A vállalati és szervezeti identitás sokáig nem különálló fogalomként létezett, miközben számos tanulmányban, elméletben szinonimaként kezelték a két kifejezést. A szervezeti identitás kutatói nem elsősorban modellekben gondolkodtak, hanem a felsorolt eltérő aspektusok alapján végeztek egyre részletesebb kutatásokat, és ezeket összesítették leíró jellegű tanulmányaikban, könyveikben. Szintén nagyvállalati környezetben és esettanulmány módszertannal vizsgálták az identitásprogramokat. A szervezeti identitást alakító tényezők minél részletesebb elemzésével, tanulmányozásával kívántak olyan ismeretanyagot összeállítani, amely alkalmas egy kutatási keretrendszer meghatározásához.
Albert és Whetten (1985) tanulmányában jelenik meg először egyértelműen külön definícióként a szervezeti identitás, amelyben kialakítják önálló koncepciójukat. Egy, az egész szervezetre jellemző központi karakterisztikát hangsúlyoznak, melyet konzisztensen alakítanak ki és fogadnak el az egyes tagok. A „kinyilvánított belső karakter” (claimed central character) tényezőhöz tartoznak a szervezet alapvető tulajdonságjegyei, melyek meghatározzák a vállalat aktuális (current) identitását. Fontos, hogy kiemelik a vezető szerepét, mivel az ő felelősségének tartják, hogy a valós állapottól ne álljon messze az ideális vágyott (wish) identitás. Ezzel egyben az identitás időbelisége is középpontba kerül, mint dinamikusan változó, nem statikus állapot. A változásokra reagálni kell, ehhez azonban szükséges az identitás stabilitása is. Ezt a kontinuitást (claimed temporal continuity) ezért külön kiemelik a szerzők, és lényegesnek tartják, hogy a valóban időtálló, hosszabb periódusra érvényes jellemvonások alkossák a szervezeti identitás gerincét. Ennek belső meghatározása és külső (például versenytársak vagy fogyasztók felé történő) kommunikálása szintén a vezető felelőssége szerintük. A szerzők szerint ugyanennyire fontos, hogy a szervezeti identitás nem önmagában, hanem kontextusban, mindig másokhoz viszonyítva jelenik meg, így pozícionáló, megkülönböztető jellege is van. Ez az egyediség (claimed distinctiveness) tartalmazza azokat a jellemvonásokat, amelyektől egyértelműen homogén az adott közösség más csoportokhoz vagy
22 a heterogén környezethez viszonyítva. Mint minden környezetelemzés esetében, itt sem mindegy, hogyan határozza meg az adott vállalkozás a saját környezetét, kikhez képest definiálja önmagát. Ebből adódóan torzíthat a kontextus és referenciapontok hibás meghatározása. Kialakítottak egy keretrendszert, mely tartalmazza az identitásprogram legkritikusabb iránymutatóit: centrality (C, középpont: a szervezet számára legfontosabb értékek), distinctiveness (D, megkülönböztető sajátosság: ideológiák, menedzsment filozófia és kultúra), valamint durability, majd később enduring névvel definiált faktor (E, tartósság: a szervezet időbeli folytonossága). Az így kialakult CED mozaikszó jelenti azt a keretrendszert, amelyen keresztül a szervezeti identitás vizsgálhatóvá válik. Whetten (2006) tanulmányában összefoglalja mind az előnyeit, mind a hátrányait a CED lazán felvázolt forgatókönyvének.
Addigra húsz év távlatából már látszott, hogy a potenciális variációk számossága rendkívül színes és szerteágazó értelmezési tartományt tettek lehetővé, és kialakultak a különböző megközelítések: a „what” (az identitás megkülönböztető jellegére, alapértékeire fókuszáló irányzat), a „how” (időbeliségre és az időtálló karakterisztikára koncentráló teóriák) és a „when, why” (változásokat és krízisek hatásait vizsgáló megközelítés). Azért is támadták a modellt, mivel kiemelte a szervezetet, és nem hangsúlyozta kellően a környezeti szinteket, miközben „a szervezetek abból az iparágból sajátítják el szociális identitásukat, amelyhez tartoznak”
(Whetten, 2006, 222. old.). Az idődimenzió kezelését sem adták meg egyértelműen, így kérdéses volt, mit kezdjen a szervezet a saját történelmével, mennyire részei a múltbeli események a jelenbeli identitásának, milyen mértékben határozzák meg a történések a szervezeti tagok énképét. Egyáltalán, meddig beszélhetünk ugyanarról a szervezetről: mi történik, ha nyugdíjba vonul az alapító-tulajdonos, ha változik a vállalat piaca, és általánosságban mit lehet kezdeni egy identitásvizsgálatban az életciklusokkal, amelyek a szervezetek működését jellemzik?
