1. I. Bevezetés
4.3.5. Stratégiai és operatív menedzsment
Az igazgatás és irányítás célja lehet rövid távú, direkt hatások elérése, illetve hosszabb távú, az adott szervezet életét perspektívájában befolyásoló. Ennek megfelelően megkülönböztethetünk stratégiai és operatív irányítást, illetve menedzsment tevékenységet is.
A stratégiai tervezés és ennek menedzsmentje egy-egy szervezet vagy területi egység működésének hosszabb távú meghatározását jelenti. Mivel egy kaotikus környezetben próbálunk meghatározható végeredményt elérni, ezért egy rendkívül kényes módszerről van szó, aminek a sikere jelentősen függ a tervezési folyamat közbeni kooperáció és integráció fokától. A sikeres terv megszületéséhez szükséges a tervezési szereplők együttműködése, amit egy tervezési központ koordinál. A tervezés egy időben folyamatosan zajló tevékenység, ami nem nélkülözheti a bizonyos fokú kontinuitást a szervezeti rendszerben, a humán erőforrásban és az információs rendszer menedzselésében. Ez utóbbi nélkülözhetetlen, hiszen a tervezési adatbázis naprakészsége híján nem születhetnek pontos tervek.
A stratégiai tervezés jellemzői a menedzsment számára is előírnak bizonyos szempontokat, amelyek betartása a terv végrehajtásának is záloga. Ilyen szempontok a hosszú távú gondolkodás, az alternatív választási lehetőségek felvonultatása, a fejlesztésorientáltság és az innovativitás. Ezeken túl a menedzsmentnek elemeznie kell a szervezeti változásokat, de a környezeti tényezők meghatározó szerepével is számolnia kell, amiből következik a rugalmasság elve. Napjainkban a hálózati kapcsolatok kiemelkedően fontosak, illetve a hálózat tagjai közötti funkciók helyes megosztásával időt, energiát és pénzt takaríthat meg a menedzsment. A stratégiai menedzsment sem működhet kellő kockázatelemzési háttér nélkül, a kimutatott rizikófaktorok kezelésére be kell vetni a kockázatmenedzsment technikákat.
A tervezési-menedzsment módszerek közül az egyik legkomplexebb, a logikai keretmátrix is kiemelt figyelmet fordít az előfeltevések és a különböző kockázati tényezők meglétére, illetve feltárására. (30. ábra)
30. ábra: A logikai keretmátrix vázlata (Saját szerkesztés)
A stratégiai menedzsment hosszú távú célok kitűzését jelenti, amelyeket a különböző vezetési formákkal igyekszik elérni az adott szervezet. Mivel komplex folyamatról beszélünk, ezért több alrendszerét különböztethetjük meg. (31. ábra)
31. ábra: A stratégiai menedzsment részfolyamatai (Saját szerkesztés)
Az ilyen menedzsment számára kulcsfontosságú, hogy kapcsolatot és harmóniát alakítson ki a folyamatok, erőforrások és a működés hosszabb távú fenntarthatósága között. Ez utóbbi elvárásnak a különböző szervezetek működésében történő érvényesítésére szolgálnak a különböző öko-módszerek (ökológiai könyvvitel, ökomérleg vagy ökoaudit).
Valamely szervezet ökomérlege (32. ábra) négy alrendszer vizsgálatával tesz megállapításokat az intézmény környezeti hatásairól, úgymint:
• működési statútum: Bevitt anyagok (nyersanyagok, segédanyagok), kibocsátott szennyezés, energiaveszteség, késztermékek és félkész termékek kibocsátása
• termékvonal statútum: Az adott termék környezeti hatásai a nyersanyagok kitermelésétől a poszt-konzum szakaszig (hulladék ártalmatlanítás), ezt nevezik C2C, vagy bölcsőtől a bölcsőig stratégiának is
• eljárási statútum: Az input-output viszonylatok elemzése a különböző részfolyamatokban
• telephely statútum: a korábbi statútumokban nem szereplő, egy-egy telephelyen realizálódó speciális szempontok megjelenése (pld. területhasználat, infrastruktúra stb.)
