A projekt-kontextus szerepe az illesztésben

Williams (1999) abból a célból vizsgálta a komplexitás kérdéskörét, amelyet a bizonytalanság tágabb fogalmán belül értelmezett, hogy elemzési eredményeit felhasználja a projektvezetés gyakorlata számára. A szerző megkülönböztetett az

elemek számában és a kölcsönösségük intenzitásában megmutatkozó strukturális bizonytalanságot, valamint a célokra (projekteredmény) és az elérésükre vonatkozó módszereket illető bizonytalanságot. Ugyanakkor nem titkolt bizonytalanságának adott hangot arra vonatkozóan a szerző, hogy ezek a körülmények miként hasznosíthatóak a projektvezetésben. Az értekezés szerzője viszont éppen a korábbi fejezetekben kifejtett projektsajátosságokat (így többek között a bizonytalanságot és a komplexitást/interdependenciát), a projektfeladat munkatartalmának sajátosságait és a szervezeti környezetének sajátosságait mint kontextusbeli tényezőket veszi alapul egy adott projektvezetési feladathoz leginkább megfelelő egyedi-projektvezetési eszköz kiválasztásához. Az így értelmezett kiválasztást, vagyis az erre vonatkozó döntést, éppen ezért nevezhetjük illesztésnek, mert az alkalmazandó egyedi-projektvezetési eszközök ennek eredményeként mintegy illeszkednek mind a projekt és a projektfeladat, mind az annak otthont adó szervezet sajátosságaihoz. A továbbiakban elsőként általános, nagyléptékű áttekintést adunk az említett sajátosságok illesztésben betöltött szerepéről.

Tekintsük elsőként a projektsajátosságokat, azon belül is a bizonytalanságok szerepét az illesztésben. Könnyen belátható, hogy a bizonytalanságok mértéke egy adott projektfeladat esetében alapvetően meghatározza azt, hogy a feladat teljesítésének erőforrás-szükségletét, időtartamát és költségeit milyen pontossággal lehet meghatározni. Mindez pedig meghatározza például azt, hogy milyen megbízhatósággal alakítható ki az ajánlati ár (akár átalányár akár egységárak formájában) a potenciális külső közreműködők mint ajánlattevők körében. Így eldönthető a projekttulajdonosi szervezet részéről, hogy az ár bázisú vagy a költség bázisú pénzügyi elszámolási mód alkalmazása a célszerűbb. Értelem szerűen a bizonytalanságok alacsony szintje az ár bázisú, míg a bizonytalanságok magas szintje a költség bázisú elszámolási mód alkalmazását támogatja. Könnyen belátható az elszámolási módok már áttekintett sajátosságai alapján, hogy fordított esetben felerősödve jelentkeznek az elszámolási módok hátrányos sajátosságai, miközben nem érvényesülnek azok potenciális előnyös sajátosságai.

Ugyanakkor, minthogy ezek a bizonytalansági tényezők meghatározzák annak mértékét, hogy az adott projektfeladat teljesítési tervei (idő-, erőforrás- és költségterv) milyen mértékű megbízhatósággal alakíthatóak ki, így azt is meghatározzák, hogy a teljesítés folyamata milyen mértékben standardizálható. Minél alacsonyabb a bizonytalansági szint, annál inkább standardizálható a teljesítési folyamat a teljesítési tervek segítségével, illetve fordítva. Arra egyrészt már a korábbi évtizedek szakirodalma (pl.

Turner és Cochrane, 1993), másrészt a későbbi szerzők (pl. Pollack, 2007) is rámutattak, hogy bizonyos tervezési megoldások megfelelőbben alkalmazhatóak dinamikusan változó projektkörnyezetben, ami indokolhatja csak a mérföldkőről mérföldkőre történő részletesebb tervezés alkalmazását. A standardizálhatóság magasabb szintje ugyanakkor azt is jelenti, hogy kevés, előre nem látható döntési helyzet van a teljesítési folyamatban, így a teljesítés megfelelően koordinálható alacsony koordinációs képességű (pl. lineáris-funkcionális struktúrán alapuló) projektszervezeti megoldással is. Ellenkező esetben például a hatékony koordináció érdekében indokolt lehet a projektre orientált projektszervezeti megoldás alkalmazása.

