A nemzetközi és hazai tejfeldolgozók stratégiája

Amennyiben világszinten vizsgáljuk a vezető tejfeldolgozó vállalkozásokat, akkor meglehetősen hasonló stratégiákat találunk. A nemzetközi nagyméretű tejfeldolgozók egy része szövetkezeti rendszerben működik, melyek magukban foglalják a tejtermelőket és a feldolgozót/feldolgozókat. Amennyiben Európára koncentrálunk akkor a holland és dán szövetkezeteket érdemes először megemlíteni, melyek működésére a már említett termelői-feldolgozói integráció a jellemző. Ebben az esetben a szövetkezet működése piaci alapokon nyugszik, az állam nem szól bele a működésükbe. Hasonlóan az Egyesült Államok tejfeldolgozóihoz, ezek is tisztán gazdasági alapon működnek, ahol a termék van a középpontban és fő céljuk a tagok jövedelmének növelése (Szabó G. G., 2005). Fontosnak tartom megemlíteni, hogy Nyugat-Európában a tejfeldolgozói piac monopol vagy oligopol jellegű szemben a hazai piaccal.

2016-ban a világon az első tíz legnagyobb tejfeldolgozó volt: a Nestlé, a Lactalis, a Danone, a DairyFarmers of America, a Fonterra, a FrieslandCampina, az Arla Foods, a Yili, a Saputo és a Dean Foods (Rabobank, 2016). Ebből öt vállalat európai, két vállalat az USA-ban és egy-egy vállalat található Új-Zélandon, Kínában és Kanadában. A szövetkezeti rendszerű működés mellett a nemzetközi tejipari vállalatok meglehetősen tudatos, összetett stratégiával rendelkeznek melyre az alábbi általános jellemzők vonatkoznak:

 Globális piaci jelenlét egyszerre több piacon.

 Diverzifikált termékportfólió.

 Kiváló minőség.

 Folyamatos innováció, gyors piaci reagálás.

30

 Fenntartható és környezetbarát működés és ennek kommunikációja.

 Munkavállalók „fair” bánásmód és jó munkakörülmények biztosítása.

Példaként megvizsgáltam a világelső Nestlé fő stratégiai jellemzőit (Nestlé Annual Report, 2015). Elmondható, hogy alapvetően a jó minőségre helyezik a hangsúlyt, minőségi alapanyagokból, a megfelelő tápanyagok biztosítása érdekében. Fő versenyelőnyük, hogy a fogyasztói igényeket több dimenzióban próbálják meg kielégíteni. Egyrészt globálisan és lokálisan is figyelnek a fogyasztói igényekre, másrészt K+F tevékenységgel folyamatos innovációkkal reagálnak az aktuális trendekre (egészség, wellness). A termékeik olyan hozzáadott értéket tartalmaznak, melyek fokozzák a fogyasztás „élményét” és ezért a fogyasztó hajlandó többet fizetni.

Ugyanakkor a fejlődő piacok felé is nyitnak alacsony árú termékekkel, mellyel fő céljuk a célcsoport tájékoztatása az élelmiszerek élettani hatásáról.

Hangsúlyos része a stratégiájuknak a nem otthon fogyasztott ételek, egészen a „menet közben” ehető ételektől az intézményi étkeztetésekig. A dolgozat témájából adódóan megvizsgáltam, hogy milyen szintű együttműködések jellemzőek a Nestlére. Elmondható, hogy jellemzően más iparágakban lévő partnerekkel köt együttműködéseket. A termékfejlesztésben K+F területen működik együtt számos kutató/orvos partnerrel azért, hogy meg tudjon felelni a mai igényeknek (pl.: megfelelő tápanyagtartalom, speciális étrendek, GMO mentesség, bőrápolás). Együttműködések vannak még technológiai profilú vállalatokkal, mint a Google vagy az Amazon. Ezek célja, hogy új vevői kapcsolatokat hozzon létre. Természetesen szorosan együttműködik az termelő gazdákkal, farmerekkel (pl.: tej, kávé, kakaó), hogy biztosítsa a jó minőségű és mennyiségű alapanyagot. Ezen kívül több száz partnerrel kooperál, hogy munkahelyet teremtsen a fiatalok számára (Nestlé Annual Report, 2015). A stratégiából és ezekből az együttműködésekből jól látszik, hogy mennyire diverzifikált a vállalat tevékenysége.

