4 A vezetési tanácsadás fajtái és folyamata
6.3 Eredmény 2: VTMSZ vezetési tanácsadó cég adatbázisa alapján elvégzett kutatás
6.3.2 A cég tevékenységi területei és életkora
Tevékenységi területek
A hat fentebb említett kategóriában (lásd: 6.2.2 fejezet) összesen 93 tevékenységi területet jelölt meg a 45 kitöltő, valamint 23 válaszadó jelezte, hogy ezeken kívül egyéb, speciális területtel is foglalkoznak.
9 vállalat nevezett meg mindössze egy tanácsadási területet. Ezek közül 5 cég csakis emberi erőforrás tanácsadással foglalkozik, 4 vállalat pedig az üzletviteli tanácsadás egy-egy speciális részterületén aktív.
Mindez jól jellemzi a magyar tanácsadási iparágat, hiszen még ebben a hatalmas adatbázisban is csak elvétve található olyan cég, amely egy területre specializálódott volna. A magyar piac kis mérete minden szereplőt rákényszerít a „mindennel foglalkozom” stratégiára. Ez azonban gátolja a kompetencia építését, a professzionális és külföldön is versenyképes szolgáltatás kifejlesztését.
Mindez megfigyelhető a globális piacon: az igazán sikeres cégek egy-egy globális niche-ben fejlesztenek kompetenciát, majd ezeken a területeken elkezdik a multinacionális ügyfelek igényeit kiszolgálni. Így utána könnyebben tudnak országhatáron kívül terjeszkedni és globális tanácsadó céget építeni. A hazai cégeknek (a későbbiekben még részleteiben látjuk) azonban pont a nemzetközi terjeszkedés az egyik problémája: mivel sok területtel foglalkoznak, ezért nem tudnak nemzetközi téren fajsúlyos szereplővé növekedni. Sok esetben a rövid távú üzleti szempontok lesznek az árbevétel hosszabb távú növelésének gátjai.
Cégek életkora
A kérdőívek adataiból kiderül, hogy a mintában szereplő nem VTMSZ tag tanácsadó cégek életkora 10,2 év, míg a VTMSZ tagvállalatok átlag tevékenységi ideje 13,3 év. A két adat közötti eltérés nem szignifikáns, bár a VTMSZ tagvállalatok egyértelműen régebb múltra tekinthetnek vissza, mint a nem tagcégek.
Ez igazolta az eredeti feltevést, hogy a VTMSZ tagcégek a piacon levő jelentősebb és aktívabb szereplők, tehát a cégek működési időtartama hosszabb és több tapasztalattal, valamint tevékenységi területtel rendelkeznek, mint a nem VTMSZ tagok.
6.3.3 Létszám és árbevétel adatok
Létszám adatok
Az előbbiek alapján a létszám és árbevétel adatokban hasonlóan a tevékenységi terület és életkor adatokhoz a VTMSZ tagok nagyobb méretét és nagyobb árbevételét várhatjuk.
Ebben az esetben is ugyanazokkal a kategóriákkal vizsgáltuk a méretet (kategóriákat lásd: 6.2.3 fejezet).
A választ adó 45 cég esetében a legkisebb (5 fő alatti) kategóriába került a legtöbb válaszadó (19 cég). 11 cég rendelkezik 5-10 fő közötti létszámmal és további 9 vállalat alkalmaz 10 és 20 fő közötti munkavállalót. Ez azt jelenti, hogy a mintában levő vállalatok 86 %-a 20 fő alatti. Ez jelentős különbség a VTMSZ 76 %-os arányához képest. Az igazán jelentős különbség azonban az, hogy a VTMSZ tagvállalatok legtöbbje az 5-10 fő közötti létszámmal dolgozik (tehát már megalapozott, működő cégmérettel rendelkezik), míg a nem VTMSZ tagok legtöbbje a legkisebb kategóriába sorolható.
16. ábra: VTMSZ-ben nem tag vezetési tanácsadó cégek száma az egyes méretkategóriákban
Forrás: saját szerkesztés
15. táblázat: VTMSZ-ben nem tag vezetési tanácsadó cégek megoszlása méret szerint
Létszámkategória
Feltételezhetően ebben a körben még nagyobb a kényszervállalkozások száma, illetve még kevesebb az ambíció a vállalati növekedésre. Másrészt a VTMSZ-szel összehasonlított kisebb méret és árbevétel a stratégia eredménytelenségét is jelzi: a kis méret miatt alacsony fokú specializáció mellett kevesebb árbevételt tudnak generálni, ami kevesebb lehetőséget jelent új, versenyképes szolgáltatások kifejlesztésére és piacra vitelére, emiatt ezen cégek egy ördögi körben vannak, amit a 2008-as gazdasági válság méginkább megerősített. Ebből az ördögi körből igen nehéz kitörési pontot találni: ha a kis cégek a specializációt választanák, valószínűleg hosszú távon sikeresebbek lennének. Azonban rövidtávon számos, a létezésüket komolyan veszélyeztető problémával szembesülnek, melyek közül a legfontosabb, olyan potenciális, specializációjukon kívül eső megbízás(ok)ról kellene lemondaniuk, ami(k) jelenleg a mindennapi túlélésük záloga (mindez a válság következtében még hangsúlyosabbá vált).