Számos szerző (Gioia – Patvardhan – Hamilton – Corley, 2013, Ravasi – Canato, 2013) építette saját elméletét a szervezeti megközelítésre, és egyre többen törekedtek a szervezeteket jellemző változások, folyamatok, időbeliség integrálására is (Dhalla, 2007, Gioia – Price – Hamilton – Thomas, 2010), kiemelve, hogy az identitás alakítása hosszadalmas folyamat (Corley – Gioia, 2004). Collins és Porras (1996) kutatásaik során kimutattak kapcsolatot a hosszú távú vállalati siker (melyet nem definiáltak egzaktan) és a stabil szervezeti alapértékek között. Nagyvállalati környezetben (Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Sony, 3M, stb.) végzett kutatásaik alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a tartósan sikeres vállalatok rendelkeznek egy alapvető érték- és célrendszerrel, amely segíti a környezeti adaptációjukat és a stratégiájuk alakítását a dinamikusan változó világban. Kutatási eredményeik alapján
23 megfogalmazták azokat a lényeges faktorokat, amelyek szerintük egy szervezet központi ideológiáját (core ideology) adják. Az alapértékek és célok mellett hangsúlyozták az elkötelezettség fontosságát, amely a szervezet és az identitás folytonosságát biztosítja. Ezen kívül nem csupán a felsővezetés szerepét emelték ki, hanem az általuk „Mars csoport”-ként definiált bizalmi kört. Vizsgálataik szerint azoknál a vállalatoknál konzisztensebb, szinergikusabb az identitás (és ezzel párhuzamosan sikeresebbek is), amelyeknél 5-7 kulcs-alkalmazott is részt vehet a legfontosabb vállalati döntésekben. A kiválasztott egyéneknél a bizalom és a szervezeti alapértékek elfogadása fontosabb, mint a személyes és szakmai kompetencia. Eredményeik alapján a standard információs és döntési folyamatok ilyen jellegű, bevonásra épülő átalakítása mind az identitás, mind a működés területére pozitívan hat.
Soenen és Moingeon (2002) szerint pont a folyamatosan változó környezet miatt van szükség arra a stabilitásra a vállalatban, amit egy szinergikus és stabil szervezeti identitás adhat meg. Ennek kialakítását, menedzselését, mint az egyik legkomplexebb feladatot a vezetők hatáskörének tartják. Egyszerre különböztetik meg a vállalati és a szervezeti identitást, és közben integrálják is ezeket a megfelelő szinteken: a stratégiai menedzsment, a marketing és a kommunikáció, valamint a szervezetről kialakított teóriák alkotják a koncepciójuk alapjait.
Foglalkoznak a kivetített és a ténylegesen megélt szervezeti identitás közötti GAP-ekkel, és az identitás alakítását folyamatában, akciókon keresztül ragadják meg, navigálva a realitás és a fikció között. Nagy hangsúlyt fektetnek az identitással kapcsolatos percepciókra és viselkedésre, ezek konvergenciájára. A szervezeti identitáskutatás számára is validálják a vizuális identitásjegyeket (design, arculat, egyenruha, stb.) és a marketingkommunikációhoz, imázshoz sorolt tényezőket (mint például vállalati márka).
