Ahogy Nietzsche vallja: nincsenek tények, csak értelmezések, és a siker elméleti összefoglalójából is látszott, hogy a percepciónak nagy szerep jut. Az információfeldolgozás alapja, az észlelés és érzékelés külön kategória (Ádám, 1987, 2004): az érzékelés elemi, tovább nem bontható élmény, az észlelés azonban egy összetett és meglévő ismereteket is felhasználó folyamat, mely során nagyobb mértékű információfeldolgozásról beszélhetünk (Bartha, szerk., 1978, Rubinstein, 1967). Az észlelés fiziológiai oldala (hallás, látás, tapintás, szaglás) az érzékelés, melyet szintén torzíthatnak kognitív folyamatok, azonban az észlelésnek is megvannak a torzító hatásai, például az egyén meglévő tudása (Ádám, 1987, Baddeley, 2005).
A tudás segít a gyors kategorizálásban, sémák kialakításában és ezzel az észlelt esemény gyors osztályozásában. A tudás más elméletekben a kontextus része, mivel értelmezési keretet ad az észlelésnek, és ezzel kiemeli, vagy épp figyelmen kívül hagyja az egyén az észlelt eseményeket.
Az időperspektíva jelentősen befolyásolja az észlelést: van egy jelenbeli állapota, amikor megtörténik az azonosítás és felismerés, és a tudás mellett a kontextus is befolyásolja (Sekuler – Blake, 2004). Létezik egy utóhatás, amely szorosan összefügg az észleléssel (például konkrét fiziológiai hatás, felgyorsult pulzus), és van egy emlékezeti vetülete, ahogyan visszaemlékszik az egyén az adott eseményre az észlelés megtörténte után. Ezt a felidézést, kvázi emlékezést számos tényező (például érzelmek, kognitív disszonancia, kontroll, előhívás folyamata, feldolgozási szintek) torzíthatja (Kahneman, 2013, Baddeley, 2005). A kognitív torzításokkal a társadalomtudományok és a közgazdaságtan is foglalkozik, és az egyéni döntéseket, kockázatvállalást, érzékelést befolyásoló tényezőkkel magyarázzák a fogyasztó
83 preferenciák hátterét, az egyéni és szervezeti viselkedést (Simon, 1982, 2004, Hámori,1998, Csontos, 1998). A vállalat eredményességére ható vezetői viselkedésekre és a szervezeti interakciókra egyaránt hatással vannak, hiszen a bizonytalanságban hozott döntések (Hirshleifer – Riley in Csontos ed. 1998), etikai dilemmák és társadalmi normák költségei, bizalom – bizalmatlanság – csalás kapcsolatai, a kereslet és kínálat téveszméje, empátia és altruizmus (Hámori, 1998, Ariely, 2010), koordinációs problémák és normák (Ulmann-Margalit in Csontos ed. 1998), kollektív cselekvés és megegyezés folyamata (Hardin in Csontos ed. 1998), kockázatérzékelés és kilátáselmélet (Kahneman – Tversky, 1998), motiváció és őszinteség (Ariely, 2015) mind olyan tényező, ami a racionalitásnak ellentmondó, vagy legalábbis attól eltérő viselkedést eredményez.
Az észlelésnek és a hozzá kapcsolódó kategorizálásnak a gazdasági szereplők közötti interakciókban is fontos szerep jut. Haire szerint (1974) az ember úgy elemzi környezetét és értelmezi az egyes történéseket, hogy a saját maga által kialakított belső rendszerbe illeszti az eseményeket, és saját szubjektív szűrőjén keresztül értékeli a szituációkat. Az egyén „saját organizációja befolyásolja viselkedését” (Haire, 1974, 41.o.). A szervezet esetében a csoportok és egyének viselkedésének, tudásának, motivációinak megítélése és értékelése befolyásolja a saját szubjektív véleményüket az egyes helyzetekről, személyekről, és ez az értékelés határozza meg saját reakcióikat, viselkedésüket, motivációjukat is.