a) 5 fő
Véleményem szerint „házon” belüli specializáció jelenthet megoldást: kisebb (akár csak egy-két emberből álló) részlegek specializálódnak adott területre, míg a szervezet többi része folytatná a „minden megbízást elvállalunk” stratégiát. Az erőforrásokat így nem kell teljes mértékben a specializációra fordítani, mivel sok esetben ezek egymással átfedésben használhatóak (pl. iroda, tárgyaló, informatikai eszközök). Természetesen van, amit elkerülhetetlenül fejleszteni kell (jellemzően humán erőforrás), ám ezeket is figyelembe véve a specializációval járó határköltség rövidebb távon is alacsonyabb lesz, mint a marginális haszon. A gyakorlatban persze ennek kivitelezése az időtávok tényleges hosszán múlik: elképzelhető, hogy az egyébként 1-2 éves középtáv, ami alatt megtérül az effajta házon belüli specializáció, már túl hosszú időtartam egy kis cégnek.
A nem VTMSZ adatbázisban még egy tényező játszhat szerepet a kisebb méretben, ez pedig az, hogy a munkavállalókat munkaszerződés helyett alvállalkozói formában foglalkoztatják, így nem kerülnek be a létszámadatokba. Feltételezhető azonban, hogy mindez csak kisebb eltérést jelent, hiszen nem valószínű, hogy egy 2 munkavállalót foglalkoztató cég 15 főállású alkalmazottat foglalkoztatna alvállalkozói szerződéseken keresztül. Véleményem szerint az alvállalkozói szerződésforma inkább csak 1-2 főt érint cégenként.
A nem VTMSZ tagok között is jellemző a diplomás munkavállalók magas aránya, igaz a mért 85
% a VTMSZ tagvállalatok aránya alatt van.
A diplomák megoszlásában viszont érdekes eltérést tapasztalhatunk. A mintában a műszaki diploma aránya a legmagasabb (45 %), a gazdasági végzettség a második helyre szorult (39 %).
A bölcsész diplomák (8 %) és az egyéb végzettségek 9 %-a (agrár, orvos, pszichológia, gyógypedagógia) nagyobb súllyal szerepeltek ebben a mintában, viszont a jogi diploma aránya szinte elhanyagolható (alig 0,5 % felett).
Árbevétel nagysága
Az árbevételi adatoknál 44 cég válaszaira tudtam támaszkodni, mert egy esetben a válaszadó a létszám megadása után az árbevételt már bizalmas adatnak minősítette és még kategóriát sem választott.
Az árbevétel kategóriában is megtalálható a létszámadatoknál tapasztalt különbség, a legkisebb árbevétellel rendelkező cégek aránya a legmagasabb (18 cég, a minta 41 %-a).
15 cég rendelkezik 50 – 200 millió közötti árbevétellel (34 %), további 8 cég található a 200 – 500 millió közötti kategóriában (18 %). Összesen három válaszadó kerül a két felső kategóriába, egy cég rendelkezik 500 millió és 2 mrd közötti árbevétellel és két vállalat büszkélkedhet 2 mrd feletti éves árbevétellel.
17. ábra: VTMSZ-ben nem tag vezetési tanácsadó cégek száma az egyes árbevételi kategóriákban
Forrás: saját szerkesztés
16. táblázat: VTMSZ-ben nem tag vezetési tanácsadó cégek megoszlása árbevétel szerint
Létszámkategória közötti létszámmal 50-200 millió közötti árbevételt ér el, ezzel szemben a nem VTMSZ vezetési tanácsadók jellemzően 5 fő alatti létszámmal működnek és 50 millió alatti árbevételt érnek el.
Ez a méret és árbevétel kombináció nagyon alacsony: minimális lehetőséget nyújt a specializációra, nem engedi meg, hogy komolyabb erőforrásokat tudjanak felhasználni a cégek a piacszerzéshez. Ebben a méretben szinte elképzelhetetlen a külföldi terjeszkedés és a tudatos vállalati stratégia.
