Hazai empirikus pszichológiai sikerességkutatások (Kádi, 2016) szerint gyenge szignifikáns kapcsolat van az objektív (például árbevétel) és a szubjektív, észlelt sikeresség mutatók között. Az eredmények alapján a megkérdezett vállalatvezetők sokkal sikeresebbnek tartják magukat, mint ahogy azt egzakt számviteli adataik mutatják. Ráadásul az objektív mutatók alapján sikertelenebb cégek esetében jelentősebb mértékű a felülértékelés, míg a sikeresebb vállalkozások esetében kisebb az eltérés az egzakt és észlelt siker között. Felmerül, hogy az eltérés mögött milyen okok húzódnak meg: különbség van a bevallott és dokumentált objektív számviteli adatok és a valós pénzügyi helyzet között, ami a hazai vállalkozói kultúra kérdése, vagy más, szubjektív elemek torzítják a személyes értékelést. Ilyen például a vállalat pozícionálásából adódó referenciaérték torzítás (Kahneman, 2013, Rabin, 2008, Hámori, 1998, Simon, 1982). A versenytársakhoz, ágazati szereplőkhöz történő viszonyítás számos nem racionális elemet tartalmaz: kit választ ki a cég referenciapontnak, milyen adatok alapján értékeli saját és a bázisvállalat sikerességét. Előfordulhat, hogy a referenciapont kiválasztása nem követi a tényleges piaci viszonyokat, és a vállalkozás lehorgonyoz egy adott vállalati kör mellett, miközben már más cégek jelentenék számára a megfelelő referenciapontot.
(Kahneman, 2013).
A referenciapont alapú sikeresség megítélést hazai versenyképességkutatások is alkalmazták (például Chikán – Czakó, 2008), és az empirikus kutatás kvalitatív, vezetőket megkérdező mélyinterjús szakaszában a válaszadókra bízták a sikeresség definiálását. A válaszok alapján a mérhetőség volt az egyik lényeges kiindulópont, így legtöbben az ágazati szereplőkhöz mért piaci részesedést, növekedést és a növekedés dinamikáját emelték ki. A pénzügyi eredményesség megítélésében nem volt konszenzus, milyen adat legyen a siker mércéjének alapja (cash-flow, profit, EBITDA, tőke- vagy eszközarányos nyereség, cégérték növekedés, vagyon gyarapodás, stb.). Felmerültek a működéssel összefüggő sikeresség-mutatók is, mint például kapacitás kihasználás, minőségi sikeresség-mutatók, szolgáltatási teljesítmény, valamint a menedzsment aktivitása, szerepvállalása, előretekintési képessége.
77 Jellemző, hogy a vállalati versenyképességet meghatározó belső tényezők közül az értékesítést támogató (a funkcionális stratégia részének tekinthető) folyamatok kerültek az első helyre, míg a menedzsment kompetenciája és s stratégia voltak az utolsó, és csak kevesek által említett tényezők. Ennek ellenére a vállalat versenyképességét gátló tényezőkre vonatkozó kérdéseknél a menedzsment módszertani felkészültségét, az alacsony kockázatvállalási hajlandóságot, az intuitív és tapasztalat-vezérelt vezetői döntések túlsúlyát, a stratégiai fókusz hiányát emelték ki.
Az egyes puha tényezők egymással is kapcsolatban állnak, például a változásokhoz való viszonyulást egy másik empirikus kutatás (Wimmer – Zoltayné Paprika, 2006) szerint is alapvetően határozza meg a domináns tulajdonos vezetési stílusa, kompetenciái. Utóbbiak között kiemelten szerepelt a kommunikációs készség, problémamegoldó képesség, ötletek képviseletének képessége, elemzőkészség, amelyek nem a klasszikus vezetési és szervezési ismereteket fedik le. Szervezeti oldalról az egyes egységek közötti kommunikáció, a vállalati folyamatok fejlesztése, a munkatársak elégedettségének és teljesítményének komplex mérése, a szükséges üzleti döntések időben történő meghozatala és a teljesítés ellenőrzése volt kiemelt jellemző. Kádi (2016, 110. o.) kutatása szerint számos szervezeti tényezője van a vállalati siker értékelésének, mint például innovációt támogató kultúra, autonóm kommunikáció, bizalom, ösztönzés, motiválás, szervezeti megújulás, vezetés, ellenőrzés, erőforrás biztosítás.