Ezek alapján úgy gondolom, hogy a világvezető tejfeldolgozók stratégiájának kulcseleme az innováció (ezáltal a K+F tevékenység). Erre a

31

megállapításra jut Maynard és Franklin (2003) szerzőpáros is, akik a funkcionális tejtermékek rákmegelőző tulajdonságát vizsgálták cikkükben.

Szerintük kiugrási lehetőséget jelent az olyan hozzáadott értékű tejtermék, melynek magasabb a CLA szintje és ezért a piac hajlandó is felárat fizetni.

A hazai tejfeldolgozó vállalatok stratégiájával foglalkozott többek között Szabó (1996), Polereczki (2011) valamint Rózsa és Tálas (2014).

Szabó (1996) elemzése óta a tejipar sok változáson esett át. Cikkében öt stratégiai csoportot különített el (4. táblázat):

32 4. táblázat

Tejipari stratégiák a kilencvenes évek első felében Magyarországon

Jellemzők Fő stratégiák Példa

Külföldi tulajdonú nagy vállalatok

- főként regionális piaci jelelét - egy-egy termékkel vannak jelen

országosan - nincs fellelhető stratégiai irány - regionális piaci jelenlét

- főként megkülönböztető stratégia, ami nem sikeres

Kis méretű lokális vállalkozások

- tőkeszegény

- általában egy üzemmel rendelkezik - lokális piacra gyárt

- főként költségvezető szerep (márkázás nincs)

Szakosodott kisvállalatok - tőkeszegény

- többnyire sajtgyártás - stratégia nem jellemző, egy terméket gyárt (márkázás nincs)

Forrás: Szabó (1996) alapján saját szerkesztés

33

A rendszerváltás után megjelent hazánk tejiparában a külföldi tőke és ezek a vállalkozások átvették a piacvezető szerepet. Tőkeerősebbek voltak, mint az egykori állami tejfeldolgozó vállalatok, ezen kívül jelentősebb piaci tapasztalattal rendelkeztek a stratégiaalkotás és a vezetés területén. Ekkor már előrejelezhető volt a piaci viszonyok átrendeződése.

Polereczki (2011) a hazai tejfeldolgozók marketingstratégiáját vizsgálta. Kutatása a kkv szektorra terjedt ki és megállapította, hogy a vállalati méret növekedésével a (marketing) tervezési tevékenység is egyre tudatosabb. Ugyanakkor a tejfeldolgozó vállalatok többségére a tömegtermékek gyártása a jellemző, de a szerző javasolja a kisvállalatok számára a niche marketinget, mint kiugrási lehetőséget. Marketing szempontból 4 klasztert különböztetett meg: óvatos árversenyzőket, a kapcsolatorientáltakat, az ellentmondásokkal küzdőket és a fejlődőben lévő optimistákat. Az óvatos árversenyzők alacsonyabb árral versenyeznek és az elosztás bővítése a céljuk. A kapcsolatorientált vállalatok számára igen fontosak a külső és belső kapcsolatok az érintettekkel és inkább hisznek a piaci rések kiaknázásában. Az ellentmondásokkal küzdők fontosnak tartják az érintettekkel való jó kapcsolatot, a fogyasztói igények nyomonkövetését, de a gyakorlatban ezt nem követik. Ez a klaszter bizonytalan a jövőt illetően. A fejlődő optimisták esetében erős a fogyasztói orientáció és jó a kapcsolatkezelés. Fontos számukra az infrastrukturális ellátottság.

Rózsa és Tálas (2014) pénzügyi szempontból vizsgálta a tejipari vállalatok versenyhelyzetét. Ugyan elismerik, hogy más tényezőt is vizsgálni kell a pontosabb versenyhelyzet megállapítására, de véleményem szerint kutatásuk jó iránymutatást ad. Arra az eredményre jutottak, hogy a hazai tejfeldolgozók esetében stratégiai célként nem jellemző a K+F tevékenység.

Ez azért is meglepő, mert ők a legnagyobb feldolgozókra koncentráltak kutatásukban. Ugyanakkor megállapították, hogy a sikeres külföldi tulajdonú tejfeldolgozó mellett van olyan magyar tulajdonú vállalat, mely kedvező pénzügyi mutatókkal bír és piaci részesedését tudta növelni.

A rendszerváltás utáni helyzettel összehasonlítva, javuló tendencia látszik kibontakozni. A nemzetközi feldolgozók még mindig erősebbnek

34

látszanak a hazai vállalatoknál, de a pénzügyi adatokat elemezve fejlődés mutatkozik.