A négy adatbázis abban segíti a szervezet vezetését, hogy könnyebben azonosítsák és osztályozzák a különböző környezeti problémákat. Mivel részletes adatok állnak rendelkezésre, könnyebben beazonosíthatók a környezetszennyező alapanyagok, termelési metódusok, vagy az ún. ökológiai gyenge pontok amelyek így kiküszöbölhetővé válnak.
32. ábra: Szervezeti ökomérleg felállításának részelemei (Saját szerkesztés)
A hosszú távú tervezés elemeinek átvételével fejlődött ki ez a típusú menedzsment. Időközben egyre több helyen kezdték használni, ahogy új szociális jelenségek és stakeholderek jelentek meg, illetve a globalizáció előre haladásával felgyorsultak a változások.
Az információs forradalom ugyancsak megnehezítette a menedzsment régi típusainak sikeres alkalmazását, hiszen egyre nagyobb mennyiségű információ halmozódott fel, amelyek útvesztőjében csak a speciális új módszerekkel lehetett eligazodni.
A szervezethez kapcsolható külső és belső információk összességének vizsgálata és elemzése tehát a stratégiai menedzsment nagyon fontos feladata. Az információkból leszűrhető megfelelő fejlesztési direktívák meghatározása, a feed-back rendszer kezelése ugyanakkor a szervezet egészétől elvárja a megfelelő működést.
Ez ugyanakkor rámutat a menedzsment másik oldalának, az operatív menedzsmentnek a jelentőségére is.
Operatív menedzsmentnek nevezzük a menedzsment azon részét, ami a mindennapi rutin részét képező tevékenységek irányításával, szervezésével foglalkozik, jellemző célja tehát a kontinuitás fenntartása. Főbb jellemzői a következőkben összegezhetők:
• a szervezeti működés fenntartása fő funkciója,
• kontinuitás biztosítása,
• rövid távú szemlélet,
• a meglévő szakmai-jogi követelményeknek kíván eleget tenni. (László M. é.n.)
Az operatív jellegű menedzsmentet elsősorban introvertált, azaz a szervezeten belüli kérdésekre koncentrál. A stratégiai menedzsmenthez képest sokkal inkább jellemzők rá az ad-hoc jellegű technikák.
Nagyon érdekes menedzsment terület az ún. válságmenedzsment, ami váratlan és veszélyes helyzetek kezelését és elhárítását, illetve megoldását szolgálja. A válsághelyzetek között többfélét megkülönböztethetünk: pénzügyi, szervezeti, piaci, humán erőforrás, baleset, morális, hírnév stb. (Hortváth Gy. 2003) Válság esetén rövid idő alatt és drasztikusan megváltozik a cég kapcsolatrendszere az ügyfelekkel, a piaci versenytársakkal, egyéb stakeholderekkel, illetve bármely más belső adottság is átalakulhat.
A sikeres válságmenedzsment – bár gyors reagálást igényel – stratégiai jellegű elemeket is tartalmaz (tervezés, kommunikáció, válságkezelő team összeállítása stb.) A válságkezelés a tapasztalatok szerint csoportmunkát igényel, a csapat tagjainak rendelkezniük kell a következő képességekkel (Horváth Gy. 2003):
• konstruktív gondolkodás
A válságkezelő csapat általában a következő karaktereket kell, hogy magába foglalja:
• válságmenedzser
• szóvivő
• titkár
• belső kommunikátor
3. Animáció: Kockázatelemzés: Hány lépésben?
4.4. 4. Összefoglalás
A fejezetben bemutattuk jogi elméleti alapokon az igazgatási modellek általános jellemzőit, illetve azokat a formákat, amelyeken keresztül a mindennapokban érvényesülnek ezek a típusú kontroll mechanizmusok.
