1 DOKTORI ÉRTEKEZÉS
Almási Anikó
Szeged, 2021
2 SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM
GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR KÖZGAZDASÁGTANI DOKTORI ISKOLA
A vállalati identitás és az észlelt siker kapcsolata a KKV szektorban Doktori értekezés
Témavezető: Készítette:
Prof. Hetesi Erzsébet egyetemi docens
Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar
Almási Anikó
Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar
Közgazdaságtani Doktori Iskola
Szeged, 2021
3 Mottó
„A szubjektum nem tartozik a világhoz, de ő a világ határa.” Wittgenstein (1989, 71.o.) Köszönetnyilvánítás
Témavezetőm, Hetesi Erzsébet mellett szeretném megköszönni másoknak is a disszertációm elkészítésében nyújtott segítségét. Néhány kiválasztott éveken keresztül számos alkalommal hallgatta végig és követte nyomon a munkám épp aktuális állapotát, legelőször is Hámori Balázs és a Gazdaságpszichológiai Kutatóműhely tagjai. Hálás vagyok nekik a közös gondolkodásért, az inspiráló beszélgetésekért, az építő jellegű kritikákért. Hasonlóan sokat foglalkozott a dolgozatommal Málovics Éva, Szerb László, Csanádi Mária, Lőrincz András, Velencei Jolán, Reicher Regina. Számos tanácsot, ötletet, javaslatot kaptam tőlük, és rengeteg időt, energiát áldoztak arra, hogy fejlődhessek. Köszönetet mondok a megjelent tanulmányaim lektorainak is, mert értékes megjegyzéseikkel hozzájárultak a szemléletmódom formálásához.
Baracskai Zoltán közvetítésével pályázhattam a számomra legproduktívabbnak bizonyult nemzetközi work shopra, ahol a kutatási témám elismert képviselői: Davide Ravasi, Gerard Hodgkinson, Martin Kilduff, Viktor Dörfler napokon keresztül elemezték, kritizálták, javították, javaslataikkal gazdagították a kutatási koncepciómat és az elméleti ismereteimet.
Korábbi kiváló egyetemi oktatóim, kollégáim támogattak, bátorítottak, inspiráltak, példát mutattak, többek között Voszka Éva, Kincsesné Vajda Beáta, Kazár Klára, Megyeri Eszter, Szakálné Kanó Izabella, Zombori Natasa, Kovács Árpád, Révész Balázs, Kovács Péter, Bajmóczy Zoltán. A KJM Alapítvány a PhD ösztöndíjával tette lehetővé, hogy a kvalitatív kutatási szakasz kompromisszumok nélkül megvalósulhasson.
Egy doktori disszertációnak mindig van adminisztratív oldala is, amiben nélkülözhetetlen segítséget nyújtott Udvari Beáta, Sávai Marianna, Molnárné Rómer Melinda, Szilágyiné Séra Zsuzsanna, Kiss Gábor Dávid.
A saját kutatásom megvalósításában számos barát, korábbi hallgató támogatta a munkámat, és az üzleti szférából is sokan segítettek kapcsolati tőkéjükkel, rendelkezésre állásukkal, asszertivitásukkal, többek között Jankai Noémi, Pavlova Olga, Piti László, Szögi Imre, Jagrik Balázs, Plasek Gábor, Bakó Ferenc, Rózsa Zsolt, Tomcsányi Péter, Vladár Sándor.
Legtöbbet mégis Neked, Nektek köszönhetek…
4
Tartalom
1 Bevezetés ... 8
1.1 A témaválasztás indoklása ... 8
1.2 A kutatás célja ... 9
1.3 A dolgozat szerkezete ... 12
2 A vállalati és szervezeti identitás elmélet fejlődése, modelljei ... 13
2.1 A vállalati identitás elméletei, modelljei, kutatásai ... 14
2.2 A szervezeti identitás elméletei, modelljei, kutatásai ... 21
2.3 Az empirikus identitáskutatások összegzése ... 27
2.4 A vállalati és szervezeti identitáskutatások jellemző fókuszpontjai ... 27
2.5 Birkigt, Stadler és Funck vállalati identitás modellje ... 44
2.6 A vállalati és szervezeti identitás fogalmi keretei ... 48
3 A kis- és közepes vállalkozás a vállalati identitás aspektusából ... 51
3.1 A vállalkozás vezetője ... 53
3.2 Családi vállalkozások a KKV szektorban ... 62
3.3 A szervezet és a vállalkozás fogalmi keretei ... 66
4 A vállalati siker ... 68
4.1 A hazai KKV szektor versenyképessége ... 69
4.2 A vállalati siker és teljesítmény pszichológiai aspektusai ... 76
4.3 Siker az identitás elméletekben ... 79
4.4 Az észlelés szerepe, az észlelt siker fogalma ... 82
5 Empirikus kutatások a vállalati siker témájában a vezető / szervezet aspektusából ... 85
5.1 KKV versenyképesség kutatás ... 86
5.2 CRANET kutatás – HRM a vezetői döntések tükrében ... 87
5.3 Innováció a KKV szektorban ... 88
5.4 Innovatív vállalkozások sajátosságai ... 89
6 A szervezeti identitás és a siker kapcsolatának saját empirikus vizsgálata a hazai KKV szektorban ... 91
6.1 A kutatási program ... 92
6.2 Az 1. kutatási szakasz: pilot kutatás ... 93
6.2.1 Kutatási kérdések ... 94
6.2.2 A kutatás és az elemzés módszertana ... 95
6.2.3 Minta ... 98
5
6.2.4 Az 1. kutatási szakasz (pilot kutatás) eredményei ... 99
6.3 A 2. kutatási szakasz: szervezeti audit ... 107
6.3.1 A kutatás és az elemzés módszertana ... 107
6.3.2 Minta ... 109
6.3.3 A mélyinterjúk eredményei ... 110
6.3.4 A családi vállalkozás sajátosságai ... 129
6.3.5 A szervezeti audit kutatási szakasz eredményeinek összegzése ... 131
6.4 A 3. kutatási szakasz: szekunder adatelemzés - KKV versenyképesség ... 135
6.4.1 A kutatás és az elemzés módszertana ... 135
6.4.2 Minta ... 136
6.4.3 A szekunder elemzés eredményei ... 137
6.4.4 A szekunder adatelemzés összegzése ... 144
6.5 A 4. kutatási szakasz: kvantitatív felmérés ... 146
6.5.1 Hipotézisek ... 146
6.5.2 A kutatás és az elemzés módszertana ... 148
6.5.3 Minta ... 151
6.5.4 A kvantitatív felmérés eredményei ... 152
7 Összefoglalás ... 193
7.1 Jelentősebb eredmények ... 193
7.2 A kutatás korlátai, jövőbeli kutatási célok ... 202
8 Mellékletek ... 204
8.1 Vállalati identitás modellek ... 204
8.2 Szervezeti audit kutatási szakasz – Mélyinterjú forgatókönyv... 207
8.3 Szervezeti audit kutatási szakasz – Kérdőív ... 213
8.4 SPSS output - Kvantitatív szakasz ... 227
9 Irodalomjegyzék ... 264
6 Táblázatok jegyzéke
1. Táblázat: A HR jelentősége a 2004–2005-os, 2008–2009-os es 2015–2016-os Cranet-minták alapján (%)
2. Táblázat: Kutatási program
3. Táblázat: A kutatásban részt vevő vállalkozások 4. Táblázat: A vállalati kultúra faktoranalízise 5. Táblázat: A stratégia típusok megoszlása
6. Táblázat: A vállalati kultúra és az észlelt siker kapcsolata
7. Táblázat: Vállalati filozófia és észlelt siker kapcsolata S6 változóval 8. Táblázat: Vállalati filozófia és észlelt siker kapcsolata S7 változóval 9. Táblázat: A stratégia ismertsége és az észlelt siker változói
10. Táblázat: A vezető/szervezet GAP és az észlelt siker változói 11. Táblázat: Az információáramlás változó faktoranalízise
12. Táblázat: Az információáramlás változó faktoranalízise a munkavállalók csoportján 13. Táblázat: A vezető/szervezet GAP, az információáramlás és az észlelt siker
14. Táblázat: Családi vállalkozás sajátosságok és döntési folyamatok 15. Táblázat: A vezető/szervezet GAP és döntési folyamatok
16. Táblázat: A vezető/szervezet GAP és változtatások 17. Táblázat: A szervezet létszáma és vezetés percepciója 18. Táblázat: A vezető/szervezet GAP és vezetés percepciója
19. Táblázat: A kvantitatív kutatási szakasz hipotézisei és értékelésük
7 Ábrák jegyzéke
1. Ábra: Az ACID Teszt modell változatai
2. Ábra: A vállalati identitás modellje Birkigt, Stadler és Funck szerint
3. Ábra: Az identitás szinergiájának gyakorisága az IT szektorban és az építőiparban 4. Ábra: KKV szervezeti identitás-modell
5. Ábra: KKV szervezeti identitás - modell a hipotézisekkel 6. Ábra: Vállalati kultúra és a vállalati identitás szinergiája 7. Ábra: A vállalati kultúra és a szervezet létszáma
8. Ábra: A családi vállalkozás és a vállalati kultúra 9. Ábra: A vállalati filozófia és az identitás szinergiája 10. Ábra: A vezető/szervezet GAP és az identitás szinergiája 11. Ábra: A stratégia típusa és az identitás szinergiája
12. Ábra: A szervezet létszáma és a vállalati identitás szinergiája 13. Ábra: A vállalati kultúra és az észlelt siker (S6 és S7) kapcsolata 14. Ábra: A vezető/szervezet GAP és az észlelt siker S6 változója 15. Ábra: A vezető/szervezet GAP és az észlelt siker S7 változója 16. Ábra: A vállalati filozófia és az észlelt siker
17. Ábra: A vállalati filozófia és az észlelt siker S7 változója 18. Ábra: A szervezet mérete és az észlelt siker S6 változója 19. Ábra: A szervezet létszáma és az észlelt siker S7 változója 20. Ábra: A vezető/szervezet GAP és az észlelt siker S6 változója 21. Ábra: A vezető/szervezet GAP és az észlelt siker S7 változója 22. Ábra: A stratégia típusa és az észlelt siker S6 változója
23. Ábra: A stratégia típusa és az észlelt siker S7 változója 24. Ábra: A családi vállalkozások és az észlelt siker S6 változója 25. Ábra: A családi vállalkozások és az észlelt siker S7 változója
26. Ábra: A vállalati identitás szinergiája és az észlelt siker S6 változója 27. Ábra: A vállalati identitás szinergiája és az észlelt siker S7 változója 28. Ábra: A vállalati identitás szinergiája és szervezet létszáma
29. Ábra: A stratégia ismertsége és az észlelt siker S6 változója 30. Ábra: A stratégia ismertsége és az észlelt siker S7 változója 31. Ábra: A változtatások és az észlelt siker S6 változója 32. Ábra: A vezető/szervezet GAP és a változtatások
33. Ábra: A vállalati identitás és az észlelt siker modellje a KKV szektorban
8
1 Bevezetés
Disszertációm témája a szervezeti és vállalati identitás kapcsolata a vállalkozás sikerességével, versenyképességével a magyarországi KKV szektorban. Kiemelten vizsgálom az identitás szinergiája és a versenyképesség puha faktorok aspektusait, elsősorban a cégvezető/tulajdonos hatását, a vállalati kultúrát és a stratégiát. Bemutatom ezen tényezők kapcsolatát, valamint a családi vállalkozásokra jellemző sajátosságokat. Az identitáselmélet koncepcióit így új környezetben, a szakirodalom nagyvállalati fókusza helyett a kisvállalkozások világában tesztelem.
