A javasolt alapmodellek alkalmazásából eredő előnyös lehetőségek

A lehetséges előnyök megfogalmazását megelőzően célszerű röviden összefoglalni a javasolt alapmodellek kialakítását meghatározó legalapvetőbb körülményeket.

A javasolt koncepcionális keret megfogalmazott követelményeinek és következményeinek megfelelően az egyedi-projektek és a projektprogramok vezetésére vonatkozó felkészültségi szint értékelésének szempontjai mellett külön kerültek meghatározásra a szervezet egészének szintjén értelmezve a projekt- és programvezetéshez kialakított szervezeti keretrendszer (project management governance structure) megfelelőségére vonatkozó értékelési szempontok. Ez utóbbi szempontok alapján készült értékelést azonban együtt célszerű tekinteni egyrészt az egyedi-projektek, másrészt a projektprogramok vezetésére vonatkozó szervezeti felkészültségi szint értékelésével, aminek magyarázata a már többször is említett alábbi összefüggésekben rejlik. Ahogy korábban is rámutattunk, mind az egyedi-projektek vezetésére, mind a projektprogramok vezetésére vonatkozó felkészültségi szint aktuális, a gyakorlatban is megnyilvánuló alakulását két alapvető körülmény alakítja, úgymint:

 A projektcsoport, illetve a programcsoport projekt- és programvonatkozású szakmai felkészültsége, valamint a projektvezető, illetve a programvezető ugyancsak projekt/programvonatkozású szakmai felkészültsége, (beleértve továbbá a személyiségjegyeket és a vezetési stílust), azaz a projektvezetési és a programvezetési feladatok szakmai színvonalának minősége.

 A szervezet egészének a projektvezetéshez és a programvezetéshez való viszonya, ami a projekt/programvezetéshez kialakított szervezeti keretrendszeren (project management governance structure) révén nyilvánul meg.

Az utóbbiként megfogalmazott körülmény az a legközvetlenebb szervezeti kontextus, amelyet a korábban megfogalmazott hat, a szervezet egészének szintjén értelmezhető projektvezetési felkészültségi szempont alapján értékelhetünk. Ebben a kontextusban érvényesül mind a közvetlenül az egyedi-projektek vezetésére, mind pedig a projektprogramok vezetésére vonatkozó felkészültségi szint. Ez utóbbiakat értékeli egyrészt az egyedi-projektek, másrészt pedig specifikusan a projektprogramok vezetésének vonatkozásában megfogalmazott, összességében 32, illetve 8 értékelési kritérium. Ezekre vonatkozóan döntő szerepe van a projektekben és a programokban résztvevők (munkatársak és vezetők) projekt- és programvonatkozású szakmai felkészültségének, illetve a személyiségjegyeknek és a vezetési stílusnak. Azonban ahogyan mindez érvényre juthat, azt viszont döntő mértékben a szervezet egészének szintjén értelmezhető projektvezetési felkészültségi körülmények (a szervezeti keretrendszer) határozzák meg. Összességében megállapítható, hogy a szervezetek projektvezetési felkészültsége megfelelő szintjének kialakulásában – akár az egyedi-projektekre, akár a projektprogramokra vonatkozóan – végső soron két körülménynek van döntő szerepe:

 A projektekben és a projektprogramokban résztvevő munkatársak megfelelősége, amely a képzés és a továbbképzés révén alakítható.

 A szervezeti szintű projektvezetési feladatok szabályozásnak (project management governance structure), ami a szervezetek felső szintű vezetőségének a projektportfólió teljesítéséhez való viszonya révén alakítható.

Noha a projektprogramok projektekből tevődnek ugyan össze, azonban – ahogy arra többször is rámutattunk – a projektprogramok vezetése több mint a bennük foglalt projektek összességének vezetése. Ez a tartalmi különbözőség pedig indokolttá teszi a két területre vonatkozó vezetési felkészültségi szint elkülönült értékelését. Az ilyen módon történő értékelés mellet azonban további indokok is szólnak. Egyrészt az, hogy nem minden szervezet foglalkozik több-kevesebb rendszerességgel projektprogramok teljesítésével és azok vezetésével. Másrészt pedig az, hogy a két vezetési terület egyetlen modellben történő összevont értékelése alacsonyabb felkészültségi szintet mutatna a szervezet egészére vonatkozóan egy olyan esetben, amikor egy adott szervezet jó felkészültségi szintet mutat az egyedi-projektekre vonatkozóan, miközben alacsony felkészültségi szinttel rendelkezik a projektprogramok vezetésében.

