A projektsiker értelmezésének fejlődése

A projektek sikerességének értelmezése fő vonalaiban követi a projektekre és a projektvezetésre vonatkozó felfogás változását. A stratégiaorientált projektvezetési szemléletmód, illetve a projekt mint ideiglenes szervezet nézőpontjának kialakulását megelőzően a sikeresség jellemzően alkalmazott kritériuma az úgynevezett projektháromszög volt. A projektek sikerességének ez a felfogása azt foglalta magában, hogy a siker vagy a sikertelenség ténye a létrehozott projekteredmény minősége, a

teljesítés időtartama és a teljesítés költségei alapján került megítélésre. Ennek megfelelően, ha a minőség-, idő- és költségparaméterek kedvezőtlen irányba tértek el a tervezett paraméterértékektől, úgy a projekt sikertelennek minősült, illetve fordítva. Az úgynevezett sikertényezők azonosítására irányuló törekvések is ezt a szemléletet igyekeztek kiszolgálni. Jól tükrözi ennek a szemléletmódnak a projektsikerrel kapcsolatos törekvéseit és eredményeit Gemünden et al (1990) sikertényezőkre vonatkozó összefoglaló tanulmánya. Lényegében ez a szemléletmód található Morris és Hough (1987) különböző publikációkban sokszor idézett könyvében is.

Változást hozott a projektsiker megítélésének közelítésmódjában – ha nem is azonnali fordulatot, hanem inkább fokozatosan kialakuló elmozdulást – a stratégiaorientált projektvezetési szemléletmód ugyancsak fokozatos előtérbe kerülése és ezzel együtt a projekt ideiglenes szervezetként történő meghatározásának kialakuló új felfogása is. Így számos kutató tevékenysége irányult a siker kérdésköre felé.

Belassi és Tukel (1996) felhívják a figyelmet a sikerkritérium és a sikertényező fogalmi megkülönböztetésének a fontosságára, míg mások igyekeznek megfogalmazni ezeknek a fogalmaknak a mibenlétét. Ennek megfelelően a sikerkritériumok azok a viszonyítási alapok, amelyekhez mérve megállapítható a projektek sikerességének mértéke, vagyis olyan célok, amelyekhez a projekt a szándékok szerint elvezet, míg a sikertényezők a siker mértékét alakító körülmények (Cooke-Davies, 2002; Bredillet, 2008). A továbbiakban azonban csak sikerkritériumok kérdéskörére fordítjuk a figyelmet.

De Wit (1988) javasolja a projektháromszög alapján elkülönülten értékelni a projektvezetés sikerességét, továbbá magának a projekt(eredmény) sikerességének az értékelését, ami viszont a szerző megítélése szerint igényli a projektben érintett érdekcsoportok szempontjainak a figyelembe vételét is. A szerző megjegyzi, hogy az önmagában sikeres projektvezetési tevékenység segítheti a projekteredmény sikerességét, noha ez utóbbi sikertelenségét egymagában nem tudja ellensúlyozni.

Wateridge (1997) széleskörű empirikus kutatómunkára támaszkodva próbálta azonosítani – igaz, csak az információs rendszer-projektek területén – a projektsiker megítélésének legfontosabb kritériumait. A szerző hat kiemelkedőnek tartott sikerkritériumot azonosított, amelyek között némely esetben jelentősebb átfedés is található. Így a legfontosabbnak tartott kritérium, a felhasználói elvárásoknak való megfelelés, sok vonatkozásban azonos tartalmú az ötödik legfontosabbnak tartott kritériummal, a felhasználói megelégedettséggel. Második legfontosabb kritériumként azonban megjelenik a projekt révén elérendő cél realizálásának mértéke. Mindezek mellett természetesen a hat kritérium között ott találhatjuk a minőség, az időtartam és a költség szokásos hármasát is. Kutatási eredményeiből az említett szerző is azt a következtetést vonja le, hogy az időtartam és a költség mellett más, esetleg fontosabb kritériumok is szerepet játszhatnak a sikeresség megítélésében.

Lim és Mohamed (1999) úgynevezett mikro- és makro-szintű kritériumokat fogalmaztak meg. A mikro-szintű kritériumok között található az idő-költség-minőség hármasa, továbbá a végrehajtás módjának biztonsága, míg a makro-szintű kritériumok között a teljesítés egészének időtartama és az érintettek megelégedettsége szerepel.

Noha a szerzők a kritériumaikat nem fejtik ki részletesen, az általuk javasolt kritériumrendszer annyiban mégis említést érdemel, amennyiben az ráirányítja a figyelmet a projektvezetés sikerességének (mikro-szint) és a projekt(eredmény) egésze sikerességének (makro-szint) különbözőségére.

Atkinson (1999) szintén csak az információs rendszer-projektek kapcsán közelíti meg a sikeresség megítélését, de azt elsősorban nem a projekt, hanem a projektvezetés

sikerességeként értelmezi. A szerző négy alapvető sikerkritériumot különböztet meg, úgymint a hagyományos minőség-idő-költség hármasa, a projekteredmény technikai megfelelősége, a projekttulajdonosi szervezet számára megmutatkozó előnyök, végül pedig a projekt további érintettjei számára megmutatkozó előnyök.

Baccarini (1999) a projektsiker kérdéskörét szintén két nézőpont alapján javasolja megközelíteni. Ennek megfelelően a szerző megkülönbözteti a projektvezetésre vonatkozó sikeresség, valamint a projekt eredményére vonatkozó sikeresség fogalmát.