1.1 A témaválasztás indoklása
Kapcsolatom a vállalati identitással csaknem húsz éve kezdődött. Key account managerként egy design és grafikai stúdióban dolgozva feltűnt, hogy a névjegyet/céges logót/arculatot/webdesignt megrendelő vállalkozók sarkítva két nagy csoportra oszthatók: az egyik típusú vezető konkrétan meg tudta fogalmazni a vállalkozása értékeit, jellemzőit, céljait, míg a másik (sajnos nagyobb) csoport rendszerint a design-ra koncentrált, a vállalkozásával kapcsolatban nem volt jövőképe vagy legalábbis nem azzal összefüggésben terveztette meg a vállalkozása arculati anyagokat. Másrészt korábbi természettudományi tanulmányaim során a humánetológia érdekelt leginkább, különösen az egyediség, felismerés, azonosságreláció és reprezentáció evolúciós előnyei, valamint az ember faji sajátosságokból adódó viselkedésmintái, mint például a szabályalkotás és -követés, altruizmus, csoportszelekció és csoport individualitás, dominanciakényszer, a nyelv, fogalomkészlet és szimbólumok értelmezése és alkalmazása, ideák és rítusok létrehozásának és követésének szükséglete (Csányi, 1999, Lorenz, 1977, Pléh et al, 2004), amelyek az egyén, csoport, szervezet, vezető viselkedését is nagyban meghatározzák. Mivel ezek a tényezők jelentősen befolyásolják az emberi viselkedést azokban a kutatási kérdésekben, amelyeket vizsgálok, figyelembe kellett venni, melyek az igazoltan genetikai, és melyek a pszichológiai-szociológiai eredetű hatások.
A faj fogalmát sokféleképpen lehet meghatározni, ráadásul vitatott, hogy „a faj valódi létezője a világnak vagy csak az ember osztályozási tevékenységének eredménye” (Csányi, 1994, 36.
old). A dolgozat a „humán viselkedési komplex” elméletből indul ki, amely rendszerezi azokat a speciális, funkcionálisan összefüggő különbségeket, amelyek megkülönböztetik az embert az evolúciós fejlődés szerveződési szintekben fejlettségben hozzá legközelebb álló emberszabású majmoktól (Csányi, 1994). Az ember viselkedésének genetikai alapjai is jelentősek, hiszen
9
„magatartásának biológiai mechanizmusait éppen olyan törvények irányítják, mint egyéb fajokét” (Csányi, 1977, 161. old.). A humánetológiai, szociobiológiai, evolúciós pszichológiai megközelítésekben az egyed feletti szerveződésszintek, a kulturális-társadalmi hatások a mérvadóak az emberi viselkedésben. A disszertációban a magartartásgenetika emberi viselkedéssel kapcsolatos elméletét és kutatási eredményeit alkalmazom, mely szerint „a faj az egyedek olyan csoportja, amelynek tagjai hasonló tulajdonságúak mind testi jegyeiket, mind pedig viselkedésüket illetően” (Csányi, 1994, 36. old). Természetesen ezen elméletek bemutatását nem teszi lehetővé a jelen disszertáció sem terjedelménél, sem közgazdaságtani aspektusánál fogva, mégis fontosnak tartom kiemelni, mivel alapvetően határozták meg a témához kapcsolódó alaptudásomat, a szervezetről és egyénről alkotott véleményemet, de akár kutatásmódszertani felfogásomat is.
Közgazdász hallgatóként korábbi diplomamunkáimban a vállalati identitást vizsgáltam különböző megközelítésekből, természetesen egy szakdolgozat korlátainak figyelembevételével. Az üzleti szférában végzett szervezetfejlesztési projectek és tanácsadói tevékenység szintén meghatározta a kutatási téma megközelítését, így témavezetőm részéről nem kevés türelmet igényelt a pragmatikus útról való visszatérítés a kutatói szemlélethez, amiért Őt külön köszönet illeti. A munkám során megfigyelt jelenségek, tapasztalatok felhasználása ezzel a nehézséggel együtt is hasznosnak bizonyult. A disszertáció írása, a kutatások tervezése, végrehajtása, az eredmények értékelése, publikálása közben fokozatosan előtérbe került a kutatói aspektus. Kutatói szerepem definiálása miatt fontos, hogy a kutatásomban a munkahelyi és szakmai tapasztalatom, az így megismert számos üzleti példa, vállalati statisztika és riport, belső és külső elégedettségvizsgálatok, kvantitatív (leginkább online kérdőíves) és kvalitatív (fókuszcsoport, mélyinterjú, esettanulmány) kutatások, szekunder adatelemzések is helyet kapnak. A munkám során szerzett ismeretek is megalapozták a kutatáshoz szükséges előzetes feltevéseimet.
1.2 A kutatás célja
A széleskörű és kiterjedt KKV, valamint versenyképesség kutatások ellenére a mai napig nincs egyértelmű válasz arra, mi tesz sikeressé egy vállalkozást. Mivel „a rendszeresen gyűjtött statisztikai adatok alapján nem tudjuk azonosítani azokat a fontos magatartási tényezőket, amelyek magyarázatot adhatnának arra, miért is sikeresek egyes cégek és vállalkozók és miért nem azok, mások” (Szerb, 2008, 3. o.), a dolgozat megkísérel olyan kérdéseket feltenni és a megfelelő módszertannal választ találni ezekre a vállalati identitás
10 tipológiáján keresztül, amelyek közelebb vihetnek a kis- és közepes vállalkozások sikerességének megértéséhez.
A KKV szektor jelentősége a GDP-hez való hozzájárulásának mértéke, a munkaerőpiaci súlya miatt társadalmi és gazdaságpolitikai szempontból is különösen fontos (Gém, 2006, KSH, 2016, NKFIH, 2018), ezért interdiszciplináris tudományos vizsgálatuk indokolt. A számos értékes hazai empirikus eredmény ellenére remélhetőleg van helye a KKV kutatások között egy újfajta szervezetelméleti megközelítésnek, avagy az identitáskutatások között a versenyképesség fókusznak és egy új célcsoportnak, a kis- és közepes vállalkozásoknak. Jelen kutatás így témájánál és megközelítésénél fogva interdiszciplináris, mivel ötvözi a vállalati, szervezeti identitás és a versenyképesség kutatások eredményeit, illetve a szervezetelmélet pszichológiatudományi irodalmát, empirikus tapasztalatát is felhasználja. Teszi mindezt úgy, hogy az identitáskutatásokhoz képest új környezetben, a KKV szektorban vizsgálja a megfogalmazott kérdéseket, új összefüggéseket feltételez (szinergia és vezető/szervezeti tagok közötti GAP) és ezeket újszerű módszertannal (szervezeti audit) tárja fel, valamint új fogalmakat (észlelt siker) vezet be és alkalmaz a hazai identitáskutatásban.