Az egyre sikeresebb vállalatoknál egyre összetettebb mérési rendszerek álltak rendelkezésre, ami a vezetési stílusra is hatással lehet: a kezdetben intuitív döntési mechanizmusokat a megfelelő adatok elemzésével felválthatja idővel a racionálisabb döntéshozatal, amely növelheti a változások, folyamatok magasabb szintű menedzselését is. A rendelkezésre álló fejlettebb vállalatirányítási rendszerek és adatok azonban csak akkor járnak együtt versenyképesség növekedéssel, ha a vezetési stílus is változik. Hiába mértek akár átlag feletti teljesítmény vagy minőségorientációt a vizsgált vállalatoknál, az „Utasítóként”
azonosított autokrata, szervezetet nem bevonó vezetési stílus fennmaradásával nem javult a vállalat eredményessége. Hasonlóan pozitív korrelációt igazoltak a stratégiai fókuszú vezetés és a vezetési kompetenciák (stratégiai eszköztár ismerete és alkalmazása) között. A célmeghatározás alapját jelentő vezetői preferenciák és a szervezeti kultúra más kutatásokban is innovációs gát volt, és akadályozta a sikeres technológiai adoptációt (Czeglédi, 2012). Ez alapján beazonosíthatóvá vált egy produktív és nem-produktív vállalkozói szellem, a siker vezetői oldala.
A siker egyben a célok elérését is jelenti, így hiába növekszik egzakt adatok tekintetében egy vállalkozás, ha a terv-tény eltérések elemzése során rendre alulteljesít a saját elvárásaihoz,
78 kijelölt céljaihoz képest. Ezért is lényeges, mennyire reális célokat határoznak meg a vezetők.
A valós helyzet értékelése még lehet objektív, de kérdés, milyen alapon határozták meg a kitűzött célokat, az elérendő eredményeket. A kiindulópont értékelésénél a veszteségkerülés és kockázatvállalás torzító hatása érvényesülhet (Simon, 1982, Heath – Kahneman, 1991): nem mindegy, hogy az alapállapotot sikeresnek vagy veszteségesnek ítéli meg a vállalat. Az objektív helyzetértékeléshez szükséges egy vezetői tudás és alapvető kompetenciakészlet, amelynek megítélése szintén szubjektív elemeket tartalmaz. A kiugró adatok érzékelése és az információk elérése (intenzitása) is torzítást eredményez: érzékenyebben reagálunk a gyakran hallott, rossz hírekre (például gazdasági szereplők várakozásai, válsággal kapcsolatos hírek, csődeljárások).
A pszichológiai sikerkutatások is kimutattak ágazati és szakmai identitással összefüggő elemeket: míg az agrármérnökök a határozottságot, addig a közgazdászok a jólinformáltságot tartották a legfontosabb sikert generáló tulajdonságnak (Szabó, 2012). A siker társadalmi megítélése folyamatosan változik. Empirikus kutatás alapján (Szabó, 2012) a rendszerváltás utáni Magyarországon 1993-ban a protekció, gátlástalanság, törtetés bizonyult sikerkritériumnak, az 1998-ban megismételt felmérésben már a kemény munka és a személyes képességek voltak a siker attribútumai. Szabó (2012) sikerkutatásában már alkalmazta a szubjektív sikeresség fogalmát, mely a sikeresség-elégedettség szubjektív élményét jelentette.
Eredményei igazolták, hogy nem feltétlenül az objektív adatok (például pozíció, jövedelem nagysága) határozza meg az egyéni sikerélményt, hanem az olyan kapcsolódó érzések, mint elégedettség az anyagi helyzettel, társadalmi elismertséggel és pozícióval. A siker szubjektív megélését befolyásolja az egyén saját sikerideológiája (milyen tulajdonságokat, eredményeket tart sikeresnek), és referenciapontjai (kihez méri saját eredményeit).