Empirikus kutatási eredmények alapján Dillard és Nissen (2007) is rámutatott arra (kiemelten a teljesítési időtartam és a teljesítési költségek tükrében vizsgálva), hogy az egyes projektszervezeti megoldások az eltérő sajátosságú projektek esetében eltérő projektvezetési hatékonyságot eredményeznek.

A projektsajátosságok másik csoportját az interdependencia különféle megnyilvánulásai képezik, amelyek hatást gyakorolnak egyrészt a szerződéstípus alkalmazására, másrészt pedig – hasonlóan a bizonytalanságokhoz – a megfelelő projektszervezeti forma kiválasztására. A munkainterdependencia és a működési folyamat-interdependencia alacsony komplexitása lehetővé teszi a tradicionális szerződéstípus hatékony alkalmazását, míg azok magas komplexitása a kulcsrakész szerződéstípus alkalmazását indokolja. A szerződéstípusok már áttekintett sajátosságai alapján könnyen belátható, hogy fordított esetben felerősödve jelentkeznek a szerződéstípusok hátrányos jellegzetességei, miközben nem érvényesülnek azok potenciális előnyös sajátosságai.

Ugyanakkor a projektszervezeti formára vonatkozó döntést az interdependencia megnyilvánulási módjai közül – a munkafolyamat-interdependencia és a működési folyamat-interdependencia mellett – elsősorban a skála interdependenciában megmutatkozó projekteredmény-méret és annak komplexitása alakítja. Minél nagyobb és összetettebb ugyanis a létrehozandó projekteredmény, annál inkább többféle és szakterületenként is több szakember bevonását teszi szükségessé a teljesítés. Az így kialakuló projektcsoport mérete és szakmai heterogenitása túlmutat a projektvezető közvetlen irányítási képességén, így a hatékony koordináció biztosítása megköveteli a mátrix struktúrán alapuló projektszervezeti forma alkalmazását.

A projektfeladat munkatartalmának sajátosságai lényegében csak az időterv ábrázolásmódjára vonatkozó döntésben játszanak szerepet. Könnyen belátható, hogy a kevesebb tevékenyszám és a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok kevésbé komplex jellege kielégítően ábrázolható oszlopdiagram (pl. Gantt-diagram) segítségével. Ugyanakkor a nagyobb tevékenységszám és a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok komplex jellege többnyire valamilyen hálótervezési megoldást indokol.

Ami a szervezeti sajátosságokat illeti, azok ugyancsak döntő fontosságúak lehetnek az egyes egyedi-projektvezetési eszközök alkalmazása (illesztése) során. A projektnek otthont adó szervezetben rendelkezésre álló projektvezetési szakértelem, így elsősorban a projektvezetési eszközökre vonatkozó elméleti ismeretek és a tapasztalati tudás, különösen fontos tényezők a megfelelő szerződéstípusra vonatkozó döntésben. Az egyes szerződéstípusok alkalmazása ugyanis eltérő mértékű projektvezetési felkészültséget (kapacitást) követel meg a projekttulajdonosi szervezetben. Ez utóbbi kérdéskörrel van összefüggésben a létrehozandó projekteredményre, pontosabban annak használatára és működtetésére vonatkozó tudás a projekttulajdonosi szervezetben, így értelem szerűen ez a tudás is a megfelelő szerződéstípus kiválasztására gyakorol hatást.

Mintegy általánosságban ugyanakkor az is elmondható, hogy amelyik projektvezetési eszköz használatára vonatkozóan a szervezet nem rendelkezik megfelelő tudással, annak az eszköznek az alkalmazása az adott szervezetben nem lehet eredményes.

A projekttulajdonosi szervezetben megnyilvánuló, a projektháromszögre vonatkozó elvárások magától értetődően a cél bázisú elszámolási módok valamelyikének bevezetésére, alkalmazásának indokoltságára gyakorolnak hatást. A szervezeti kultúra minősége ugyanakkor ismét az egyedi-projektekben használható szervezeti formák alkalmazásához nyújt támpontot. E tekintetben leginkább érzékeny – ahogy az az összehasonlítás során is látható volt – a mátrix struktúrán alapuló projektszervezeti megoldás, amelynek működőképességét alapvetően befolyásolja a szervezeti kultúra minősége, valamint az azt alakító motivációs rendszer.