A dolgozat és a kutatás a következő fő témaköröket vizsgálja:
-A vállalati identitás szinergiájának szerepe a KKV szektor észlelt vállalati sikerében.
-A stratégia kiemelt szerepe mind az identitás szinergiájában, mind a vállalati sikerben.
-A vezető szerepe a vállalati identitásban és az észlelt vállalati sikerben.
-A vezető és a szervezeti tagok közötti gap-ek kapcsolata a szinergikus vállalati identitással és az észlelt vállalati sikerrel.
A legtöbb empirikus vállalati identitás kutatás a nagyvállalatokra koncentrál (Olins, 1995, Lerpold et al, 2017, Balmer – Stuart, 2004, Birkigt – Stadler – Funck, 2002, Melewar – Jenkins, 2002), és gyakran a vállalati márkára fókuszálnak (Balmer, 1995, 2001a, 2001b, 2002b, 2005, Balmer – Gray, 2003, Balmer – Greyser, 2006). A KKV szektor sajátosságai ugyan megjelennek a szakirodalomban, kutatásuk mégsem elterjedt. A vállalati identitás szervezeti fókuszú kutatása Magyarországon kevésbé jellemző, és a megvalósult kutatások is elsősorban az országimage és versenyképesség (Papp-Váry, 2017, 2018) vagy PR és hírnév (Szeles, 2001) témákkal foglalkoznak. Az elenyésző hazai vállalati identitás kutatás szintén nagyvállalati fókuszú (Csordás, 2008). Ezért a dolgozat a hazai KKV szektor vállalati identitás kutatásával remélhetőleg újszerű eredményeket tud felmutatni. A dolgozat a stratégia tényező kiemelésével összeköti a vállalati identitás és a versenyképesség modelleket. Előzőekben egyre nagyobb teret nyertek a kemény tényezők (eredményesség, stratégiai fókusz), utóbbiakban pedig a puha tényezők (kompetenciák és képességek, szervezeti kultúra, stb.) kerültek előtérbe.
11 A dolgozat és modellje az elméletekben az egyik leggyakoribb közös pont, a stratégia kiemelésével vizsgálja az identitás és versenyképesség tényezőket, és az észlelt sikert definiálva törekszik a tényezők kapcsolatát feltárni. Fontos megjegyezni, hogy a vállalati identitás kevésbé kutatott témának számít Magyarországon, így definíciókészlete nem egységes, a különböző angol és német anyagokat nem egységesen fordították magyarra. Mivel a disszertáció megkívánja a magyar nyelvű kifejezések használatát, de a határain túlmutat egy tudományterület magyar szókincsének megalkotása, a fordítás mellett mindig közlöm a szövegben az eredeti angol vagy német kifejezést is annak érdekében, hogy egyértelműen beazonosítható legyen az eredeti fogalomkészlet.
A kutatási módszertanban megjelenő szervezeti audit megközelítés a dolgozat másik újszerűsége. A KKV célcsoportú kutatások közös módszertani sajátossága, hogy a vállalkozást, mint egységes entitást kezelik, és jellemzően vállalkozásonként egyetlen személyt keresnek meg (módszertantól függően kérdőívvel, mélyinterjúval), valamint elfogadják, hogy a kutatásba bevont személy válaszai a teljes szervezetre objektíven érvényesek. A kutatási kérdések témájából és összetettségéből adódóan többnyire vezető beosztásban dolgozó menedzser, pénzügyi vezető vagy tulajdonos lehetett a válaszadó, az ő rálátása alapján vannak felmérve a teljes vállalkozást érintő kérdések is. Az egyes vállalatokra koncentráló esettanulmány módszertanú kutatások pedig az adott cég sajátosságait tárják fel. A dolgozatban bemutatott empirikus kutatás ezért a teljes szervezetet vizsgálja, és a vezető mellett a szervezeti tagokat, alkalmazottakat is bevonja a kutatásba. A kapott eredmények a módszertani korlátok (adatbázis számossága) miatt ugyan nem általánosíthatók a teljes KKV szektorra, de remélhetőleg segítik a kis- és közepes vállalkozások szervezeti tényezőinek részletesebb értékelését, valamint a versenyképesség és a vállalati identitás összefüggéseinek megértését.
Fontos pontosan lehatárolni a kutatási szegmenst, így a kis- és közepes vállalkozásokon belül azok a hazai tulajdonú vállalatok képezték a kutatás vizsgálati egységét, amelyeknél a napi szintű operatív vezetői/menedzseri feladatokat a tulajdonos(ok) látják el vezetőként. A fókuszált mintavételből adódóan tehát nem vesznek részt a kutatásban a befektetési céllal alapított, de menedzserekkel irányított KKV-k, valamint a nemzetközi vagy vegyes tulajdonosi háttérrel rendelkező vállalkozások.
A kutatás a vállalati identitás szinergiája, a vezető és a szervezet közötti gap-ek és a vállalati észlelt sikerre koncentrál, de nem csak a sikeres vállalatokat vizsgálja. A dolgozatnak nem célja szűkíteni a vizsgálati egységet csak a sikeres vállalkozásokra, hanem heterogén szerkezetű mintán vizsgálja az egyes tényezőket, és ebből von le következtetéseket. Kvantitatív kutatással vizsgálja és statisztikai elemző programmal (SPSS) értékeli az egyes tényezőket,
12 valamint konkrét vállalatok egyedi eseteiből kiindulva von le következtetéseket és megállapításokat. A kutatási módszertanból adódóan a dolgozatnak nem célja a teljes KKV szektorra érvényes általános jellegű tételek megfogalmazása, hanem az egyedi esetek megértéséből von le tanulságokat.
Összefoglalva a dolgozat és a kutatás célja a hazai kis- és közepes vállalkozások körében vizsgálni a szinergikus vállalati identitás, a vállalati észlelt siker és a vezető/szervezet közötti gap-ek kapcsolatát. A kutatási módszertan összetett, több lépcsős, egymásra épülő, kvantitatív és kvalitatív szakaszokkal, primer és szekunder adatokkal egyaránt próbálja megérteni a vállalati siker, a vezető és az identitástényezők kapcsolatát. A kutatási kérdések összetettsége, a hipotézisek nagy száma miatt ezek bemutatása részletesen az adott fejezetekben történik meg.
Az adatbázisok számossága, a módszertan és elemzés korlátai miatt a disszertáció nem általános érvényű eredményeket állapít meg, hanem a probléma megértését szolgálja.
1.3 A dolgozat szerkezete
A dolgozat első részét az elméleti alapok, a vállalati és szervezeti identitás irodalmának (elméletek és irányzatok, modellek időbeli fejlődése, kutatási eredmények) ismertetése teszi ki.
Bemutatásra kerülnek azok a sajátosságok, amelyek a jelen dolgozat szempontjából relevánsak, mint például a vezető és a szervezet aspektusa, a családi vállalkozások – a dolgozat szempontjából lényeges – specialitásai, illetve az elméletek definíciós problémái. Az észlelt siker meghatározásához elengedhetetlen a versenyképesség, vállalati eredményesség és siker elméletének bemutatása, valamint az észlelés irodalmának rövid áttekintése. Ugyanígy a kutatás célcsoportja, a kis- és közepes vállalkozások miatt nélkülözhetetlen a kutatási téma szempontjából releváns KKV sajátosságok összegzése. Az elméletek szintézisét egy fogalmi rész zárja a definíciók bevezetésével, a dolgozat fogalmi kereteivel.
A kutatás fejezet a saját kutatást megalapozó nemzetközi és hazai kutatási eredményekkel indít, kitérve a módszertani kérdésekre, majd következik a kutatási kérdések, hipotézisek, saját kutatási módszertan ismertetése. Mivel a kutatás több lépcsőben, egymásra épülő szakaszokkal, vegyes módszertannal épül fel, szükséges a módszertan elméleti megalapozása is. Részletesebb bemutatásra kerülnek azok az empirikus kutatási eredmények is, amelyek konklúziói jelentősen hozzájárultak a jelen kutatás kialakításához. A hipotézisek alapján összegzett kutatási eredmények után a véglegesített modellt ismertetem, majd az Összefoglalás fejezetben fogalmazom meg az általános konzekvenciákat.
13
2 A vállalati és szervezeti identitás elmélet fejlődése, modelljei
„A szervezetek ereje részben abból adódik, hogy szükségszerűen érzékelik és érzékeltetik az entitásukat. Egy szervezet, csoport vagy személy, bármely identitás igényel legalább egy hozzávetőleges választ arra a kérdésre, hogy „Kik vagyunk?” vagy „Ki vagyok?” annak érdekében, hogy más entitásokkal való interakciójában hosszú távon eredményes legyen.