Integrációs törekvéseiket jellemzi, hogy a vállalati márka-vállalati identitás fejezetet az a Kapferer írta a könyvükben, aki először említette és vezette be Európában a „brand identity”
kifejezést. Ő prizma modelljében az imázstól közelít a szervezeti identitás belső tényezői felé, és a vállalat lelke (inside soul), karakterisztikája, kultúrája, interakciói és imázs szintjei (ön-imázs és külső reflexiók) mentén internalizálja a percepciókra épülő (ön-imázst. Soenen és Moingeon összekapcsolták ezt a szemléletmódot a szervezeti identitással, és ezek közös struktúrájára alapozva hozták létre öt-tényezős vizsgálati modelljüket. Ebben megkülönböztetnek egy hivatalos (professed) identitást, amely a felsővezetés vagy a hatalmi csoportok által definiált és kinyilatkoztatott identitás. Ez leginkább jövőorientált, és az alapértékekre, kulcskompetenciákra épít. A kivetített (projected) identitás a szervezet által a külső érdekelteknek, médiának, főbb célcsoportoknak közvetített üzenet. A megélt (experienced) identitás a szervezeti tagok által ténylegesen, tudatos és tudatalatti módon
24 megtapasztalt identitás. A kimutatott (manifested) identitást a működésben, napi rutinban megtestesülő és jellemző vonások, szertartások, a célok elérésének módszerei adják. A jellemző (attributed) identitás az az üzenet, amit a külső környezet érzékel a vállalatból. Ez nem feleltethető meg a vállalati identitás irányzatnál szereplő külső imázsnak. Sokkal nagyobb benne a percepció szerepe, és inkább egy konstruált imázsról beszélhetünk ezen tényező alatt, mely magában foglalja azt az énképet is, amit a szervezeti tagok gondolnak magukról, mint vállalatról. A szerzők az öt tényező vizsgálatához egy 3-lépcsős kutatási projektet dolgoztak ki.
Az első adatgyűjtés fázis után egy szervezeti audit során vizsgálják az identitás tényezők közötti interakciókat, az eltérések és GAP-ek feltárása, ezek okának vizsgálata érdekében. Végül elemzik, hogy ezek a GAP-ek kapcsolatba hozhatók-e a vállalati teljesítménnyel, pozitív vagy negatív irányba mozdítják-e a vállalati sikert. A kutatási modell célja itt tehát már nem önmagában a szervezeti identitás vizsgálata volt, tág kontextus volt jellemző a törekvéseikre.
Célul tűzték ki a vállalati és szervezeti aspektusok integrálását, ami összhangban volt a vállalatok valós működésével, és cél volt az identitás és a teljesítmény összefüggéseinek analízise.
A kétezres évekre ez az elvárás fogalmazódott meg a kutatókban, és Soenen és Moingeon modelljével párhuzamosan Hatch és Schultz (2001) is hasonló megközelítésű módszertanon dolgozott. Vállalati márkaanalízis tesztjük (corporate branding tool kit) három fő tényezőt elemzett a szervezetekben: a kultúrát, az imázst és a víziót. Utóbbit alapvető vezetői felelősségként és funkcióként határozták meg, mivel „a felsővezetés legalább annyira szimbóluma a vállalati identitásnak, mint bármely más eszköz, amely befolyásolja, mit észlelnek, éreznek, gondolnak a munkavállalók és más érdekelt felek a vállalatról” (Hatch – Schultz, 1997, pp. 363). Véleményük szerint nem hanyagolhatja el a szervezeti identitás aspektus az imázs szerepét, mivel a vállalatok korlátozott kapacitásuk, profitorientáltságuk és tudásuk alapján óhatatlanul is az imázsra, mint az identitás projekciójára fókuszálnak. Szintén arra a következtetésre jutottak, hogy a tényezők közötti illeszkedési hiányosságok vannak leginkább negatív hatással a vállalati teljesítményre, és a szinergia hiányosságai aláássák a vállalati sikercélok elérését. A tipikus illeszkedési mintázatok a kultúra-vízió, az imázs-kultúra, valamint az imázs-vízió GAP-ek, melyek feltárhatók a munkavállalók, érdekeltek és vezető pozícióban dolgozó munkatársak megkérdezésével. Ezért egy tesztet, kérdőívet állítottak össze a vezetők számára, akik ennek segítségével analizálni tudják a kultúra, vízió és imázs tényezők közötti GAP-eket. Az öt-tényezős kérdőívnek célja volt a felsővezetők érzékenyítése a saját szervezeti tagjaik és érdekképviseleti csoportjaik felé. A szerzők meg akarták mutatni, hogy a vállalatban mennyi értékes információ adott a szinergikusabb identitás és a magasabb szintű
25 vállalati teljesítmény eléréshez, amelyeket azonban a felsővezetők nem ismernek, nem használnak. A módszertanuk így az elméleti összegzésen kívül egy praktikus eszköztárrá bővült.
