Városmenedzsment

A városmenedzsment McGill (2001) szerint kettős kihívással kell, hogy megküzdjön: az egyik oldalon igazodnia kell ahhoz a városi környezethez, amelyet irányítani akar, a másik oldalon pedig ki kell alakítania a beavatkozás lehetséges szervezési és pénzügyi eszközeit, amelyekkel sikeressé tehető ez a komplex tevékenység. (62. ábra)

62. ábra: A városmenedzsment két arca: város- és intézményfejlesztés (A képek forrása: www.foter.com) Ez a kettősség más szerzőknél is visszaköszön (Hervainé Szabó Gy. 2008). A városok, városrészek, illetve városi agglomerációk-városkörnyékek menedzsmentjének meg kell felelnie a szükséges demokratikus és szakmai aspektusoknak egyaránt. A képviseleti szintek és szektorok közötti kapcsolatokban elkerülhetetlen a következő tényezőkkel való foglalkozás:

• A politikába való részvétel és bevonás

• A városi jogok egyenlősége

• Kiszámíthatóság és átláthatóság

• A helyi demokrácia intézményeinek a működtetése

• A társadalmi mozgalmak lehetőségeinek megteremtése

• A nyelv és hatalom diszkurzív rendszereinek a megteremtése

• Szubszidiaritás és a cselekvés decentralizációja

A társadalmi kohézió dimenziója ugyancsak fontos eleme a demokratikus folyamatoknak, úgymint (Hervainé Szabó Gy. 2008):

• Társadalmi egyenlőség, a szolgáltatásokhoz való egyenlő hozzáférés

• A városi környezet kiegyenlítettsége

• A társadalmi kapcsoltság (integrálódás a foglalkoztatás, a tanulás, az egészség, a kultúra főáramú rendszereibe, az üzleti szféra érdekeltté tétele a közösségi beruházásokban)

• Közösségi tervezés és menedzsment a szomszédságok szintjén és a társadalmi rendszer életképessége (biztonság, terrortól, bűnözéstől, politikai zavargásoktól)

A teljesítményaspektusok között a városmenedzsment alrendszer kell, hogy foglalkozzon a következő elemekkel (Hervainé Szabó Gy. 2008):

• A közfelelősség teljesítésének képessége

• A kormányzati és nem kormányzati szereplők kapacitásának megteremtése a közpolitikai programok beazonosítására, alternatívák kidolgozása az optimális eredmények elérése érdekében

• Kompetenciák

A versenyképesség fejlesztése – a menedzsment tevékenység e szűkebb értelmezése szerint – külön alrendszert képez, aminek feladatai (Hervainé Szabó Gy. 2008):

• A városmenedzsment hajtóerőinek a meghatározása

• A városon belüli térségek sokszínűségének megértése, ami az egységes várospolitika privilégiumát kérdőjelezi meg

• A városi szintű stratégiák projekt szintű életképességének a biztosítása

• A közszektor-menedzsment, jogi keretek, szolgáltatási kompetenciák definiálása

E kettős bilincs oldásának, a versenyképesség és a kohézió összekapcsolása a nyitja. Ehhez elengedhetetlen a kapcsolódási pontok beazonosítása és ezekre építve integratív, szükségletalapú programok építése. Az akciók és beavatkozások összehangolása nélkülözhetetlen. Konkrétan nagyon fontos például az iskolák integratív szerepének a megteremtése, a helyi gazdaság szociális elemeinek a fejlesztése, illetve esetenként a toleráns együttélés feltételeinek a kialakítása. A helyi felelősség intézményesítése ugyancsak nagyon fontos szempont.

(Hervainé Szabó Gy. 2008)

A városmenedzsment ezeknek a nemes céloknak az alábbi eszközök segítségével tud eleget tenni (Hervainé Szabó Gy. 2008) :

• IT menedzsment fejlesztése

• Komplex üzleti szempontok kialakítása

• Az illegális térhasználati formák feltárása

• A városi környezet vonzóvá tétele és város-rehabilitáció

• Beavatkozás egyes válságos városrészekbe (slum) és városkörnyéki kapcsolatokba

Az infrastruktúra kezelése a városmenedzsment egyik fontos értékmérője lehet, mint egy olyan integrált eszközé ami elősegítheti a gazdasági növekedést, de a város térbeli növekedését is lehetővé teszi. Az infrastruktúra egy össz-társadalmi igény, amely a kormányzati oldaltól az informális szféráig valamennyi szereplőt érint.

Ugyanakkor ennek megvalósításához szükség van egy integrált fejlesztési stratégiára, mely elsősorban a város fejlesztésének stratégiai keretét jelenti, különös tekintettel a hely specifikus tényezőire. Ugyanakkor tartalmaznia kell az intézményfejlesztés fejezeteit, különös tekintettel az önkormányzat kiteljesítésére.