Hasonlóképpen, más entitások is felteszik ezt a kérdést a saját szemszögükből: „Kik ők?”, és az effektív kapcsolatépítéshez szükség van a válaszra. Az identitás pozícionálja a szervezetet, a csoportot és a személyt.” (Albert, Ashfort, Dutton, 2000, 13. old.).
A vállalati és szervezeti identitás aspektus különálló bemutatása azért indokolt, mivel egymással gyakran szemben álló megközelítés jellemzi a két irányzatot. A vállalati identitás (corporate identity, CI) kutatók a PR, márka, reputáció, image elemeken keresztül a vállalat környezetét és a külső percepciót helyezik a kutatásaik fókuszába. Ezen keresztül jutnak el a vállalatig, és azt vizsgálják, a külső identitástényezők szinergiája vagy ennek hiánya mögött milyen szervezet, milyen vezető, milyen értékek, döntések és adottságok állnak. A belső tényezőket inkább adottságként kezelik, és marketing szemlélettel igyekeznek egységesebb külső képet alkotni a vállalatról. A szervezeti identitás (organizational identity) kutatók számára a szervezet a kiindulási alap: a kultúra, az alapértékek, filozófia és a stratégia adják azt a stabil alapot, amelyre spontán vagy formalizált módon épülhetnek a külső identitás tényezők. Ennek leképezése a külső percepció, amit változtatni csak a belső tényezők feltárásával, vizsgálatával, megértésével, majd az erre épülő szervezeti változtatásokkal lehet. Számos közös pont van az eltérő megközelítésben (például a vezető és a stratégia szerepének hangsúlyozása, a szinergikus identitás és az üzleti siker összefüggéseinek igazolása), és kutatásmódszertanuk is hasonló (leginkább nagyvállalati esettanulmányok). Ugyan nagy átfedés van a két irányzatban a fontosnak ítélt belső, szervezeti identitástényezőkben, ezek szerepét, súlyát gyökeresen eltérően ítélik meg.
A fejezet összefoglalja az identitás elméletek alakulásának sajátosságait, és definiálja a vállalati identitás (corporate identity, CI) és a szervezeti identitás (organizational identity, OI) közötti eltéréseket, az egyes modelltényezőket, valamint a szinergia és észlelt siker fogalmakat.
A magyar nyelvű széles körben elfogadott definíciókészlet hiányosságai miatt számos helyen az eredeti angol vagy német nyelvű megnevezéseket is közlöm zárójelben. A validált magyar nyelvű fordítások hiányában a modellek ábráin az eredeti angol nyelvű kifejezések is olvashatók. Az elméleti modellek és az empirikus kutatások bemutatása során folyamatosan helyet kap a saját kutatási téma szempontjából fontos sajátosságok (például családi
14 vállalkozások jellemzői, vezetővel és a vállalati sikerrel kapcsolatos összefüggések), amelyek megalapozták a kutatási módszertant.
2.1 A vállalati identitás elméletei, modelljei, kutatásai
Az egyéni identitás (personal identity, individual identity), valamint a csoportidentitás kutatása a szociológia, humánetológia, a pszichológia és a filozófia tudományokban nagy múlttal rendelkezik (Mérei, 2003, Csányi, 2003, 2008, Csányi et al, 2010, Lorenz, 1996, 2000, Wittgenstein, 1989, Berne, 2009, Festinger, 2000, Packard, 1980, Tallis, 2010, Poole, 2010, Kagan, 2007). Az identitás megjelenik a matematika és hálózattudományok (Du Sautoy, 2010, Watts – Strogatz, 1998, Albert – Barabási, 2002, Barabási, 2008), a jog (Bently, 2010), a természettudományok, magatartásgenetika és etológia (Crane, 2010, Marrack, 2010, Greenfield, 2008, Csányi, 1977, 1994) és a művészetek (Higwood, 2010, Jordanova, 2010) területén is, ahol több évtizedes eredményekkel és elméletekkel rendelkeznek a témában. Ezzel szemben a vállalati és szervezeti identitás jóval később nyert teret.
A vállalati hírnév, a márka értéke, krízishelyzetek kezelése, valamint a vállalat viselkedése, reakciói egyre inkább megjelentek a vállalatok tőzsdei árfolyamában (Blunden – Thirwell, 2013): a hírnevet nem lehetett csak az egyes eseményekre (termékbevezetés, akvizíció, krízishelyzet) koncentrálva menedzselni. Ezért a vállalatok sikeres működéséhez szükségessé vált a tudatos és folyamatos reputáció- és identitásmenedzsment. A vállalati identitás tehát kivívta stratégiai fontosságú helyét a szervezetek működésében, és ennek a folyamata jól elkülöníthető részekre osztható fel. Szeles (2001, 240-242. o.). összegzi, milyen fejlődési periódusban mivel volt egyenlő a vállalati identitás. Kezdetben a tulajdonos, majd a márka, ezt követően pedig a design lett a vállalati identitás alapja. Később a vállalat is ugyanolyan hangsúlyos lett a fogyasztók és a tágabb környezet számára, mint a termék, szolgáltatás. A globalizáció, a gyakoribbá váló akvizíciók miatt a vállalati identitás programok az imázs eltérésekre koncentráltak és a vállalati filozófiát tették meg az identitás program origójának. A vállalati identitás elméletekben azonban nem a felvásárlásokkal, vállalatok összeolvadásával szükségszerűvé váló szervezeti integrációra helyezték a hangsúlyt, hanem a külső percepcióra, a márka jövőjére, újrapozícionálására koncentráltak. Végül felismerték az identitás profitra gyakorolt hatását, és a vállalati identitás egyfajta tőkévé lépett elő, amely jelentősen hozzájárul a hírnév, piaci részesedés, vállalati érték növeléséhez. Ezzel a vállalati identitás stratégiai szintre emelkedett. A kezdetben egyeduralkodó tulajdonosi kontroll és a
15 design túldimenzionálása fokozatosan csökken. A vállalkozás egy fejlődési utat bejárva eljut saját identitásának tudatos megfogalmazáshoz és a menedzseléséhez szükséges rendszer kialakításához, működtetéséhez. A vállalkozások gyakran végigjárják ezt a fejlődési utat saját identitásuk menedzselése során, de egyes szakaszok, életciklusok akár ki is maradhatnak.
A vállalati identitás népszerűségének emelkedésével egyre szélesebb körben használták a CI mellett szinonimaként az imázs, identitás, arculat, szervezeti és vállalati megközelítésű identitás definíciókat. Elsősorban az Egyesült Királyságban és az USA-ban kiterjedt tanácsadói hálózat is foglalkozott a vállalati identitással, és a marketing, PR tanácsadás mellett önálló CI, illetve vállalati márka tanácsadó vállalatok léteztek. Az angolszász gyakorlatnak megfelelően szorosabb a kapcsolat a kutatói és az üzleti szegmensek között, így számos jelentős, a tudományos elméletekre is ható CI modellt a tanácsadó cégek hoztak létre, nem ritkán a téma jeles elméleti kutatóival közösen. Ez az összefonódás elősegítette az elméleti modellek gyors gyakorlati tesztelését és továbbfejlesztését is, és a kutatási módszertant az esettanulmányok uralták. Jelen dolgozatban a tudományos modellek vagy a tudományos közösség által elfogadott és publikált gyakorlati modellek kerülnek csak bemutatásra, amelyek lényegi szempontból alakították a CI elméleteket és releváns hatással voltak a napjainkban elterjedt CI modellekre.
A vállalati identitással számos más szakterület is foglalkozott (a szervezetpszichológiától kezdve a döntéselméletekig), így a definíciók eltérnek abban, hogy milyen tudományterületi megközelítésből foglalkoznak az identitással. Az egyik lehetséges eltérés a „puha” és „kemény” elemek meghatározása, súlyozása, a másik az egyes identitástényezők kapcsolatrendszerének definiálása. Az első corporate identity modellt Kennedy alkotta meg 1977-ben (Kennedy, 1977), annak ellenére, hogy magát a vállalati identitás kifejezést nem használta. A „perceptions of the company” definíciója alatt azonban a később más szerzők által vállalati identitásként megfogalmazott definíció jellemzőit értette és alkalmazta. A modellt később számos szakértő vette alapul és formálta tovább. Sikere egyik okának az tekinthető, hogy a szerző nagy jelentőséget tulajdonít a „corporate policy”
szerepének, és hangsúlyozza, hogy ez a valóságban ténylegesen működő vállalati értékekre alapozva működhet csak. Az észlelés (personel perception of company) szintén kiemelt tényező a modellben, és ugyanígy fontosak a megélt direkt és indirekt tapasztalatok, a kívülről érkező visszajelzések, és a kulturális hatások (cultural pattern). Ez utóbbi nem a szervezeti kultúrát, hanem a vállalaton kívüli, tágabb értelemben vett társadalmi kultúrát jelenti. Kezdetben alulértékelt volt a vezető szerepe, viszont pont ez a mellőzés irányítja rá már az identitás modellek korai verzióiban a figyelmet a top menedzsment hatására. A Kennedy modell felhívja
16 a figyelmet a tényezők közötti egyensúlyra és az eltérések, GAP-ek fontosságára, így már az első identitásmodell tartalmaz egy lényeges attribútumot, a szinergia fontosságát. A szinergia, mint a modelltényezők közötti kiegyensúlyozottság fogalmának használata azonban szintén a későbbi identitás elméletekben jelenik meg. Gyakori, hogy az identitás és image fogalmak összemosódnak az elméletekben (Dutton – Dukerich, 1991). Ezt a megközelítést azonban más szerzők kritizálják: „A legtöbb ember nem tesz különbséget az image és az identitás között.