Kétségtelen ugyan, hogy a projektprogramok vezetése a projektvezetés egy magasabb szintje, ugyanakkor nem minden szervezetnek van szüksége egyidejűleg magas szintű programvezetési felkészültségre is.

Tekintetbe véve az előbbiekben összegzett körülményeket, a projekt/programvezetési felkészültség értékelésére javasolt alapmodellek a következő előnyös lehetőségeket nyújtják a szervezetek számára:

 A projektvezetési felkészültség értékelésének itt javasolt megoldásai azon az összefüggésen alapulnak, miszerint a szervezeti projekt/programvezetési felkészültségi szint két meghatározó komponense a projekt- és programvezetési feladatok teljesítési színvonala és módja, valamint a szervezeti szintű projekt/programvezetési keretrendszer (project management governance structure) kiforrottságának mértéke. Ez lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy a három dimenzió (három projektvezetési szint) alapján egyenként elvégzett értékelés eredményeit egymásra vonatkoztatva is értelmezzék. Így megállapítható, hogy melyik projektvezetési szint akadályozza vagy segíti egy másik szint megfelelő érvényre jutását, ami célirányosabb fejlesztési tevékenységhez vezet.

 A javasolt értékelési megoldás a szervezetek projekt/programvezetési felkészültségét annak első két szintjén (egyedi-projektek vezetése, projektprogramok vezetése) a projekt/programvezetési folyamat tevékenységtartalmának tükrében a projekt/programvezetési folyamat főbb tevékenységcsoportjaira fókuszálva értékeli. Így lehetőséget teremt a szervezetek számára, hogy közvetlenül rámutassanak az egyes tevékenységcsoportokban (projekt- és programvezetési szakaszokban) megmutatkozó gyenge pontokra és erősségekre, ami tovább növeli a felkészültségi szint fejlesztésének célirányosságát.

 A szervezeti projektvezetési felkészültség értékeléséhez javasolt alapmodellek – a projekt- és programvezetés feladatainak teljesítési színvonalát és módját értékelő kritériumok kismértékű célirányos átalakítása révén – lehetőséget teremtenek a belső és a külső projektek, valamint az

ugyanilyen projektprogramok közötti különbségtételre az értékelés során.

Ennek révén a szervezeteknek lehetőségük van a kétféle projekt- és programtípusra vonatkoztatva célirányos értékelést végezni a projekt/programvezetési felkészültség első két szintjére (egyedi-projektek vezetése, projektprogramok vezetése) vonatkozóan. Ez a lehetőség ugyancsak növeli a szervezetek jövőbeni, a felkészültségi szint fejlesztésére vonatkozó tevékenységének célirányosságát.

 A projektvezetési felkészültség értékelésének javasolt alapmodelljei – noha a projektportfólió teljesítését kezdeményező projekttulajdonosi szervezeteket tekinti alapesetnek – az értékelési kritériumok kismértékű célirányos átalakítása révén könnyen adaptálható a projekt alapú (a teljesítésben részt vevő külső közreműködő) szervezetek sajátosságaihoz. Így a javasolt értékelő megoldások az ilyen szervezetek számára is biztosíthatják az előző pontokban megfogalmazott előnyös lehetőségeket.

Összességében megállapítható, hogy a kétdimenziós értékelési közelítésmód (a projekt- és a programvezetési folyamat, illetve a szervezeti projektvezetési keretrendszer), valamint a projekt- és programvezetési folyamat fő tevékenységcsoportjaira való fókuszálás, továbbá a projekttípusok (belső és külső projekt) megkülönböztetése az értékelés során lehetővé teszi a szervezetek számára a projektvezetési felkészültség különböző vetületei között meglévő összefüggések feltárását. Az így feltárt összefüggések pedig nemcsak egyszerűen célirányosabbá teszik a szervezeti projektvezetési felkészültség fejlesztésére vonatkozó erőfeszítéseket, hanem arra is ráirányítják a figyelmet, hogy a szervezeten belül milyen projekt/programvezetési feladatot ellátó közvetlen szereplőkre vagy más, a projektek és programok sikerességét befolyásoló érintettekre célszerű fókuszálni a fejlesztési tevékenységet a 3.3 táblázatban feltárt összefüggéseket alapul véve.