Árbevétel megoszlása ügyfélszegmensekként
A három ügyfélszegmens megoszlásában is eltéréseket figyelhetünk meg, ugyanis a kis- és középvállalati ügyfelek sokkal erőteljesebb szerepet játszanak, a minta árbevételének 44 %-át
a) 50 millió
adják. Ezzel a nagy és multinacionális ügyfelek első helyét nem tudják átvenni, akik az árbevétel 47 %-t adják (ami megegyezik a VTMSZ tagvállalatoknál mért aránnyal). Ez már egyértelművé teszi a kormányzati szektor jelentősen alacsonyabb arányát (mindössze 9 %).
Ez nyilván összefüggésben van a mintával is: a nagyobb cégeknél és a nagyvállalatoknál inkább a jobban felkészült, több referenciával és nagyobb tudásbázissal, valamint kapcsolati tőkével rendelkező VTMSZ tagvállalatok dolgoznak, tehát a nem VTMSZ cégek számára a KKV piac marad. Ez alátámasztja az előző alfejezet végén levont konklúziót: a kis méret miatt a cégek legnagyobb része nem tud növekedési pályára állni és egyedi cégstratégia helyett a napi piaci lehetőségek határozzák meg a cégek életét.
6.3.4 Tudásmenedzsment
A VTMSZ és a nem VTMSZ cégek között tudásmenedzsment területén is érdekes eltéréseket tapasztalhatunk, a kérdőív negyedik része alapján ezt hasonlítottam össze.
A tudásszerzés legfőbb forrásai
A VTMSZ tagok között elvégzett kutatás alapján a tudásszerzés három legfontosabb forrása a szakirodalom, konferenciákon való részvétel, valamint az ügyfelektől való tanulás és a belépő munkatársak által hozott humán tőke. A nem VTMSZ tag 45 tanácsadó cég összesen 220 féle tudásszerzési lehetőséget említett, ami szintén tekintélyes arány.
A nem VTMSZ tanácsadó cégek három leggyakrabban említett tudásforrása:
1. Szakirodalom: ezt ebben az adatbázisban is szinte minden válaszadó bejelölte (40 cég említette).
2. Konferenciák: 35 kitöltő említette a 45 elemű adatbázisban, ami igen jelentős súlyt képvisel
3. Ügyfelektől és multinacionális partnercégektől: ez a két kategória 29 és 20 alkalommal került említésre, ami szintén nagy arány.
A VTMSZ tagvállalatok és a nem VTMSZ tagvállalatok tudásszerzési módszerében a fő eltérés, hogy a VTMSZ tagvállalatok jobban támaszkodnak egyes szakértők „levadászására” (vagyis az új munkatársaktól érkező tudásbázisra), addig a nem VTMSZ tanácsadók inkább multinacionális partneri kört építenek ki és onnan szereznek addicionális humán tőkét. Ez magyarázható azzal, hogy a VTMSZ tagok nagyobb méretű, régebbi múltra visszatekintő és erős cégek, akik megengedhetik maguknak egy-egy magasan kvalifikált új kolléga „megszerzését”, míg a kisebb cégek ezt nem tudják megfizetni.
Egyetemek és kutatóintézetek szerepe
A nem VTMSZ tag tanácsadó cégeknél is kiemelt szerepet játszik a tudásmenedzsment, a vizsgált 45 cég közül 36-nak (80 %) van kapcsolata kutatóintézettel vagy egyetemmel. A VTMSZ tagoknál mért 85 % feletti aránynál ez ugyan valamivel alacsonyabb, de összegezve kijelenthetjük, hogy a vezetési tanácsadó cégek nagy része kapcsolatban áll egyetemmel és/vagy kutatóintézettel.
A kapcsolat minősége 11 esetben szoros üzleti, 24 esetben jó személyes, valamint további 10 esetben informális kapcsolat. Érdekes, hogy a szoros üzleti kapcsolat aránya magasabb, mint a VTMSZ tagok között, ami feltételezhetően azt jelenti, hogy néhány egyetemi spin-off cég is helyet kapott a mintában.
A tudásbázist veszélyeztető faktorok
A VTMSZ tagok között elvégzett felméréshez hasonlóan az első helyen álló veszélyfaktor a nem VTMSZ tagoknál is a kifelé irányuló munkaerő áramlás. A cégek több mint fele ezt jelölte meg ugyanis elsőszámú rizikófaktorként (24 cég a 45 elemű adatbázisban). Itt is több válaszadó jelentette ki, hogy ez nem veszély, hiszen a tudásmegosztás és bővítés a cég alapfeladata, tehát a folyamat két lépése (tudásszerzés és tudásmegosztás) nem egymást fenyegető, hanem egymás kiegészítő lépése.