Lerpold és kutatótársai (2007) egy széleskörű nagyvállalati felméréssel vizsgálták, hogy az egyes vállalatok gyakorlatában hogyan, milyen értékekre, folyamatokra épül fel az identitás program, milyen motivációk vannak a létrehozásra, változtatásra. Kutatási programjuk a szervezetre, a stratégiára, a környezeti hatásokra és a változásokra fókuszált. Különböző vállalatoknál tárták fel, mi befolyásolja az identitás kialakítását és ennek kritikus tényezőit (mint például a szervezeti kultúra vagy akvizíció és integráció). Kutatásuk célja nem egy modell megalkotása volt, hanem a „számos esettanulmány publikálásával illusztrálni, hogyan hat a szervezeti identitás a vállalat működésére, a tagok döntéseire, hogyan reagálja le és kezeli a vállalat a környezeti változásokat” (Lerpold et al, 2007, 235. old.).
Annak ellenére, hogy a szervezeti identitás megközelítésben a design és a kommunikáció szerepe nem hangsúlyos, és az identitás belső magját alkotó tényezőkre koncentrálnak, esettanulmányaikban ezeket a tényezőket is vizsgálták. Az Air France nagyvállalatot analizálva (Soenen et al, 2007) úgy találták, hogy a szervezeti identitás projekciója a vállalati arculat és szimbólumrendszer, és a repülőgépek festése mellett a személyzet egyenruhája közvetíti legerősebben az identitásukat. A kutatási cél a változások nyomon követése és okainak, eredményeinek értékelése volt, ezért a szervezet történetének elemzése volt a módszertan alapja. 1933-tól 2004-ig követték nyomon a szervezeti értékek és az öltözet változásait. A kutatás során feltárták az adott időszakra kinyilvánított szervezeti értékeket, amilyennek érezte és láttatni akarta magát a vállalat (biztonság, klasszikus tradíciók, szabadság, elegancia), és összevetették ezeket a ruházat által közvetített stílusjegyekkel. A biztonságot kiemelő korszakban a stewardessek ruházata inkább nővérek egyenruhájára hasonlított, a klasszikus korszakban filmsztároknak néztek ki, a szabadság hirdetésénél kényelmes és a szabad mozgást segítő egyenruha volt jellemző. Az eleganciát hangsúlyozó korszakban a többi versenytárshoz képest (főleg fapados társaságok) az exkluzivitást emelték ki, így egyszerre ikonikus stílusú és arisztokratikus jegyek jelentek meg az öltözékben. Az értékekhez és a viselethez kapcsolódó pozitív és negatív hatásokat folyamatosan elemezte a vállalati esettanulmány.
Más esettanulmányaikban arra az eredményre jutottak, hogy a nemzeti identitás felülreprezentált a szervezeti identitásban. Nemzetközi piacon globális sikereket elérő nagyvállalatok esetében előfordul, hogy nemzeti jegyeket hangsúlyoznak. Ilyen identitásformáló nemzeti hangsúlyokat találtak a Nordea (Vaara et al, 2007), Scania (Brunnige,
26 2007), Alfa Romeo és Piaggio esetében (Stigliani – Ravasi, 2007). A vállalati kultúrára épülő, azt legfontosabb identitásformáló tényezővé alakító szervezeti identitás menedzsmentet találtak a Bang & Olufsennél (Ravasi – Schultz, 2007). A két területet ötvöző, a nemzeti és a kulturális elemek keveredését figyelték meg a Starbucks esetében (Rindova, 2007), ahol a vállalati kommunikáció aktívan kinyilvánította a vállalati értékeket, és ezt stratégiai szintre emelték annak érdekében, hogy a vállalati identitás sikerfaktorrá váljon. A Svéd Ipari Fejlesztési Alapnál (Sutton, 2007) egyszerre kellett a biztonság és megbízhatóság, valamint a kapitalista és üzleti értékek halmazát kinyilvánítani, és már a szervezeti forma és cél is nehezítette, milyen formában hivatkozzon magára a szervezet (bank, vállalat, alap?). Először a menedzserek egyértelmű jövőképére, víziójára volt szükség, majd az erre épülő stratégiai irány kijelölésére.
