatása az utódlás tervezésére pozitívan hat. Azoknál a cégeknél, ahol a contolling jobban jelen van a vállalati életben, az utódlástervezés is hangsúlyosabb, ezáltal maga az utódlás sikeres lebonyolítása is megjósolható. Ezek alapján a családi KKV controlling jellegű tevékenységek végzése ajánlott, mely során kialakul a controlling szemlélet, ami az utódlással kapcsolatos döntéseket is jótékonyan befolyásolja.
Javaslom továbbá a családi cégek számára controlling szemléletű utódlásiterv kidolgozását és bevezetését. A családi vállalkozások számára egy utódlástervezési-modellt alakítottam ki, amely segítheti a generációváltás megtervezését és sikeres lebonyolítását. Az utódlási folyamat célja az utódjelölt integrálása a családi vállalkozásba, egyre fontosabb pozíciók betöltésével és ezzel járó
131 feladatok ellátásával. Ennek alapját a SEW (szociális és emocionális értékek) képezi, amely a család és a vállalkozás közös normarendszerére építve hozzájuttatja a tagokat érzelmi és szociális értékekhez, mint például a bizalom, biztonságérzet, a teljesítmény elismerése, elkötelezettség, együvé tartozás élménye.
Az utódlási folyamatot ketté kell bontani az utódot és az elődöt érintő utódlási kérdésekre. A létrejött megállapodásokat írásban kell rögzíteni a későbbi vita elkerülése érdekében.
Mind ezek alapján javaslok egy utódlási naplót vezetni, amibe rögzítik a folyamat fő pontjait, várható idejét és az adott szakaszhoz tartozó részcélok teljesítésének feltételeit. Ebbe a naplóban lehetne vezetni az utódlási folyamathoz kialakított fő mutatószámok alakulását. Érdemes lenne családi tradíciót kialakítani a napló kezelésével kapcsolatban, ezzel is erősítve az utódban az átvétel folyamatának fontosságát.
A kutatási eredményekből a további megállapítások tehetők:
A családi vállalkozásoknál is együtt jár a középvezető szint és a controlling rendszer kialakítása a vállalkozás méretének növekedésével. Fejlődő vállalkozások számára javasolt szervezetfejlesztés során ezeket párhuzamosan kialakítani. A családtagok és nem családtagok teljesítménymérése között különbséget nem találtam.
Mind a beruházási, mind a hitelfelvételi kedv kapcsán összefüggést találtam ezek megléte és a controlling között. A külső források igénybevétele, a beruházások végrehajtása hozzájárul a KKV növekedéséhez, így a családi vállalkozásoknál is támogatja ezt a controlling szemlélet kialakítása.
A család anyagi függése a családi cégtől növeli a controlling tevékenységek intenzitását.
Valamivel erősebben jelenik meg ez a hatás, ha a család vagyonát nagyrészt a cég jelenti, mint mikor a vállalkozásból befolyó jövedelem adja a családi büdzsé nagyját.
Összességében a controlling bevezetése családi vállalkozásnál is javasolt, mivel így vállalkozás családi jellegéből fakadó gyengeségei kiküszöbölhetők, és fejlesztésük könnyebbé tehető.
132
8 SUMMARY
The main objective of the dissertation is to examine the controlling activities of SME family businesses.
The definition of family businesses is not uniform in the literature. In my research, I examined companies whose owners and decision-makers were predominantly members of the family..
Another aspect was that at least two family members were involved in the enterprise at the owner, executive or employee level.
The selection of the topic was influenced by its timeliness. The economic strength of family businesses is very high, 70-80% of the European Union's GDP, and 40-50% of the employment of these companies. Succession is a special transformation of family affairs when the leadership of the company is transposed to the next generation, typically parenting and childhood. This is particularly relevant to domestic family businesses today, as leaders of enterprises founded on the change of regime have reached the retirement age. International statistics show that the change of generation of companies is three in two failed, leading to the liquidation of the company. Taking into account the impact of this corporate sphere on economic life, it is easy to see that the negative
The selection of the topic was influenced by its timeliness. The economic strength of family businesses is very high, 70-80% of the European Union's GDP, and 40-50% of the employment of these companies. Succession is a special transformation of family affairs when the leadership of the company is transposed to the next generation, typically parenting and childhood. This is particularly relevant to domestic family businesses today, as leaders of enterprises founded on the change of regime have reached the retirement age. International statistics show that the change of generation of companies is three in two failed, leading to the liquidation of the company. Taking into account the impact of this corporate sphere on economic life, it is easy to see that the negative