A projekt teljesítésének otthont adó szervezetben megmutatkozó úgynevezett egyéb projekt-specifikus szervezeti sajátosságok – mint arra korábban is rámutattunk – több

tényezőt is magukban foglalnak, ezért az egyedi-projektvezetési eszközök illesztésére gyakorolt hatásuk is többirányú. Így például a projektre vonatkozó teljesítési tervezés pontossága (megbízhatósága), továbbá a tervezés részletezettsége iránti igény egyaránt hatást gyakorol a tevékenységi struktúra felbontási szintjeinek számára, ebből következően a tervezéskor figyelembe veendő tevékenységszámra. Mindezek révén pedig hatást gyakorolnak arra, hogy az adott tevékenységszám mellett milyen jellegűek a tevékenységek közötti domináns logikai-függőségi kapcsolatok, és így végső soron arra, hogy melyik az az időtervi ábrázolásmód, amelyik a leginkább leképezi a teljesítési folyamat tevékenységeinek domináns logikai-függőségi kapcsolatait. A pontosság és a megbízhatóság kérdése a kockázatelemzés vonatkozásában is értelmezhető, így ennek a szervezeti elvárásnak a mértéke befolyásolja a célszerűen alkalmazandó kockázatelemzési eszközt is. Ugyancsak a kockázatelemzés eszközének kiválasztásához köthető a kockázatelemzés eredményeinek közvetlen felhasználási célja, valamint a szervezetben magára a kockázatelemzésre fordítható idő- és költségkeret mértéke. Ez utóbbi vonatkozásokban elegendő, ha ismételten áttekintjük a kockázatelemzési eszközök összehasonlító értékelését.

A projekteredmény létrehozásának a projekt kiindulópontját képező stratégiai cél alapján értelmezhető prioritása ugyancsak jelentősen befolyásolja a célszerűen alkalmazandó projektszervezeti megoldást. Ennek belátásához elegendő, ha visszatekintünk az egyedi-projektekben használható tipikus projektszervezeti formák összehasonlító bemutatására. Ennek alapján beláthatjuk, hogy a kiemelkedő prioritású projektekben nem hatékony az olyan projektszervezeti forma, amelyben a funkcionális vezetők vonali hatáskörrel rendelkeznek a projektcsoport tagjai fölött. Ugyancsak a projektszervezeti formák illesztésével van összefüggésben mind a szakmai (funkcionális) szervezeti egységekben a projektfeladat teljesítéséhez szükséges szakmai kompetenciák meglétének mértéke és az ugyanezen szervezeti egységekben a napi operatív feladatokra vonatkozó átlagos munkaterhelés mértéke, mind pedig a projektcsoport munkatársainak átlagos munkaterhelése a teljesítendő projekttevékenységekben. Valójában a funkcionális szakmai kompetenciák hiánya vagy a túlzott mértékű funkcionális munkaterhelés nem teszi hatékonnyá az olyan projektszervezeti formák alkalmazását, amelyekben a funkcionális vezetők vonali hatáskörrel rendelkeznek a projektcsoport tagjai fölött. A projektcsoport munkatársainak a teljesítendő projekttevékenységekben meglévő alacsony szintű átlagos munkaterhelése pedig jelentős mértékben növeli a projektteljesítés költségeit a projektre orientált projektszervezeti forma használatakor.

A projektben érintett érdekcsoportok projekthez való viszonyulásának jellege és erőssége arra vonatkozóan ad támpontot, hogy indokolt-e vagy sem valamilyen atipikus szerepkör – különösen a projekttámogató vagy projektgazda – alkalmazása. A projekt-felügyelő bizottság alkalmazásának indokoltságát pedig jelentős mértékben befolyásolja még a projektsajátosságok közül az a bizonytalansági tényező, amelyik a projekteredmény behatárolásának teljességében és pontosságában nyer kifejezést.

Az előbbiekben még csak nagyvonalakban áttekintett összefüggések azonban a szillogizmus (kétpremisszás következtetés) szabályai szerint specifikusan és teljes körűen is megfogalmazhatóak. Így a következtetés premisszái egyrészt a projekt vagy a projektfeladat alapvető sajátosságai és az azonos projektvezetési feladatra használható egyedi-projektvezetési eszközök eltérő sajátosságai közötti viszonyra vonatkozó állítások, másrészt pedig a projektnek otthont adó szervezet (projekttulajdonosi vagy a projekt alapú külső közreműködői szervezet) szervezeti sajátosságai és az azonos

projektvezetési feladatra használható egyedi projektvezetési eszközök eltérő sajátosságai közötti viszonyra vonatkozó állításokként kerülnek megfogalmazásra.