Ezen terminológia alapján az alma és a narancs ugyanazon a fán terem” (Selame, 1988, 3.o.).
Több szerző a vállalat outputjával vagy történetével azonosítja a vállalati identitást (Livengood – Reger, 2010), mások a kommunikációra és hírnévre helyezik a hangsúlyt (Griffin, 2001).
Dowling (1986) modelljében a kultúra a vállalaton belüli kommunikáción keresztül érvényesül, és kialakítja „a vállalat dolgozói imázsát”, ami a környezet felé irányuló kommunikáció és a tervezett marketingkommunikáció, média megjelenések során válik külső imázzsá. A kommunikáció elem kiemelése összhangban van más, elsősorban szociális identitás (Ashfort, 2001, Garai, 2003, Haslam, 2004) és szervezeti hálózatelméletekkel (Barabási, 2008, Kilduff – Krackhardt, 2008), melyek szerint a kommunikáció nem csupán információ továbbítást szolgál, hanem az identitás közvetítésében is elsődleges szerepe van. „Az a kommunikáció, amellyel szociális identitásunkat adminisztráljuk s közben kapcsolatokat oldunk és kötünk, egyre nagyobb tért nyer a gazdaságban.” (Garai, 2003, 80.o.).
Abratt1 (1989) a vállalati identitást működésében ragadja meg, és a vállalati személyiség – vállalati identitás – vállalati imázs szinteket lineáris, egymásra épülő, de a visszacsatolásokat a folyamatba beépítő modellként alkotja meg. A vállalati személyiség tényezőhöz tartoznak a vállalat alapértékei, a kultúra, menedzsment, misszió, konkrét célok, a szabályok formalizálása, a stratégia, valamint a teljesítés és kivitelezés. A vállalati identitás tényezőhöz sorolja a kommunikációt, a működési folyamatokat, a vállalat működését biztosító rendszereket és a struktúra fejlődését. A modell a vállalati imázs részeként határozza meg a vállalat környezetét:
piac, vásárlók, média, általános értelemben vett környezet, befolyással bíró csoportok (stakeholderek), és általában véve a kormányzati és pénzügyi szereplők kerültek a kategóriába.
Abratt szerint ezek a tényezők egymásra épülnek, lineárisan hatnak egymásra, és a folyamatos környezeti visszacsatolás alakítja a vállalati személyiséget.
Abratt modelljét később többen felhasználták alapként és jelentősen módosították (Balmer – van Riel, 1997, Stuart, 1999, Balmer – Soenen, 1999, Balmer – Greysen, 2002, 2003, Balmer, 2005), elsősorban a visszacsatolást és a tényezők felosztását, a folyamatot ragadva
1 A fejezetben bemutatott modellek ábrái megtalálhatóak a Mellékletben.
17 meg. Jellemző az ebben az időszakban készült vállalati identitás elméletekre, hogy a tényezők kapcsolatát nem határozzák meg, a céljuk a különböző elemek csoportosítása. A szerzők egyre több tényezőt azonosítottak az empirikus kutatásaik során, így a modellek egyre bonyolultabbak és szerteágazóbbak lettek. Stuart tíz évvel Abratt tanulmánya után publikált modelljében a minden részletre kiterjedő alaposság és az ábrázolt tényezők számossága már az áttekinthetőség és az operacionalizálhatóság határát súrolja. A kultúra azonban Stuartnál (1999) nem önálló tényező, hanem egyfajta keret, így kiemeli a vállalati kultúra identitásra gyakorolt hatását. A modell fontos mérföldkő abból a szempontból is, hogy a vállalati teljesítményt (organisational performance) és a piaci eredményeket (business survival) is kezeli, és azokat egyszerre tartja az identitás kiindulópontjának, alakítójának, de egyben eredményének is. A stratégia, mint önálló tényező kiemelésével hangsúlyos lett a menedzsment és a célok konkretizálásának fontossága. A stratégia a vállalati személyiség és az identitás között helyezkedik el, és ezzel a pozícionálással elindít egy új modellstruktúrát. Ez nem a belső identitástényezők között helyezi el a stratégiát és jövőképet, hanem az egész szervezetet formáló önálló elemként nevesíti. A szerző különválasztotta a marketing célú és a szervezeti kommunikációt: a szervezet már nem csak az értékesítést célzó kommunikáció attribútuma volt, hanem önálló faktor. Mivel leginkább ez volt az a terület, amelyet nehéz volt beazonosítani, mérni, a vállalati kultúra szerepe néhány év alatt különösen fontos szerepet kapott a vállalati identitás modellekben (és ezzel egyidőben került fókuszba a versenyképesség modellekben is a puha terület, a szervezet és a menedzsment). Ennek (és a néhány év alatt szép számmal megjelenő modellváltozatoknak) egyik oka volt a számos empíria, esettanulmány, amit az elméletek megalkotói terepkutatásaik, vállalati megbízásaik során végeztek. A kutatások eredményeit beépítették az újabb modellekbe, amelyek egyre kevésbé tudták átlátható módon megjeleníteni a szervezetekről sokasodó információt. Ezért a modellek újra egyszerűsödni kezdtek és a kutatók a kulcstényezőkre és ezek kapcsolatára, hatásmechanizmusára (nem csupán lineáris oda-visszacsatolásokra) kezdtek koncentrálni.
Olins (1995) korábban a többi szakértőhöz hasonlóan részletes, folyamatra koncentráló modelleket alkotott, később elsősorban a vezetők/menedzsment felelősségét emelte ki.
Modelljében megkülönböztet egy belső, központi értékhalmazt (central idea), amelyre a külső elemek (kommunikáció, viselkedés, termékek, környezet) épülnek. Az egyes tényezők egymásra hatása nincs megjelenítve, minden a központi értékrenddel függ össze, viszont jelzi az identitás modellek kilencvenes években jellemző új irányát: legyenek egyszerűbbek, operacionalizálhatóak, alkalmasak a kutatásokhoz és egyben vállalati check listként a tanácsadó cégek is alkalmazni tudják ezeket. Olins már korábbi műveiben (1989) is a vállalati kultúra,
18 filozófia, misszió, küldetés fogalmakat definiálta a szinergikus vállalati identitás forrásaként:
„a központi idea vagy vízió az az erő, ami hajtja a szervezetet. Ez az, amiről a vállalat szól, amit képvisel, amiben hisz.” (Olins, 1995, 10. o.). Olins az üzleti szférában is aktívan tevékenykedett, modelljei, meglátásai tanácsadói tapasztalatára épültek. Pragmatikus tanácsokkal látta el a nagyvállalatok vezetőit és marketing, illetve PR szakembereit az identitásmenedzsmenttel kapcsolatban, elméleteinek tudományos elfogadottsága azonban limitált. Elsősorban a reputáció alapú modellalkotók használták fel eredményeit, a szervezeti kultúrára építő identitáskutatók elutasították az imázs és a környezet ilyen szintű hangsúlyozását.
A tudományos elméletek közül Balmer és szerzőtársainak modelljei jól reprezentálják a vállalati identitás definíciójának változását. Szövetségük, az International CI Group alapvetően a marketing/PR, illetve reputáció/imázs megközelítésű irányzatot képviseli, és modellváltozataik jól mutatják a szervezet és a belső tényezők egyre lényegesebb szerepét az elméletekben. A vállalati kultúra – identitás – hírnév, illetve a tényezők folytonossága a kezdetekben készített modellben (van Riel – Balmer, 1997) még kevésbé tér el az alapkutatásoktól. Fontos mérföldkő a kultúra és stratégia elkülönítése, illetve a teljesítmény, kvázi vállalati sikeresség kezelése. Ezen kívül egyforma súllyal helyezi el a design – szimbólumok mellett a vállalati viselkedést és kommunikációt.
Balmer és Soenen (1999) brand identitás kutatásaik eredménye nyomán alkották meg az első ACID teszt modellt (Ábra 2.), melyet folyamatosan tovább alakítottak. A modell neve a salétromsavval tesztelt aranyvizsgálatra utal: csak az a vállalat rendelkezik tökéletes, szinergikus imázzsal, amely a tényezővizsgálat során kiállja a próbát és az ACID modell minden image-kategóriájában megfelel a tesztnek. A modellváltozatok bemutatása azért indokolt a dolgozatban, mert jól tükrözi a szemléletmód változását, a percepció és a szervezet térnyerését a vállalati identitás megközelítésekben. Véleményük szerint a szervezeti identitás forrása a design, marketing és vállalati kommunikáció egysége, mivel a vizuális imázs alapos kidolgozottsága támogatta leginkább a sikeres vállalati reklámot és kommunikációt, és a látható elemeket fogadta be elsőnek a külső környezet (Balmer – Cornelissen – Haslam, 2007). A márka eredetű megközelítés tehát a design elemet és az imázst hangsúlyozta, de a vállalati kultúra egyre nagyobb szerepet kapott az empíriákra alapozott újabb modellverziókban az évek során. A másik lényeges változása az ACID modell sorozatnak a vezetőség/menedzsment folyamatos előtérbe kerülése, és a tényezők közötti kapcsolatok definiálásának csökkenése.