A városfejlesztési fejezetnek a következő szegmensekre kell koncentrálnia (McGill, R. 2001):

• A fejlesztés kontextusai

Az intézményfejlesztési résznek a következő részleteket kell tartalmaznia (McGill, R. 2001):

• Integráció (ennek ábrázolására alkalmas az ún. városi beavatkozási mátrix 4. táblázat)

• Decentralizáció

• Fenntarthatóság

• Szervezetfejlesztés

• Pénzügyi fejlesztés

• Politikai és költségvetési fejlesztések

4. táblázat: Városi beavatkozási mátrix: az integráció foka

Decentralizáció Felhatalmazás Átruházás Dekoncentráció

• szilárd hulladék

• árvízvédelem

• energiaellátás

• főutak

• utak karbantartása (közvilágítás) Földhasználat (ált.)

• lakás

• kereskedelem

• ipar

• egyéb Földhasználat (hagyományos)

• minimum

infrastruktúra a legszegényebbekne k^a

• illegális telepek^b

• hivatalos fejlesztések Épületek

• kormányzati

• önkormányzati Szolgáltatások

• egészségügy

• oktatás

• egyéb

alapszolgáltatások Teljes infrastruktúra költsége

Összes szolgáltatás költsége

Költség %

A kooperatív városmenedzsmentet integratív városmenedzsment néven is nevezhetjük. Az integráció működhet ebben az esetben vertikális és horizontális irányban egyaránt. Az előbbi a városon belüli szereplők és szervezetek összefogását jelenti, míg az utóbbi a városkörnyékek és kistérségeknél megszerveződését.

Az integratív várospolitikák számos európai deklarációban és intézményben megjelennek, mint például a Lille program (2000), az EU Koppenhágai Chartája (2002), a milánói, vagy londoni alapelvek, az Európai Parlament Városi Bizottsága létrejötte, illetve a Lipcsei Charta (2007).

A városmenedzsment helyett a hazai szakirodalom sokszor a városmarketing kifejezést használja. (Kozma G.

1995)

A széleskörű elterjedtség ellenére léteznek hátrányai is ennek a módszernek, hiszen az érdekviszonyok függvényében egy-egy célcsoport, vagy szereplő kerülhet domináns pozícióba. A másik oldalon pedig, mivel a közpénzek fontos szerepet töltenek be, felderenghet a korporatizmus réme. Hazánkban az eddigi tapasztalatok azt mutatják, hogy a tőkehiány és a valódi partnerség, illetve a bizalom hiánya miatt nem képes sikeresen működni. (Lieszkovszky J.P. 2008) Külföldön ugyanakkor léteznek igen sikeres és emblematikus példák a kooperatív városmenedzsment megvalósítására.

A londoni Dockland fejlesztési projekt – legalábbis egyes olvasatok szerint (Mészáros R. 1999) – vitán felül egyike ezeknek a sikertörténeteknek.

Az 1980-as években azoknak az erőfeszítéseknek a részeként, hogy megakadályozzák a városközpontok további hanyatlását, az Egyesült Királyság kormánya létrehozta a Városfejlesztési Vállalatokat (Urban Development Corporation, UDC). Az UDC-k célja az volt, hogy revitalizálják azokat a városközponti területeket, amelyek elhagyatottan és használaton kívül hevertek. A módszer minden esetben az volt, hogy a területi tervezési felelősséget elvették a helyi tanácsoktól és központosították. Joguk volt kisajátítani és újra használatba venni a területeket, átalakítani a régi épületeket és kormányzati forrásokkal javítani az infrastruktúra állapotán. A magánszektorból származó befektetéseket is motiválták például alacsony adókkal, ezáltal segítették elő az ipari, lakóterületi és közösségi fejlesztéseket. (Edwards, B. 1992)

A projekt helyszínéül szolgáló városrész, a Temze északi partján, a történelmi városmagtól keletre található, évszázadokon keresztül az angol fővárost a világgal összekötő hajóutak egyik végállomásaként működött.

Ennek megfelelően hatalmas raktárak, dokkok és szövevényes vízi-utak épültek ki benne, társadalma a klasszikus kikötői világ elemeiből tevődött össze. A 20. századtól ugyanakkor, ahogy más kikötők is egyre fontosabb szerepet kaptak, illetve az egyre nagyobb és mélyebb merülésű hajók már nem voltak képesek a Temzén végighajózni, a Dockland városrész hanyatlásnak indult. (63. ábra) Az 1950-60-as évekre egy igazi

In document Térség- és településmenedzsment elektronikus tananyag 3.0 verzió (Pldal 84-88)