A sikernek van az egyéni, vállalati és vezetői aspektus mellett egy szervezeti felfogása is (Faragó, 2008), mivel a sikernek az egyéni és társadalmi feltételei mellett létezik intézményi háttere is. A szervezet számára is a vállalkozói orientáció (innovatív, proaktív, kockázatvállaló, autonóm, agresszív versengő) és folyamat (lehetőség észlelése és megvalósítása, elköteleződés leépítése) a szervezeti sikerideológia alapja, ez adja a kontextust és a csoportgondolkodás alapját. Megjelenik az idődimenzió: nem mindegy, mit tartott korábban sikeres magatartásnak a szervezet, mivel ezek a visszacsatolások beépülnek az egyéni és csoportos sikerfelfogásba is.
A sikert mindig elvárások függvényében lehet értékelni, így a siker tudatos megélésének elengedhetetlen feltétele az egyértelmű célrendszer, teljesítményelvárás. Ezzel újra visszatértünk a vezetői szerepekhez és személyiségjellemzőkhöz, a stratégia fontosságához (Répáczki – Juhász, 2015). Ugyan az objektív adatok sem adnak feltétlenül megbízható képet egy vállalkozás eredményességéről, szükséges a szubjektív teljesítményértékelés
79 megbízhatóságát is növelni. A versenyképesség kutatások számos validált tesztet használnak a kis- és közepesvállalkozások szubjektív teljesítményének mérésére (Chandler – Hanks, 1993, Wall et al., 2004), így valós alternatívaként működnek a KKV szektor értékelésére. A tesztek lefedik a vállalatok teljes működését a marketing, logisztika, folyamatok, HR, kapcsolatmenedzsment (B2B és fogyasztó irányú) területeken keresztül. A hangsúly ezeknél a teszteknél is teljesítmény észlelésén és szubjektív értékelésén, a versenytársakhoz mért pozicionáláson és a teljesítménnyel kapcsolatos elégedettségen van.
A sikernek létezik egy adott korszakra és társadalomra érvényes definíciója is, mely nem választható el a kudarc megítélésétől. Az egyéni és üzleti siker meghatározása ezért nem lehet egymástól független. Az egyéni siker is összemosódik a gazdagság, anyagi jólét fogalmával (Szabó, 2007), és társadalomfüggő, mennyire kap helyet a sikerideológiákban a negatív töltet (korrupció, csalás, morálisan kifogásolható üzleti tevékenység). Az egyéni (vállalkozói) siker nem áll önmagában, a sikernek tartozéka az elismerés, így a szociális reprezentációk, a külső környezet visszaigazolása nélkül nem valósulhat meg egyéni sikerélmény (Barabási, 2018). A pszichológiai siker-megközelítésekben létezik egy sikerhez köthető karakterisztika, amely a sikeres emberek főbb tulajdonságjegyeit határozza meg (Szabó, 2007). Ugyanezt a vállalati sikert garantáló karakterkészletet, személyiségjegyeket kutatják a vállalkozóra fókuszáló KKV versenyképességkutatások is (Szerb, 2010).
A pszichológiai siker-megközelítés is felhívja a figyelmet a hibázástól, illetve a sikertől való félelemre is (Ket de Vries, 2006), ami nem azonos a kockázatérzékeléssel és a veszteségkerülő magatartással kapcsolatos viselkedésgazdaságtani elméletekkel. Siker esetén kialakul egy külső elvárás, amit az adott egyén nyomásnak élhet meg. A sikernek a pozitív, vágyott oldala mellett van egy negatív része is. Ez egyrészt jelenthet félelmet a sikeresség elérésétől, másrészt megnyilvánulhat konkrét depresszióban, kiégésben a siker elérése után. A hibázástól való félelem eleve gátként jelentkezhet a vezető kockázatvállaló attitűdjétől függetlenül. A siker és hibázás megítélésére a vezető saját személyiségjegyein kívül hatnak a társadalmi siker és hibafelfogások is.