A vezető egyrészt része a szervezetnek, másrészt pozíciójánál, felhatalmazásánál, tulajdonosként speciális elkötelezettségénél fogva nem kezelhető (és a szervezet tagjai nem is kezelik) egyenrangú, egyforma szervezeti tagként. Ugyanez igaz a külső, B2B kapcsolatokban értékelt vezetői viselkedésre is. Az egyéni kreativitásra így az egyén által érzékelt vezetői támogatás hat leginkább (Ancona – Caldwell, 1992). Korábbi kutatások vizsgálták az alacsony szabályozottsági szintű, támogató, kontroll nélküli vezetői felügyeletet (Oldham – Cummings, 1996), illetve az erősen szabályozott, bürokratikus, utasítás alapú vezetési stílust (Pelz – Andrews, 1976), de minden esetben a vezető pozitív hatását találták.
A negatív hatású vezetői viselkedések kutatása során Van Velsor és Leslie (1995) bizonyítottak negatív kapcsolatot a nem megfelelő vezetői hozzáállás és a munkahelyi konfliktusok között, és azt is kimutatták, hogy a vezető hat leginkább a munkahelyi környezetre, mivel a teljesítményértékelés, információ és erőforrás elosztás, a dolgozói elkötelezettség tekintetében a vezető szerepe a legmeghatározóbb. Korábban idézett kutatások (Yukl et al, 1990, Amabile et al, 2004) szintén igazolták, hogy nincs objektív vezetői viselkedés, hanem a befogadó fél percepciója határozza meg véleményét, reakcióit is. Így nem a vezető tényleges viselkedése, hanem a dolgozó percepciója és reakciója van inkább hatással a csoport
84 teljesítményére, sikerességére. A vezető viselkedését a munkavállaló nem tudja objektíven értékelni, mivel az észlelés során eleve több információt von bele döntésébe, mint ami eleve az adott szituációhoz tartozik (például nagy súllyal esik latba a vezetői viselkedés megítélésében a vezető általános hozzáértése, aminek nem feltétlenül van köze az észlelt helyzethez, de a vezetőhöz fűződő személyes viszony is a szubjektivitás felé tereli a szituáció értékelését). A vezető “elindít” egy magatartást egy konkrét szituációban, a dolgozó pedig minden korábbi tapasztalatát, emlékeit, saját attitűdjét is bevonja a helyzetértékelésbe, ami torzítja az érzékelést és az információfeldolgozás során kialakított reakciót. Ez az oka, hogy ugyanazon vezetői viselkedés más reakciót vált ki különböző munkavállalókból, mivel saját személyes identitásuk és személyiségük, valamint az adott kapcsolat múltja, története, ennek emlékei és korábbi értékelései befolyásolják saját magatartását is. A percepciók – reakciók – ezek megítélése és beépülése a döntési folyamatba folyamatosan alakítják a munkahelyi viselkedést, az egyén és vállalat kapcsolatát, a szervezeti kultúrát.
A dolgozat a vállalkozások eredményességét ezért az észlelt siker fogalmával írja le. A vállalat eredményességét leíró objektív adatok, mint például adózás előtti eredmény vagy piaci részesedés, a dolgozat szemlélete szerint nem tükrözik feltétlenül a vállalat jövőbeli kilátásait (és csak zárójelben megjegyezve: a hazai adózási morál alapján nem is feltétlenül mutatja meg egy-egy vállalkozás eredményességét az objektív pénzügyi adatok összessége). Ezért a kutatások során a vezető és a szervezet tagjai által megélt, érzékelt és észlelt siker és elégedettség képezte a sikeresség megítélésének alapját. A vállalat sikerességét a következő, vállalati identitás és versenyképesség elméletek közös metszetét adó területeken méri a dolgozat:
- a vezetők és a szervezet tagjainak percepciója a vállalati működés eredményességével kapcsolatban, mint információáramlás, döntési folyamatok, változások koordinálása, fejlődés és fejlesztés, vezetés és szervezés (működés észlelt siker),
-a vezetők és a szervezet tagjainak várakozásai a vállalat jövőbeli sikerességével kapcsolatban (idődimenzió észlelt siker),
- valamint vezetők és a szervezet tagjainak precepciója a versenytársakhoz mért pozíciójáról, színvonaláról (referenciapont alapú észlelt siker).
