Az agilis megközelítésről

Az információtechnológiai, különösen a szoftverfejlesztési projekteknél megjelent az agilis projektmenedzsment, ami olyan megközelítés, mely szakít a hagyományos folyamat és eredmény értelmezéssel, célja a dinamikusan változó vagy előre nem definiált körülmények közötti munkavégzés támogatása.

Az ún. agilis projektmenedzsment nem egyetlen módszert vagy egy szabványt takar, lényege az új megközelítés. Az agilis kifejezés latin eredetű, jelentése életrevaló, mozgékony, ügyes, hatékony. Valóban ügyes és hatékony módszerekről van szó, ha megreformálva a szoftverfejlesztési projektek folyamatát, azok az informatikán túl is alkalmazhatók. Nem minden esetben képesek azonban kiváltani a hagyományos, klasszikus módszereket (Berényi, 2015). Olyankor lehetnek hasznosak, ha bizonytalanság van:

x a projekt terjedelmének lehatárolásában, x a szükséges technológiai háttérben,

x a projekt megvalósításához szükséges erőforrások körének, mennyiségének és a felelősségi viszonyának meghatározásában.

Az agilis projektmenedzsment (ld. például Martin, 2010; PMI, 2018) lényege, hogy a projektet kisebb szakaszokra bontja (időben és terjedelemben egyaránt). A távolabbi, bizonytalan feladatokkal nem foglalkozik napi szinten, mindig a következő munkaegységhez tűz ki célokat, feladatokat, ezt viszont nagyon pontosan teszi meg és számon is kéri. A projekt mögött természetesen nem hiányoznak az alapvető célok és vevői elvárások, sőt a fejlesztési idő-és költségkorlát sem, azonban a részleteket nem próbálja meg a projektmenedzsment előzetesen kitalálni és „ráerőszakolni” a projektre.

Súlyos hibát követ el a gazdaszervezet és a projektmenedzsment is, ha az agilis megközelítés mögé próbálják bújtatni a tervezés hiányosságait és bizonytalanságait.

Nyitott gondolkodású szakértők bevonása, rugalmas munkaidő-gazdálkodás, fegyelmezett és rendszeres értekezletek megtartása, gyors döntéshozatal, azonnali információ iránti igény, tovább a változások és az irányváltás elfogadása fontos elvárások az adaptivitás biztosításához. Az agilis projektmenedzsment megfelelő előrehaladása nagyban függ a megrendelő aktivitásától is, folyamatos részvétele nélkül a projekt következő szakaszait nem lehet indítani, az addig elvégzett munkával egyet kell értenie (vagy azt kritizálni) ahhoz, hogy a következő szakasz tervezhető legyen. Amíg a hagyományos projektmenedzsment ütemessége (kontrollja) általában havi vagy negyedéves, az agilis megközelítésnél ez napi vagy heti szintű!

Az agilis projektmenedzsment alkalmazása jelentős kockázatvállalást jelent a szervezet részéről, hiszen úgy indítanak meg fejlesztési feladatokat, hogy annak tartalmát előre nem ismerik. Pályázati forrásokból finanszírozott projekteknél például – azok tervezési sajátosságaiból kifolyólag – alig alkalmazható.

6.5 Felhasznált irodalom

Agarwal, N., Rathod, U. (2006). Defining success for software projects: An exploratory revelation. International Journal of Project Management. 24: 358-370.

Aranyossy, M., Blaskovics, B., Horváth, Á. A. (2015). Információtechnológiai projektek sikere és kudarca: Nemzetközi tapasztalatok és hazai kutatási eredmények.

Vezetéstudomány. 46(5):66-78.

Aranyossy, M., Blaskovics, B., Horváth, Á. A. (2018): How universal are IT project success and failure factors? Evidence from Hungary. Journal Information Systems Management. 35(1): 15-28.

Bell, D. (1973). The coming of post-industrial society. New York: Basic Books. Berényi, L. (2015). Projektmenedzsment: A projektek szervezetbeillesztése.Miskolc:

Bíbor Kiadó.

Berényi, L. (2017). Changing trends in ICT use: A generation Y analysis. 'Club of Economics in Miskolc' TMP. 13(1): 9-16.

Bucsy L. (1976). Az innovációk rendszere és a vállalati fejlődés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Budai, B. B. (2013). Az e-közigazgatás elmélete. Budapest, Akadémiai Kiadó. Cleland, D. I. (1994). Project Management. Strategic Design and Implementation.