Ezzel párhuzamosan a szervezeten belül szükséges volt egy egységes és koherens nézőpont kialakítására. Az így meghatározott és közösen vallott, elfogadott és követett értékrendet tették az identitásprogramjuk alapjává, és ez eredményezte végül a szinergiát, a belső magra épülő hiteles kommunikációt és viselkedést.
Sarason és van Rekom (2007) az AT & T vállalat elemzésénél tárták fel a stratégiai hiányosságok következményeit. A vállalati történet elemzés során azt találták, hogy a cég számos változást (növekedés, akvizíciók, stb.) képes volt korábban beépíteni az identitásába és következetesen alkalmazták a külső tényezőket a belső vallott érétkekre alapozva. Fontos attribútuma volt ezeknek a változásoknak, hogy stratégiailag elkötelezve, felkészülten és tudatosan történtek meg, tehát a vállalatnak volt egzakt jövőképe és célrendszere. A kétezres években azonban külső, környezeti és technológiai alapú változások történtek, melyekre a vállalat nem tudott egységesen reagálni. Ugyan innovatív cég lévén követte a technológiai változásokat és naprakész szolgáltatásokat kínált, a fogyasztók és a környezet számára azonban nem tudta újradefiniálni magát. A belső, szervezeti oldalon is komoly hiányosságok voltak: az alkalmazottak nem tudták, milyen irányba halad a cég, milyen tudásra van szükség, mit értékel, így kialakult a bizonytalanság kultúrája. A vállalat próbált trendkövető lenni, de az újonnan felvásárolt cégek megtartották saját nevüket (piac felé történő identitás közvetítés), és belső integrációjuk is elmaradt (szervezeti oldal). Amíg a menedzsment nem alakította ki stratégiáját, nem létezhetett szinergikus identitás, és ennek gazdasági következményeit megérezte a vállalat.
Ezek az esettanulmányok nem modellalkotási szándékkal készültek, céljuk az identitásprogramok időbeli alakulásának, kihívásainak megértése, az okok feltárása volt, valamint, hogy megtalálják a szinergikus identitás kialakításának feltételrendszerét. Nyitottan kezelték az egyébként vállalati identitáshoz kapcsolódó külső tényezők (kommunikáció, design, viselkedés) vizsgálatát. A kutatási módszertan így a vállalati történetre és változásokra
27 fókuszált, és konklúziójuk alapján a menedzser, a stratégia és a kultúra bizonyult legfontosabb tényezőnek. A viselkedések dekódolásánál kiemelték az érzékelés-észlelés szerepét (Barbulescu – Weeks, 2007), és a stratégiai fókuszon keresztül jelezték a vállalati folyamatok, döntések és információértékelés fontosságát Ezt az identitás stratégiai formulájának nevezték el, mivel az identifikációs aspirációból, közös alapértékekből stratégiai menedzsmenttel lehet szinergikus identitást kialakítani és fenntartani a feltárás (scanning), ötletek létrehozása és bátorítása (idea generation), az identitás program értelmezése (issue interpretation), és a döntések (selection of alternatives) rendszerén keresztül (Lerpold – Ravasi – van Rekom – Soenen, 2007, 14. o.).
A vállalati és szervezeti identitás kutatások a kétezres évekre tehát módszertanukban is közelítettek egymáshoz, jellemzően nagyvállalati esettanulmányokon keresztül, a vállalat történetének feltárásával és a GAP-ek azonosításával vizsgálták egymás elméleteinek megállapításait is, és a stratégiai és szervezeti tényezők mindkét megközelítésben a szinergikus identitás feltételeivé váltak.