Részletesebben szóltunk a hatósági típusú jogviszony bizonyos aspektusairól, különös tekintettel az önkormányzati szférát érintő részelemekre. A szervezetek belső irányítási formáinak áttekintésével bemutattuk, hogy ezek az irányítási lehetőségek hogyan jelentkeznek a rendszeren belül.
A fejezet második felében a napjainkban egyre gyakoribb ún. mellérendeltségi kapcsolatrendszereket tekintettük át, különös tekintettel a partnerségi viszonyokra. A rész végén a stratégiai és az operatív menedzsment különbözőségeinek bemutatásán keresztül bevezettük azokat a fogalmakat, amelyek egy modern szervezetben nagyon fontosak lehetnek (pld. öko-audit vagy válságmenedzsment).
4.5. 5. Önellenőrző (nyitott) kérdések (bekezdéscímek alapján)
1. Melyek a hatósági tevékenység alapelvei?
2. Melyek a belső igazgatás alapelvei?
3. A mellérendeltségi kapcsolatrendszer működésének jellemzői?
4. A stratégiai menedzsmentben fontosabb sajátosságai?
5. Melyek a stratégiai menedzsment főbb részfolyamatai?
6. Az operatív menedzsment főbb jellemzői?
7. Milyen eszközök állnak rendelkezésre a szervezeti fenntarthatóság kialakítására?
8. Melyek a szervezeti ökomérleg felállításának főbb elemei?
9. Milyen szerepek szükségesek a sikeres válságmenedzsmenthez?
10. Milyen képességek kellenek a megfelelő válságmenedzsment kialakításához?
4.6. 6. Tesztkérdések
Csoportosítsa az alábbi szereplőket a partnerség két típusa szerint:
1. Országos szint, 2. régió, 3. megye, 4. térség, 5. település, 6. kerület, 7. civilek, 8. vállalkozások, 9.
önkormányzatok, 10. lakosság, 11. közigazgatás Horizontális: 1, 2, 3, 4, 5
Vertikális: 6, 7, 8, 9, 10, 11
Sorolja be a felsorolt lehetőségeket az alábbi kategóriákba!
Irányítási jogosítvány típus Irányítási jogosítvány típus
1. Fogyatékosság megszüntetésére való felhívás 2. Felelősségre vonás kezdeményezése
3. Szabálysértési helyszíni bírságolás
4. Szabályozási jog
5. Az irányított ügyeiben való döntés 6. Konkrét utasítás
7. Aktus-felülvizsgálati jog
8. Tevékenység korlátozása vagy megtiltása Megoldások:
Irányítási jogosítvány típus: 4, 5, 6, 7 Irányítási jogosítvány típus: 1, 2, 3, 8
5. 4. A technokrata és bürokratikus menedzsment jellemzői
5.1. 1. Célkitűzés (A lecke céljának rövid meghatározása.)
A fejezet címe – születése pillanatában – a szerző számára logikusnak és elégségesnek tűnt, mint két olyan jellemző, ami nagyon fontos a menedzsment tevékenység szempontjából. A munka írása közben azonban olyan – legalábbis számára – új információk kerültek birtokába, amelyek más irányban is kitolták a fejezet által lefedett gondolkodási keretet.
A menedzsment tevékenységeknek sokféle csoportosítása létezik, ezek közül az egyik megkülönbözteti a technokrata, a bürokratikus, korporatív és a demokratikus típusokat. Ebben a fejezetben ezeknek a jellemzőit kívánjuk bemutatni, mint amelyek Közép-Európában így hazánkban is típusosan elterjedtek. A további bekezdésekben áttekintjük a menedzsment más formáit is, úgymint a korporatív és a demokratikus altípusokat.
Nóvum ugyanakkor egy olyan megközelítés bemutatása, ami hazai viszonyok között nem elterjedt, ez pedig a keresztény hit és a menedzsment kapcsolata.
5.2. 2. Tartalom (A lecke tartalmának rövid ismertetése (bekezdéscímek)
A technokrata és bürokratikus jellegű menedzsment gyökerei és főbb tulajdonságai A korporatív és a demokratikus modell jellemzői
Menedzsment a keresztény hit alapján