Az észlelt siker definíció ezeket a tényezőket tartalmazza, a saját kutatás pedig a tényezők szinergiáját, valamint a vezető és a szervezet közötti véleményeltéréseket, gap-eket is vizsgálta.
85
5 Empirikus kutatások a vállalati siker témájában a vezető / szervezet aspektusából
A versenyképességgel foglalkozó empirikus kutatások közül sok a KKV szektorra fókuszál, bár heterogenitásuk, elérési korlátaik miatt kutatásuk számos nehézséggel jár. A versenyképesség mérése elkülönülhet az alapjául szolgáló elméleti megközelítések, a célcsoportja, valamint a vizsgálatba bevont tényezők mentén. A KKV szektort vizsgáló versenyképesség kutatások gyakran élnek a tényezők lehatárolásával (például innovatív vállalkozások: Dobák, Hortoványi & Szabó, 2012, vállalkozói tapasztalat és siker: Szerb – Vörös, 2019, a vállalkozás mérete: Lafuente et al, 2020), mivel így kiküszöbölhető a faktorok egymásra hatásának torzítása (Zoltayné Paprika – Szántó, 2005, Czeglédi, 2012). Ezek a kutatások kiemelten foglalkoznak a vezető személyével, stratégiai fókuszával, kompetenciájával, a képességek észlelésével és értékelésével, a döntési folyamatokban megmutatkozó vezetői kontrollal. Eredményeik alapján a KKV szektorban hiányosságok mutatkoznak a korlátok felismerésében, miközben gyakran a vezetők túlértékelik saját tudásukat, így a vezető válik a vállalkozás fejlődésének gátjává.
Mivel a dolgozat a szervezeti identitás aspektusából vizsgálja a kis- és közepes vállalatok sikerességét, azokat a KKV versenyképesség kutatásokat mutatja be, amelyek egyrészt relevánsak a dolgozat témája szempontjából, másrészt a kutatások módszertana vagy eredményei hatással voltak a saját kutatás és modell fejlesztésére. Megkerülhetetlen eredményei vannak a Versenyképességkutató Intézet kutatásainak (Chikán – Czakó, 2009), mely rendkívül részletes és szerteágazó szempontok alapján vizsgálja a hazai vállalatok versenyképességét. A kutatás egyes moduljait és eredményeit a dolgozatban a megfelelő témáknál mutatom be, itt a koncentráltabb, kimondottan KKV-kra fókuszáló empirikus kutatások eredményei jelennek meg. Eredményeik szerint alapvető szükséglet, hogy a vezetőnek legyen víziója és képes legyen ezt kommunikálni a szervezet tagjaival, koordinálni tudja a csoportmunkát és együttműködést. Lényeges, hogy menedzselje a szervezetet (HR funkció), új összefüggéseket lásson meg (üzleti funkció), és a sikert megossza.
Az itt idézett kutatások esetében felülreprezentált a szervezeti innováció témaköre.
Természetesen az innováción kívül más területek (például nemzetköziesedés, hálózatosodás, stb.) is igazolhatóan kapcsolódnak a vállalati versenyképességhez, jelen kutatás a szervezeti fókusza miatt azonban elsősorban a szervezettel és a vezetővel kapcsolatos kutatásokra koncentrál. Az elmúlt évtizedekben az innováció elméletek egyre inkább elszakadtak a termék/technológia/piaci innováció típusú megközelítéstől, és fokozott figyelmet kaptak a
86 folyamatokkal, változásokkal való rugalmas reagálási készséggel foglalkozó elméletek (Hámori – Szabó, 2012).
A hazai KKV kutatások azt mutatják, hogy még a leginnovatívabb vállalkozások körében is rendkívül alacsony a szervezeti innováció aránya, miközben a legversenyképesebbnek számító vállalati klaszterekben a magasabb humán erőforrás értékek tűnnek ki (Szerb et al, 2014).