Egyre inkább a korábbi puha tényezők uralják az újabb modellváltozatokat, és egyre kevésbé határozzák meg pontosan az egyes identitáselemek közötti viszonyrendszert.
19 Az utolsó AC4ID modell már nem jelöli az egyes elemek közötti kapcsolatot, csupán felvázolja a fontos tényezőket, és keverednek benne az image és identitás fogalmak körébe tartozó elemek. Az aktuális, vágyott, ideális, felfogott identitás elemek egyértelműen megfeleltethetők az image szinteknek (self, current, wish, outside).
1. Ábra Az ACID Teszt modell változatai
ACID Teszt (Balmer - Soenen, 1999) AC2ID Teszt (Balmer - Greyser, 2002)
AC3ID Teszt™ (Balmer - Greyser, 2003) AC4ID Teszt (Balmer, 2005)
Forrás: magyar szerkesztett modellváltozatok ábrái Csordás (2008, 75., 78., 79., 81. o.)
Érdekesség, hogy ACID modelljük tesztelésénél (Balmer – Soenen, 1999) a vállalat mellett az ágazatot is analizálták az iparági hatás miatt. Módszertanuk alapján egy vizuális megjelenésre és vállalati kommunikációra koncentráló auditot végeztek, majd félig strukturált interjúkat és strukturált kérdőívek segítségével vizsgálták a vállalati kultúrát, valamint a
20 menedzsment folyamatokat. Tapasztalatuk alapján a modell operacionalizálása nem teljesült maradéktalanul (ez az AC2ID változat volt, a tapasztalataikat építették be a következő, AC3ID modellváltozatba), viszont megmutatta azokat a fejlesztési lehetőségeket, amelyek segítségével a vállalat szinergikusabb vállalati identitásprogramot tud létrehozni.
Az eredményeket értékelő egyik tanulmányban (Gray – Balmer, 1999) felhívják a figyelmet, hogy a vezető felelősségének és hatásának elismerése mellett nagyobb teret kell adni az alkalmazottaknak is az identitás program kialakításában, mivel az ő tudásuk, képességeik stratégiai forrásként működik a szervezetben. Különösen igaznak találták ezt a tudás-intenzív, elsősorban az ICT ágazatokban, ahol a magasan képzett dolgozók véleményének, ismereteinek, tapasztalatának bevonása a szervezetet érintő döntésekbe elengedhetetlen a vállalat jövőbeli sikerességének szempontjából. Az AC2ID modellverzió viszonylag kevés tényezőt sorolt fel, ellenben éppen a GAP-ek analízisére koncentrált és az aktuális, kommunikált, ideális és vágyott identitás közötti eltérésekre fókuszált. Ezért ugyan tényezőkészlete elmaradt más modellek részletességétől, az eltérések és rések feltárásával és hátterének vizsgálatával a szervezet is fontos szerepet kapott. A vezetők felelősségét és hatását közvetlenül vizsgálta a modell empirikus tesztje: a vágyott identitásnál a felsővezetők által meghatározott és elérni kívánt identitáskészletet elemezte, és a kommunikált és ideális identitásnál is a vezetői szándék és a környezet közötti rés volt a fókusz. Az ideális identitás számos pozícionálást tartalmazott:
erősségek és képességek megítélése, a szervezeti alapértékek és vállalati filozófia ideális készlete, az optimális termék és szolgáltatás minősége, a sikeresség maximalizálásához ideális szervezeti felépítés, a követendő piaci trendek tartoztak a vizsgált elemek közé. Az aktuális identitásnál a teljes szervezetet (értékek, teljesítmény, versenytársakhoz viszonyított pozíció, történet és tradíciók, menedzsment stílus megélése) vették figyelembe, így a módszertan alkalmas volt a terv-tény eltérések, a vezető és szervezet közötti GAP-ek kimutatására, analízisére. A kutatás a vállalat egyes divíziói közötti eltéréseket is feltárt, és ugyan a konkrét szervezeti hatásokat mélyebben a későbbiekben sem vizsgálták, a későbbi modellverzióba éppen a szervezetből adódó GAP-ek miatt került be külön tényezőként a megélt (conceived) identitás és az identitás megegyezés, megállapodás (covenant) faktora is. Balmer és Soenen célja egy olyan vállalati identitás diagnózis felállítására alkalmas modell volt, amellyel minimalizálni tudja az adott vállalat az identitására jellemző inkonzisztenciákat – célja tehát a szinergia elérése.
Az ACID teszt egy hazai empirikus kutatás eredményei alapján továbbfejlesztett verziója Csordás (2008) modellje, melynek középpontjában a HR hatásköre és vállalati identitásra gyakorolt tényleges hatása áll. A multinacionális vállalatok HR-vezetőit megcélzó
21 kutatás alapján kiderült, hogy a vállalatvezetők ugyan fontosnak tartják a CI előnyeit, a HR ennek alakításában mégsem kap hangsúlyos szerepet (a HR vezetők véleménye alapján). Ezzel együtt az ACID modell viszonylag kevésbé alkalmas mind továbbfejlesztésre, mind kutatásra:
egy-egy modellváltozat gyakorlatilag egy-egy esettanulmány, vállalati audit eredménye, így – főleg a szervezeti identitás kutatók véleménye alapján – érvényessége korlátozott.
2.2 A szervezeti identitás elméletei, modelljei, kutatásai
A vállalati és szervezeti identitás sokáig nem különálló fogalomként létezett, miközben számos tanulmányban, elméletben szinonimaként kezelték a két kifejezést. A szervezeti identitás kutatói nem elsősorban modellekben gondolkodtak, hanem a felsorolt eltérő aspektusok alapján végeztek egyre részletesebb kutatásokat, és ezeket összesítették leíró jellegű tanulmányaikban, könyveikben. Szintén nagyvállalati környezetben és esettanulmány módszertannal vizsgálták az identitásprogramokat. A szervezeti identitást alakító tényezők minél részletesebb elemzésével, tanulmányozásával kívántak olyan ismeretanyagot összeállítani, amely alkalmas egy kutatási keretrendszer meghatározásához.
Albert és Whetten (1985) tanulmányában jelenik meg először egyértelműen külön definícióként a szervezeti identitás, amelyben kialakítják önálló koncepciójukat. Egy, az egész szervezetre jellemző központi karakterisztikát hangsúlyoznak, melyet konzisztensen alakítanak ki és fogadnak el az egyes tagok. A „kinyilvánított belső karakter” (claimed central character) tényezőhöz tartoznak a szervezet alapvető tulajdonságjegyei, melyek meghatározzák a vállalat aktuális (current) identitását. Fontos, hogy kiemelik a vezető szerepét, mivel az ő felelősségének tartják, hogy a valós állapottól ne álljon messze az ideális vágyott (wish) identitás. Ezzel egyben az identitás időbelisége is középpontba kerül, mint dinamikusan változó, nem statikus állapot. A változásokra reagálni kell, ehhez azonban szükséges az identitás stabilitása is. Ezt a kontinuitást (claimed temporal continuity) ezért külön kiemelik a szerzők, és lényegesnek tartják, hogy a valóban időtálló, hosszabb periódusra érvényes jellemvonások alkossák a szervezeti identitás gerincét. Ennek belső meghatározása és külső (például versenytársak vagy fogyasztók felé történő) kommunikálása szintén a vezető felelőssége szerintük. A szerzők szerint ugyanennyire fontos, hogy a szervezeti identitás nem önmagában, hanem kontextusban, mindig másokhoz viszonyítva jelenik meg, így pozícionáló, megkülönböztető jellege is van. Ez az egyediség (claimed distinctiveness) tartalmazza azokat a jellemvonásokat, amelyektől egyértelműen homogén az adott közösség más csoportokhoz vagy
22 a heterogén környezethez viszonyítva. Mint minden környezetelemzés esetében, itt sem mindegy, hogyan határozza meg az adott vállalkozás a saját környezetét, kikhez képest definiálja önmagát. Ebből adódóan torzíthat a kontextus és referenciapontok hibás meghatározása. Kialakítottak egy keretrendszert, mely tartalmazza az identitásprogram legkritikusabb iránymutatóit: centrality (C, középpont: a szervezet számára legfontosabb értékek), distinctiveness (D, megkülönböztető sajátosság: ideológiák, menedzsment filozófia és kultúra), valamint durability, majd később enduring névvel definiált faktor (E, tartósság: a szervezet időbeli folytonossága). Az így kialakult CED mozaikszó jelenti azt a keretrendszert, amelyen keresztül a szervezeti identitás vizsgálhatóvá válik. Whetten (2006) tanulmányában összefoglalja mind az előnyeit, mind a hátrányait a CED lazán felvázolt forgatókönyvének.
