A Cameron-Quinn kultúra kutatás módszertana

Ebben a fejezetben először ismertetem a Cameron-Quinn kultúrakutatás módszertanát, majd röviden bemutatok néhány, e modellt alkalmazó kutatást. Ugyan a modellt eredetileg vállalati kultúra vizsgálatára dolgozták ki, véleményem szerint számos más területen is, így a falusi szállásadói kultúra vizsgálat céljából is kiválóan alkalmazható.

2.2.4.1.1 A szervezeti kultúra mérése

A Cameron-Quinn módszer a vállalati kultúratípusok és a szervezeti hatékonyság vizsgálatára használható. Nem csupán a jelenlegi kultúratípust határozza meg, hanem a kívánatos kultúratípust is.

A kultúratípus feltérképezését célzó felmérést egy kérdőív segítségével végzik, mely hat kérdést tartalmaz. A kérdések témakörei: szervezeti jellemzők, vezetői stílus és szemlélet, beosztottak irányítása, összetartó erő, stratégiai hangsúlyok és sikerkritériumok. Minden egyes kérdéshez négy-négy állítást rendelnek, melyek egy-egy kultúratípust határoznak meg (klán, adhokrácia, piac, hierarchia). A kérdőív kitöltése során az interjúalanyoknak minden kérdésnél száz pontot kell szétosztaniuk a válaszlehetőségek között attól függően, hogy azt mennyire tartják érvényesnek a vállalatukra. Minden kérdésnél két oszlopot töltenek ki a jelenlegi, illetve a kívánt helyzetnek megfelelően.

Az adatelemzés során a kapott értékekből egyszerű átlaggal kiszámolható az egyes kultúratípusokra jellemző érték a kérdéseknél kapott pontszámok összeadásával és hattal történő elosztásával mind a jelenlegi, mind a kívánt esetben.

A tipológia szerzői, Cameron-Quinn (2006), a kongruencia követelményét is megfogalmazták. A kongruencia azt fejezi ki, hogy a szervezeti kultúra különböző nézőpontok szerinti megítélése mennyire azonos, illetve azt is, hogy van-e összhang a szervezet egységeinek domináns kultúra típusai között. Ezek alapján egy kultúratípusról akkor mondható ki, hogy domináns, ha mind a hat szempont szerint a hozzá tartozó érték a legnagyobb (Cameron-Quinn, 2006:73-74). Az összesített eredmények diagramon ábrázolhatók, melyből jól érzékelhetőek a különbségek (Cameron-Quinn, 2006:24-30).

62

2.2.4.1.2 Kultúrakutatások Cameron-Quinn modellje alapján

Számos kutatás során alkalmazták a Cameron-Quinn modellt. Ebben az alfejezetben nyolc, 2007 és 2012 között készített tanulmányt ismertetek. A kutatások különböző területeket vizsgáltak, úgymint felsőoktatás, építőipar, falusi szállásadók, sportszövetségek. A kutatási eredmények alátámasztják a módszer használhatóságát.

Barbara Fralinger és Valerie Olson 2007-ben végeztek felmérést a Rowan Egyetem Egészség- és Sporttudomány szakán ötven hallgató körében. Az egyetem aktív hallgatói önkéntes alapon vehettek részt a kutatásban azzal a feltétellel, hogy korábban már hallgatták a kutatók által tartott két kurzus valamelyikét. A vizsgálat kimutatta, hogy a vizsgált szakokon mind a jelenlegi, mind a kívánt kultúratípus a klán. A diákok szerint a légkör barátságos, fontos a lojalitás, a tradíció és az elkötelezettség. A tanárok mentorként, egyfajta szülői figuraként jelennek meg a diákok szemében (Fralinger-Olson, 2007).

Ela Oney-Yazıcı és társai (2007) kutatásuk során a török építőipar vállalati kultúráját tanulmányozták. A kutatásban 107 cég 723 alkalmazottja vett részt: vezetők, középvezetők, menedzserek és beosztottak. Az elemzésben öt fokozatú Likert skálát alkalmaztak, az eredmények megbízhatóságát Cronbach alfa együtthatóval növelték. A vizsgált vállalatokra leginkább jellemző kultúratípus a hierarchia (43%) és a klán (35,5%), s legkevésbé az adhokrácia (7,5%). A kutatás szerint a török építőipar eredményorientált, s a versenyszellem jellemzi. A vezetői stílus együttműködő és jól szervezett, jellemző a csoportmunka. A sikert a stabilitás és a hatékonyság függvényében mérik (Oney-Yazıcı et al., 2007).

Carol Shepstone és Lyn Currie 2008-ban végeztek kutatást a Saskatchewan Egyetem Könyvtárában. A jelenlegi és a kívánatos kultúra mellett a szubkultúrákat is vizsgálták.

Korábban a kultúrát úgy határoztam meg, mint a szervezet valamennyi tagja által közösen vallott értékek, hiedelmek együttesét. “A közös értékek azonban nem jelentik azt, hogy az egyes csoportoknak ne lehetnének emelett csak rájuk jellemző saját értékeik is. A legtöbb szervezetre igaz, hogy a domináns kultúra mellett kialakulnak szubkultúrák is” (Bakacsi, 1998:236). A megkérdezett harmincnyolc könyvtáros szerint a könyvtárban a piac kultúra dominál, s a könyvtárosok által preferált kultúra az adhokrácia (19) és a klán (10). A szubkultúra kutatásnál a régi és az új könyvtárosok is piac típusúnak érezték az aktuális kultúrát, és az adhokráciát preferálták. Különbség volt azonban a kevesebb, mint hat éve és a 16-20 éve ott dolgozók szubkultúrája között. Míg az utóbbiak a piac, az újabb könyvtárosok a klán és adhokrácia típust preferálták (Shepstone-Currie, 2008).

A Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karán több doktori kutatás is alkalmazza a Cameron-Quinn Versengő Értékek modelljét: Csepregi Anikó a vállalaton belüli tudásmegosztás érettségét vizsgálja a közép- és kelet-európai közepes és nagyvállalatok középvezetői körében. Az „International Mapping of Knowledge Sharing Excellence” kutatás célja az, hogy megvizsgálja a középvezetők tudásmegosztására ható, valamint a tudásmegosztás által befolyásolt tényezőket, elsősorban a szervezeti kultúra, a struktúra és az informatikai szervezettség oldaláról (Szabó-Csepregi, 2009; Gaál et al., 2010).

63

A Szervezési- és Vezetési Tanszék munkatársai (Bognár et al., 2010) 260 magyar vállalat (főként a feldolgozóiparban és logisztikában érdekelt vállalatok) megkérdezésével a vállalati kultúra és a karbantartás, azaz az üzleti folyamatokban keletkező hibák száma között meglévő kapcsolatot vizsgálják. Varianciaanalízis segítségével arra világítanak rá, hogy a klán vállalati kultúrával jellemezhető vállalatok ellenállóbbak a legtöbb hibatípussal szemben. A piac kultúrájú vállalatok a külső fókuszuknak köszönhetően lényegesen könnyebben sérülnek, ha a környezetben egy hozzájuk kapcsolódó vállalat folyamataiban hiba keletkezik.

Balogh Ágnes a 21. század kulcskompetenciáját, a kulturális intelligenciát veszi górcső alá.

Kutatásaiban a nappali tagozatos egyetemi hallgatók kulturális intelligenciája és az általuk jövőben vágyott munkahely szervezeti kultúrája közötti összefüggésekre mutat rá (Balogh et al., 2010; Bogdány et al., 2012). Az adhokrácia típusú szervezeti kultúrát preferáló hallgatók szignifikánsan magasabb kulturális intelligenciával rendelkeznek, mint a hierarchia típusú domináns szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyre vágyó hallgatók (Balogh, 2011:160).

2009-es kultúrakutatásunkban (Mayer-Raffai, 2009) az Őrség falusi szállásadói: a falusi turisztikai egyesület tagjai és az egyesületen kívül tevékenykedő szállásadók kultúrája közötti különbséget vizsgáljuk. Az egyesületi tagokra – jellemzően a helyi lakosokra – leginkább jellemző kultúra az adhokrácia (40), de a klán típusnak is jelentős szerepe van (30).

Esetükben fontos szerepet játszik az alkalmazkodóképesség, a megújulás, s az, hogy a tagok a vevői igényeknek megfelelően tevékenykedjenek. Az egyesületen kívüli szállásadókra legjellemzőbb kultúratípusnak a piac (40) és az adhokrácia (30) bizonyult. Utóbbi csoportba tartozók már jobb minőségű szolgáltatásokat értékesítenek magasabb áron, s nagyobb fokú önállóságot mutatnak. E szállásadókat nevezik gyakran “életstílus vállalkozóknak” (Mayer-Raffai, 2009).

Mayer Péter és Madarász Eszter kollégáimmal (Mayer et al, 2010) a Turisztikai Desztináció Menedzsment (TDM) szervezetek működési elvét, munkaszervezetét és az innovatív hálózati kultúrához való hozzáállását vizsgáltuk. A Cameron-Quinn modellt szituációnak megfelelően módosítottuk. A kérdőíves felmérés segítségével a K-Means klaszterelemzés eredményeképpen két klasztert azonosítottunk:

• az egyik csoportba a stratégiailag innovatív irodákat soroltuk, amelyek elsődleges céljuknak a jövőbeli versenyképesség megőrzését, fejlesztését tekintették,

• a másikba azok az irodák kerültek, amelyek inkább az operatív működés hatékonyságát, az értékesítés növelését próbálták összeegyeztetni az irodával szemben támasztott magas minőségi elvárásokkal.

A kutatás következtetése az, hogy az irányító hatóságoknak érdemes a két klaszter közötti különbségeket a támogatási politikájuk kialakítása során figyelembe venniük. Ez szükséges a szűkös támogatási források jövőcentrikus, hosszú távon eredményes felhasználásához, egy innovatív turisztikai támogatási politika megalapozásához.

64

A fent bemutatott kutatások tapasztalatai alapján belátható, hogy a modell a gazdasági szférán túl számos egyéb területen is használható. A módszer alkalmazása során nem csupán a kultúratípusok megállapítására van lehetőség, hanem azok segítségével a szervezet hatékony működésében felmerülő esetleges hibák okaira is fény derülhet. A vállalatok hosszú távú, sikeres működésében fontos szerepe van a dolgozók elégedettségének. Az esetleges kulturális különbségekből adódó nézeteltérések a megfelelő módszerekkel orvosolhatók.