Second Edition. New York: Mcgraw-Hill.

Deák, Cs. (2003). Projektmenedzsment helye és szerepe a XXI. század vállalati életében.

In: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV.

Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar.

Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27., 136-144.p.

Deák, Cs. (2006). A projektmenedzsment érettsége. Vezetéstudomány. 37(klsz): 60-68.

Deák, Cs. (2011). Az innovációs projektek sajátosságai. Magyar Minőség. 20(5): 53-62.

Egri, I. (2010). Projektmenedzsment: tankönyv. Nyíregyháza: Nyíregyházi Főiskola.

Fehér, N. (2016). Logisztika 4.0: Ipar 4.0 -> Logisztika 4.0. Logisztika - Informatika – Menedzsment. 1(1): 36-49.

Ford, M. (2017). Robotok kora: Milyen lesz a világ munkahelyek nélkül?. Budapest:

HVG.

Gaynor, G. H. (1996). Handbook of technology management. New York: McGraw-Hill.

Görög, M. (2003). A projektvezetés mestersége. Budapest: Aula Kiadó.

Görög, M. (2013). Projektvezetés a szervezetekben. Budapest: Panem Könyvkiadó.

Hughes, D. L., Dwivedi, Y. K., Smintira, A. C., Rana, N. P. (2016). Success and failure of IS/IT projects: A state of the art analysis and future directions. Cham: Spriner.

Machlup, F. (1962). The production and distribution of knowledge in the United States.

Princeton: Princeton University Press.

Martin R. C. (2010). Tiszta kód: Az agilis szoftverfejlesztés kézikönyve. Budapest:

Kiskapu Kiadó.

Michelberger, P. (2015). Információtechnológiai projektek másképpen. Hadmérnök.

10(1): 224-233.

Milutnović, R., Stošić, B. (2013): Key Elements of innovation project management in services. Management Journal for Theory and Practice Management. 69: 56-73.

MSZ ISO 21500:2015 --Útmutató a projektvezetéshez.

Papp, O. (1995). Projekt menedzsment: Projektek tervezése, szervezése, irányítása.

Budapest: BME Mérnöktovábbképző Intézet.

Pataki, B. (2014). Technomenedzsment. L'Harmattan Kiadó: Budapest.

PMI (2013). Projektmenedzsment útmutató. PMBOK® Guide. 5. kiadás. Budapest: PMI-Akadémiai Kiadó.

PMI (2018). Agilis gyakorlati útmutató. Budapest: Akadémiai Kiadó.

Rüßmann, M., Lorenz, M., Gerbert, P., Waldner, M., Justus, J., Engel, P., Harnisch, M.

(2015). Industry 4.0: The future of productivity and growth in manufacturing industries. Boston Consulting Group, Németország.

Sasvári,P., Wolf, R. (2014). Austria and Hungary: Different stages of readiness to create added value by using business information systems. PRO PUBLICO BONO –Public Administration. 3: 169-178.

Schumpeter J. A. (1980). A gazdasági fejlődés elmélete. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Schwab, K. (2016). Fourth industrial revolution: what it means, how to respond. World Economic Forum.

Szabó, L., Cserháti G. (2013). Stratégiai projektek irányítása -a projektvezetés kihívásai.

Vezetéstudomány.44(6): 6-13.

Szakály, D. (2002). Innováció és technológiamenedzsment. Miskolc Bíbor Kiadó.

Szlávicz, Á., Szretykó, G. (2013). Az Y generáció munkával kapcsolatos elvárásai és a cégek EEM rendszereinek új kihívásai. Tér–Gazdaság–Ember, 1(1): 69-84.

Törőcsik, M. (ed.) (2015). A Z generáció magatartása és kommunikációja. Pécs:

University of Pécs.

Ustundag, A., Cevikcan, E. (2018). Industry 4.0: Managing the digital transformation.

Springer Series in Advanced Manufacturing. Cham: Springer.

Valenta F. (1973). Alkotó aktivitás – innovációk – hatásuk. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Verzuh, E. (2006). Projektmenedzsment. Budapest: HVG Kiadó.

Whellwright S. C., Clark, K. B. (1992). Creating Plan to Focus Product Development.

Harvard Business Review. 70(2): 70-82.

7. A technológiai innovációs projektek értékelési és