A sikeresség első komponense (a projektvezetés sikeressége) alapján történő megítéléshez Baccarini szükségesnek tartja a hagyományos közelítésmódot (projektháromszög) is. Ugyanakkor a minőség-idő-költség háromsága mellett a projektvezetésre vonatkozó sikeresség megítélésében a hivatkozott szerző kiemeli a projektvezetési folyamat minőségének fontosságát, valamint a projekt alapvető érintettjeinek (a projekttulajdonosi szervezet és a projektben résztvevők) megelégedettségi szintjét. A projektsiker második komponensét – a projekteredményre vonatkozó sikeresség kérdését – a hivatkozott szerző ugyancsak több szempont alapján javasolja értékelni. Ennek keretében a sikeresség megítélésekor vizsgálandó, hogy a létrehozott projekteredmény milyen mértékben járult hozzá a projekttulajdonosi szervezet stratégiai céljainak eléréséhez, milyen mértékben felel meg az alkalmazók elvárásainak, és végül, hogy milyen mértékben elégíti ki a meghatározó érintettek igényeit. Ez utóbbiak közül a szerző ismét csak a projekttulajdonosi szervezetet és a felhasználókat emeli ki.

Cooke-Davis (2002), támaszkodva De Wit (1988) munkájára, határozottan megkülönbözteti a projektvezetés sikerességének kérdését a projekt(eredmény) sikerességének a kérdésétől. A szerző a projektvezetés sikerességének megítélésében, hasonlóan De Wit felfogásához, megfelelőnek tartja az idő-költség-minőség hármas kritériumát, míg a projekt(eredmény) sikerességének értékelésében a projekt révén elérendő (stratégiai) cél teljesülésének mértékét tartja a legfontosabb kritériumnak.

Ugyanezen kritérium fontosságát hangsúlyozza Meredith és Mantel (2003) is.

Jugdev és Müller (2005), áttekintve az előző évtizedek sikerkritériumokkal kapcsolatos szakirodalmát, arra az összegző következtetésre jutottak, hogy a sikeresség értelmezése fokozatosan eljutott a szélesebb értelemben vett érintett érdekcsoportok figyelembevételének szintjére. Ugyanakkor a szerzők arra is felhívják a figyelmet, hogy a sikeresség értékelése szükségszerűen túlmutat a projektek teljesítési szakaszán, minthogy az érintettek elvárásainak teljesülése többnyire csak a projekteredmény működési szakaszában értékelhető.

Megállapítható tehát, hogy a sikeresség fogalma fokozatosan többdimenzióssá vált, amelyben szerephez jutottak kvalitatív módon is csak nehezen értékelhető (pl.

megelégedettség) szempontok is. Az ilyen jellegű kritériumok alkalmazásának leginkább hátrányos következménye maga a sikeresség lehetséges hamis értékelési eredménye. Ugyanakkor gyakran az is előfordulhat, hogy a különböző kritériumok alapján eltérően ítélik meg a sikeresség vagy a kudarc tényét, ami a jól ismert ironikus helyzetértékeléshez vezet: „a műtét sikeres volt, a páciens azonban meghalt”. Ezért egyes kutatók arra törekedtek, hogy egyetlen, de jellegében kvantitatív kritérium alapján tegyék mérhetővé a sikerességet, ami az értékközpontú közelítésmód kialakulását eredményezte.

Freeman és Beale (1992), majd Gardiner és Stewart (2000) kísérletet tettek arra, hogy az NPV (nettó jelenérték) alapján értékeljék a projektsiker mértékét, ami valójában nem mutat túl a projekt pénzügyi életképességének ex post értékelésén, míg annak ex ante

értékelése pedig része a projekt pénzügyi életképességét is értékelő megvalósíthatósági tanulmányoknak. Ugyanakkor az NPV nem alkalmas arra, hogy az érintettek szélesebb körére is tekintettel lehessünk, miközben nem teszi lehetővé a projektvezetési tevékenység értékelését sem. Itt kell azonban megemlíteni, hogy történtek kísérletek a projektvezetési tevékenység értékelésére a BSC (kiegyenlített mérőszámok rendszere) segítségével (v. ö. Aubry et al., 2007). Minthogy azonban ez a közelítésmód a ROI (pénzügyi megtérülés) koncepcióján alapult, végső soron ez is pénzértékben igyekezett mérni egy egyébként ilyen módon csak igen nehezen mérhető projektvezetési tevékenységet.

Egy másik ilyen kísérlet Yu et al. (2005) nevéhez fűződik, akik két mérőszám segítségével értékelik a siker mértékét. Az egyik ilyen mérőszám a NPEC (net project execution cost), ami a projekt nettó teljesítési költségét fejezi ki, míg a másik a NPOV (net product operation value), ami a projekteredmény működésének nettó hozadékát fejezi ki. Ennek megfelelően a projekt sikeres, ha a létrejövő projekteredmény több értéket teremt a szervezet számára, mint a bekerülési költsége. A koncepció hátránya, többek között, hogy tejes mértékben nélkülözi a projektet kezdeményező szervezet pénzügyi szempontjain kívül eső egyéb megfontolásokat, illetve az egyéb érintetteket.

További hátrányként kell megemlíteni azt is, hogy a projektvezetés legfeljebb a NPEC alakulását tudja befolyásolni, míg a NPOV alakulására nincs hatása, így gyakorlatilag ez a módszer nem ad lehetőséget a projektvezetés sikerességének az értékelésére sem.

Arról nem is beszélve, hogy a projekteredmény hozadékai között lehetnek olyanok is (pl. a fogyasztók megtartása), amelyeket nehezen vagy csak nagy bizonytalansággal tudunk értékelni, mert rajtunk kívül álló okok is hatással lehetnek a hozadék alakulására (pl. a versenytársak magatartása).