A szervezeti projektvezetési felkészültség értékelésének itt javasolt közelítésmódjában a felkészültségi szint egyik meghatározó tényezője az egyedi-projektekben és a projektprogramokban résztvevő munkatársak felkészültsége, ami alapvetően a projekt- és programvezetési eszköztár alkalmazási módjában nyilvánul meg. Vagyis abban a tudásban, ami az eszközök használatára vonatkozó képességen túl az adott projekt és program kontextusához illeszkedő eszköz kiválasztásának a képességét is magában foglalja. Ebben a vonatkozásban a projektvezetés mai gyakorlata jellemzően a rosszul értelmezett legjobb gyakorlat elvét követi, ami a projektek nagyarányú sikertelenségét eredményezi (v. ö. 1. fejezet).

Indokolt ezért, hogy az úgynevezett legjobbnak vélt gyakorlatok követése helyett a projektvezetési szakemberek képesek legyenek a projekt tágabb értelemben vett kontextusához illeszteni a használandó projektvezetési eszközöket. Ennek egy elméleti-módszertani vonatkozásban is megalapozott megoldását mutatják be az értekezés későbbi fejezetei az értekezés második célkitűzésének megfelelően.

4. Fejezet

A szervezeti projektvezetési keretrendszer valós szervezeti környezetben történő tesztelése

Az előző fejezetben a szervezetek projektvezetési felkészültségének értékeléséhez alapul vett koncepcionális keret követelményei és következményei alapján megállapításra került, hogy ezt a felkészültségi szintjét alapvetően meghatározza egyrészt a projekt- és programvezetési feladatok ellátásának szakmai színvonala (a projekt- és programvezetési kompetencia), másrészt pedig a projekteknek és a programoknak otthont adó szervezetben a projekt- és programvezetéshez kialakított szervezeti keretrendszer (project management governance structure) megfelelősége. Ez az utóbbi tényező az a közvetlen szervezeti kontextus, amelyen belül mind az egyedi-projektek vezetésére, mind a projektprogramok vezetésére vonatkozó felkészültség összetevői érvénysülnek. Így tehát döntő mértékben a szervezet egészének szintjén kialakított projektvezetési keretrendszer megfelelősége határozza meg azt, ahogyan a projekt- és programvezetési kompetencia szerinti felkészültségi szint érvényre juthat egy szervezetben. A projekt- és programvezetési kompetencia vonatkozásában azonban nem az az elsődleges kérdés, hogy egy adott projekt- vagy programvezetési eszköz egyáltalán használatra kerül-e egy adott projekt- vagy programvezetési feladat megoldása során, hanem az eszköz alkalmazásának a módja. Ez utóbbi pedig elsősorban a tágabb kontextushoz leginkább illeszkedő eszköz alkalmazásának készségét foglalja magában. Az értekezés egyik célkitűzésének megfelelően ezzel a kérdéskörrel – mint a szervezetek projektvezetési felkészültségének fejlesztési lehetősége – az értekezés további fejezetei foglalkoznak, elsősorban az egyedi-projektek vezetésében alkalmazott projektvezetési eszközöket előtérbe helyezve.

Ebben a fejezetben a figyelmet az előző fejezetben a projekt- és programvezetéshez kialakított szervezeti keretrendszer (project management governance structure) szintjén történő felkészültség értékeléséhez kialakított modell valós vállalati környezetben történő alkalmazására és tesztelésére fordítjuk. A megfelelő vállalat megtalálásában alapvető szempont volt, hogy az mérete és működési körének kiterjedtsége révén folyamatosan nagyszámú projekt kezdeményezésével és teljesítésével foglalkozzon stratégiai céljai elérése érdekében. További szempont volt a kiválasztásban, hogy ezek a projektek a tartalmukat illetően meglehetősen heterogének legyenek, valamint az, hogy a vállalat tudatosan – felsővezetői döntés alapján – alkalmazza a tágabb értelemben vett projektvezetési terület eszköztárát. Itt kell azonban megemlíteni azt is, hogy a kiválasztott vállalat kérésének megfelelően csak olyan információk kerülhetnek megemlítésre a tesztelés szervezeti környezetének bemutatása során, amelyek nem teszik lehetővé a vállalat azonosítását.

A fejezet – az előzőekben említett korlátok között – elsőként áttekintést ad az említett értékelő modell tesztelésének szervezeti környezetéről, ezt követően pedig részletes bemutatását adja a modellben alkalmazott kritériumokhoz tartozó értékelő skálák tartalmának, majd bemutatja a tesztelés során elvégzett értékelés eredményeit összegző pókhálómodellt. A fejezet a modell használhatóságára vonatkozó összegző megállapításokkal végződik. A modell megbízhatósága egyetlen szervezetben történő egyszeri alkalmazással még nem igazolható, noha a használhatóság így is megállapítható.