Addigra húsz év távlatából már látszott, hogy a potenciális variációk számossága rendkívül színes és szerteágazó értelmezési tartományt tettek lehetővé, és kialakultak a különböző megközelítések: a „what” (az identitás megkülönböztető jellegére, alapértékeire fókuszáló irányzat), a „how” (időbeliségre és az időtálló karakterisztikára koncentráló teóriák) és a „when, why” (változásokat és krízisek hatásait vizsgáló megközelítés). Azért is támadták a modellt, mivel kiemelte a szervezetet, és nem hangsúlyozta kellően a környezeti szinteket, miközben „a szervezetek abból az iparágból sajátítják el szociális identitásukat, amelyhez tartoznak”
(Whetten, 2006, 222. old.). Az idődimenzió kezelését sem adták meg egyértelműen, így kérdéses volt, mit kezdjen a szervezet a saját történelmével, mennyire részei a múltbeli események a jelenbeli identitásának, milyen mértékben határozzák meg a történések a szervezeti tagok énképét. Egyáltalán, meddig beszélhetünk ugyanarról a szervezetről: mi történik, ha nyugdíjba vonul az alapító-tulajdonos, ha változik a vállalat piaca, és általánosságban mit lehet kezdeni egy identitásvizsgálatban az életciklusokkal, amelyek a szervezetek működését jellemzik?
Számos szerző (Gioia – Patvardhan – Hamilton – Corley, 2013, Ravasi – Canato, 2013) építette saját elméletét a szervezeti megközelítésre, és egyre többen törekedtek a szervezeteket jellemző változások, folyamatok, időbeliség integrálására is (Dhalla, 2007, Gioia – Price – Hamilton – Thomas, 2010), kiemelve, hogy az identitás alakítása hosszadalmas folyamat (Corley – Gioia, 2004). Collins és Porras (1996) kutatásaik során kimutattak kapcsolatot a hosszú távú vállalati siker (melyet nem definiáltak egzaktan) és a stabil szervezeti alapértékek között. Nagyvállalati környezetben (Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Sony, 3M, stb.) végzett kutatásaik alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a tartósan sikeres vállalatok rendelkeznek egy alapvető érték- és célrendszerrel, amely segíti a környezeti adaptációjukat és a stratégiájuk alakítását a dinamikusan változó világban. Kutatási eredményeik alapján
23 megfogalmazták azokat a lényeges faktorokat, amelyek szerintük egy szervezet központi ideológiáját (core ideology) adják. Az alapértékek és célok mellett hangsúlyozták az elkötelezettség fontosságát, amely a szervezet és az identitás folytonosságát biztosítja. Ezen kívül nem csupán a felsővezetés szerepét emelték ki, hanem az általuk „Mars csoport”-ként definiált bizalmi kört. Vizsgálataik szerint azoknál a vállalatoknál konzisztensebb, szinergikusabb az identitás (és ezzel párhuzamosan sikeresebbek is), amelyeknél 5-7 kulcs- alkalmazott is részt vehet a legfontosabb vállalati döntésekben. A kiválasztott egyéneknél a bizalom és a szervezeti alapértékek elfogadása fontosabb, mint a személyes és szakmai kompetencia. Eredményeik alapján a standard információs és döntési folyamatok ilyen jellegű, bevonásra épülő átalakítása mind az identitás, mind a működés területére pozitívan hat.
Soenen és Moingeon (2002) szerint pont a folyamatosan változó környezet miatt van szükség arra a stabilitásra a vállalatban, amit egy szinergikus és stabil szervezeti identitás adhat meg. Ennek kialakítását, menedzselését, mint az egyik legkomplexebb feladatot a vezetők hatáskörének tartják. Egyszerre különböztetik meg a vállalati és a szervezeti identitást, és közben integrálják is ezeket a megfelelő szinteken: a stratégiai menedzsment, a marketing és a kommunikáció, valamint a szervezetről kialakított teóriák alkotják a koncepciójuk alapjait.
Foglalkoznak a kivetített és a ténylegesen megélt szervezeti identitás közötti GAP-ekkel, és az identitás alakítását folyamatában, akciókon keresztül ragadják meg, navigálva a realitás és a fikció között. Nagy hangsúlyt fektetnek az identitással kapcsolatos percepciókra és viselkedésre, ezek konvergenciájára. A szervezeti identitáskutatás számára is validálják a vizuális identitásjegyeket (design, arculat, egyenruha, stb.) és a marketingkommunikációhoz, imázshoz sorolt tényezőket (mint például vállalati márka).
Integrációs törekvéseiket jellemzi, hogy a vállalati márka-vállalati identitás fejezetet az a Kapferer írta a könyvükben, aki először említette és vezette be Európában a „brand identity”
kifejezést. Ő prizma modelljében az imázstól közelít a szervezeti identitás belső tényezői felé, és a vállalat lelke (inside soul), karakterisztikája, kultúrája, interakciói és imázs szintjei (ön- imázs és külső reflexiók) mentén internalizálja a percepciókra épülő imázst. Soenen és Moingeon összekapcsolták ezt a szemléletmódot a szervezeti identitással, és ezek közös struktúrájára alapozva hozták létre öt-tényezős vizsgálati modelljüket. Ebben megkülönböztetnek egy hivatalos (professed) identitást, amely a felsővezetés vagy a hatalmi csoportok által definiált és kinyilatkoztatott identitás. Ez leginkább jövőorientált, és az alapértékekre, kulcskompetenciákra épít. A kivetített (projected) identitás a szervezet által a külső érdekelteknek, médiának, főbb célcsoportoknak közvetített üzenet. A megélt (experienced) identitás a szervezeti tagok által ténylegesen, tudatos és tudatalatti módon
24 megtapasztalt identitás. A kimutatott (manifested) identitást a működésben, napi rutinban megtestesülő és jellemző vonások, szertartások, a célok elérésének módszerei adják. A jellemző (attributed) identitás az az üzenet, amit a külső környezet érzékel a vállalatból. Ez nem feleltethető meg a vállalati identitás irányzatnál szereplő külső imázsnak. Sokkal nagyobb benne a percepció szerepe, és inkább egy konstruált imázsról beszélhetünk ezen tényező alatt, mely magában foglalja azt az énképet is, amit a szervezeti tagok gondolnak magukról, mint vállalatról. A szerzők az öt tényező vizsgálatához egy 3-lépcsős kutatási projektet dolgoztak ki.
Az első adatgyűjtés fázis után egy szervezeti audit során vizsgálják az identitás tényezők közötti interakciókat, az eltérések és GAP-ek feltárása, ezek okának vizsgálata érdekében. Végül elemzik, hogy ezek a GAP-ek kapcsolatba hozhatók-e a vállalati teljesítménnyel, pozitív vagy negatív irányba mozdítják-e a vállalati sikert. A kutatási modell célja itt tehát már nem önmagában a szervezeti identitás vizsgálata volt, tág kontextus volt jellemző a törekvéseikre.
Célul tűzték ki a vállalati és szervezeti aspektusok integrálását, ami összhangban volt a vállalatok valós működésével, és cél volt az identitás és a teljesítmény összefüggéseinek analízise.
A kétezres évekre ez az elvárás fogalmazódott meg a kutatókban, és Soenen és Moingeon modelljével párhuzamosan Hatch és Schultz (2001) is hasonló megközelítésű módszertanon dolgozott. Vállalati márkaanalízis tesztjük (corporate branding tool kit) három fő tényezőt elemzett a szervezetekben: a kultúrát, az imázst és a víziót. Utóbbit alapvető vezetői felelősségként és funkcióként határozták meg, mivel „a felsővezetés legalább annyira szimbóluma a vállalati identitásnak, mint bármely más eszköz, amely befolyásolja, mit észlelnek, éreznek, gondolnak a munkavállalók és más érdekelt felek a vállalatról” (Hatch – Schultz, 1997, pp. 363). Véleményük szerint nem hanyagolhatja el a szervezeti identitás aspektus az imázs szerepét, mivel a vállalatok korlátozott kapacitásuk, profitorientáltságuk és tudásuk alapján óhatatlanul is az imázsra, mint az identitás projekciójára fókuszálnak. Szintén arra a következtetésre jutottak, hogy a tényezők közötti illeszkedési hiányosságok vannak leginkább negatív hatással a vállalati teljesítményre, és a szinergia hiányosságai aláássák a vállalati sikercélok elérését. A tipikus illeszkedési mintázatok a kultúra-vízió, az imázs-kultúra, valamint az imázs-vízió GAP-ek, melyek feltárhatók a munkavállalók, érdekeltek és vezető pozícióban dolgozó munkatársak megkérdezésével. Ezért egy tesztet, kérdőívet állítottak össze a vezetők számára, akik ennek segítségével analizálni tudják a kultúra, vízió és imázs tényezők közötti GAP-eket. Az öt-tényezős kérdőívnek célja volt a felsővezetők érzékenyítése a saját szervezeti tagjaik és érdekképviseleti csoportjaik felé. A szerzők meg akarták mutatni, hogy a vállalatban mennyi értékes információ adott a szinergikusabb identitás és a magasabb szintű
25 vállalati teljesítmény eléréshez, amelyeket azonban a felsővezetők nem ismernek, nem használnak. A módszertanuk így az elméleti összegzésen kívül egy praktikus eszköztárrá bővült.
Lerpold és kutatótársai (2007) egy széleskörű nagyvállalati felméréssel vizsgálták, hogy az egyes vállalatok gyakorlatában hogyan, milyen értékekre, folyamatokra épül fel az identitás program, milyen motivációk vannak a létrehozásra, változtatásra. Kutatási programjuk a szervezetre, a stratégiára, a környezeti hatásokra és a változásokra fókuszált. Különböző vállalatoknál tárták fel, mi befolyásolja az identitás kialakítását és ennek kritikus tényezőit (mint például a szervezeti kultúra vagy akvizíció és integráció). Kutatásuk célja nem egy modell megalkotása volt, hanem a „számos esettanulmány publikálásával illusztrálni, hogyan hat a szervezeti identitás a vállalat működésére, a tagok döntéseire, hogyan reagálja le és kezeli a vállalat a környezeti változásokat” (Lerpold et al, 2007, 235. old.).
Annak ellenére, hogy a szervezeti identitás megközelítésben a design és a kommunikáció szerepe nem hangsúlyos, és az identitás belső magját alkotó tényezőkre koncentrálnak, esettanulmányaikban ezeket a tényezőket is vizsgálták. Az Air France nagyvállalatot analizálva (Soenen et al, 2007) úgy találták, hogy a szervezeti identitás projekciója a vállalati arculat és szimbólumrendszer, és a repülőgépek festése mellett a személyzet egyenruhája közvetíti legerősebben az identitásukat. A kutatási cél a változások nyomon követése és okainak, eredményeinek értékelése volt, ezért a szervezet történetének elemzése volt a módszertan alapja. 1933-tól 2004-ig követték nyomon a szervezeti értékek és az öltözet változásait. A kutatás során feltárták az adott időszakra kinyilvánított szervezeti értékeket, amilyennek érezte és láttatni akarta magát a vállalat (biztonság, klasszikus tradíciók, szabadság, elegancia), és összevetették ezeket a ruházat által közvetített stílusjegyekkel. A biztonságot kiemelő korszakban a stewardessek ruházata inkább nővérek egyenruhájára hasonlított, a klasszikus korszakban filmsztároknak néztek ki, a szabadság hirdetésénél kényelmes és a szabad mozgást segítő egyenruha volt jellemző. Az eleganciát hangsúlyozó korszakban a többi versenytárshoz képest (főleg fapados társaságok) az exkluzivitást emelték ki, így egyszerre ikonikus stílusú és arisztokratikus jegyek jelentek meg az öltözékben. Az értékekhez és a viselethez kapcsolódó pozitív és negatív hatásokat folyamatosan elemezte a vállalati esettanulmány.
Más esettanulmányaikban arra az eredményre jutottak, hogy a nemzeti identitás felülreprezentált a szervezeti identitásban. Nemzetközi piacon globális sikereket elérő nagyvállalatok esetében előfordul, hogy nemzeti jegyeket hangsúlyoznak. Ilyen identitásformáló nemzeti hangsúlyokat találtak a Nordea (Vaara et al, 2007), Scania (Brunnige,
26 2007), Alfa Romeo és Piaggio esetében (Stigliani – Ravasi, 2007). A vállalati kultúrára épülő, azt legfontosabb identitásformáló tényezővé alakító szervezeti identitás menedzsmentet találtak a Bang & Olufsennél (Ravasi – Schultz, 2007). A két területet ötvöző, a nemzeti és a kulturális elemek keveredését figyelték meg a Starbucks esetében (Rindova, 2007), ahol a vállalati kommunikáció aktívan kinyilvánította a vállalati értékeket, és ezt stratégiai szintre emelték annak érdekében, hogy a vállalati identitás sikerfaktorrá váljon. A Svéd Ipari Fejlesztési Alapnál (Sutton, 2007) egyszerre kellett a biztonság és megbízhatóság, valamint a kapitalista és üzleti értékek halmazát kinyilvánítani, és már a szervezeti forma és cél is nehezítette, milyen formában hivatkozzon magára a szervezet (bank, vállalat, alap?). Először a menedzserek egyértelmű jövőképére, víziójára volt szükség, majd az erre épülő stratégiai irány kijelölésére.
Ezzel párhuzamosan a szervezeten belül szükséges volt egy egységes és koherens nézőpont kialakítására. Az így meghatározott és közösen vallott, elfogadott és követett értékrendet tették az identitásprogramjuk alapjává, és ez eredményezte végül a szinergiát, a belső magra épülő hiteles kommunikációt és viselkedést.
Sarason és van Rekom (2007) az AT & T vállalat elemzésénél tárták fel a stratégiai hiányosságok következményeit. A vállalati történet elemzés során azt találták, hogy a cég számos változást (növekedés, akvizíciók, stb.) képes volt korábban beépíteni az identitásába és következetesen alkalmazták a külső tényezőket a belső vallott érétkekre alapozva. Fontos attribútuma volt ezeknek a változásoknak, hogy stratégiailag elkötelezve, felkészülten és tudatosan történtek meg, tehát a vállalatnak volt egzakt jövőképe és célrendszere. A kétezres években azonban külső, környezeti és technológiai alapú változások történtek, melyekre a vállalat nem tudott egységesen reagálni. Ugyan innovatív cég lévén követte a technológiai változásokat és naprakész szolgáltatásokat kínált, a fogyasztók és a környezet számára azonban nem tudta újradefiniálni magát. A belső, szervezeti oldalon is komoly hiányosságok voltak: az alkalmazottak nem tudták, milyen irányba halad a cég, milyen tudásra van szükség, mit értékel, így kialakult a bizonytalanság kultúrája. A vállalat próbált trendkövető lenni, de az újonnan felvásárolt cégek megtartották saját nevüket (piac felé történő identitás közvetítés), és belső integrációjuk is elmaradt (szervezeti oldal). Amíg a menedzsment nem alakította ki stratégiáját, nem létezhetett szinergikus identitás, és ennek gazdasági következményeit megérezte a vállalat.
Ezek az esettanulmányok nem modellalkotási szándékkal készültek, céljuk az identitásprogramok időbeli alakulásának, kihívásainak megértése, az okok feltárása volt, valamint, hogy megtalálják a szinergikus identitás kialakításának feltételrendszerét. Nyitottan kezelték az egyébként vállalati identitáshoz kapcsolódó külső tényezők (kommunikáció, design, viselkedés) vizsgálatát. A kutatási módszertan így a vállalati történetre és változásokra
27 fókuszált, és konklúziójuk alapján a menedzser, a stratégia és a kultúra bizonyult legfontosabb tényezőnek. A viselkedések dekódolásánál kiemelték az érzékelés-észlelés szerepét (Barbulescu – Weeks, 2007), és a stratégiai fókuszon keresztül jelezték a vállalati folyamatok, döntések és információértékelés fontosságát Ezt az identitás stratégiai formulájának nevezték el, mivel az identifikációs aspirációból, közös alapértékekből stratégiai menedzsmenttel lehet szinergikus identitást kialakítani és fenntartani a feltárás (scanning), ötletek létrehozása és bátorítása (idea generation), az identitás program értelmezése (issue interpretation), és a döntések (selection of alternatives) rendszerén keresztül (Lerpold – Ravasi – van Rekom – Soenen, 2007, 14. o.).
A vállalati és szervezeti identitás kutatások a kétezres évekre tehát módszertanukban is közelítettek egymáshoz, jellemzően nagyvállalati esettanulmányokon keresztül, a vállalat történetének feltárásával és a GAP-ek azonosításával vizsgálták egymás elméleteinek megállapításait is, és a stratégiai és szervezeti tényezők mindkét megközelítésben a szinergikus identitás feltételeivé váltak.
2.3 Az empirikus identitáskutatások összegzése
Míg a vállalati identitás modellek általában egy statikus állapotát vizsgálják a vállalatnak a külső környezet aspektusából, addig a szervezeti identitás modellek a belső tényezőkból indulnak ki, és dinamikájában ragadják meg az identitást, figyelembe véve az észlelésből adódó torzításokat, a jövőképet és az elérendő célok jelenre gyakorolt hatását, a szervezeti tagok közötti viszonyrendszert. A kezdeti elméleti fókusz után itt is kialakultak a gyakorlatias szempontokat, tényleges alkalmazhatóságot előtérbe helyező módszertanok, és megfogalmazódott az igény a vállalati identitástényezők integrálására is. A lazán definiált keretrendszer és a számos belső tényező miatt különböző irányultságú szervezeti identitás megközelítések alakultak ki attól függően, milyen tényezőkre helyezik a hangsúlyt.
2.4 A vállalati és szervezeti identitáskutatások jellemző fókuszpontjai
Vezetői fókusz
A stratégia, jövőkép mellett a vezető az egyik kapocs a két irányzat között. Balmer szerint (1997, 1998, Olins, 1995) a vezető felelőssége, hogy megfogalmazza a víziót és stratégiává alakítsa, kommunikálja és ismertté tegye a célokat a szervezet tagjai számára, és
