Az együttműködés formalizálása

A tanácsadó megbízás alapdokumentuma az ajánlat, ahol nagyvonalakban meghatározzák az együttműködés célját és módját. Később ez alapján készül el a szerződés, de az is gyakran előfordul (általában kisebb projektek esetén), hogy a két fél szignálása alapján az ajánlat lesz a szerződés.

Az ajánlat alapvetően az előzetes megbeszéléseken alapszik, kiegészülve egy projekttervvel, illetve egy pontosabban kalkulált árajánlattal.

Az ajánlattétel általában a következő részeket tartalmazza⁷²: 1. Bevezetés

• Az ügyfélszervezet jelenlegi helyzete

• Az ügyfél által megfogalmazott probléma

• A probléma megoldását célzó eddigi tevékenységek, törekvések 2. Alkalmazott közelítésmód

• A feladat megoldásánál alkalmazandó módszer

• A várható eredmények, előnyök, esetleges negatív hatások 3. Projektterv

• Feladatok és erőforrások

• Részt vevő személyek

• Ellenőrzési módszerek

• Tartalékok (előre nem látható események kivédésére)

• Feladatok ütemezése

4. Tanácsadó cég és a kijelölt konzultánsok

• Tanácsadó cég bemutatása

• Tanácsadók iskolai végzettsége, szakmai és tanácsadási tapasztalatai

• Az adott feladattal szorosan összefüggő szakmai tapasztalatok/referenciák

72 Poór József és szerzői kollektívája [2000]: Menedzsment tanácsadás kézikönyv, 524., Budapest, KJK-Kerszöv

5. Ár

• A munka tervezett kalkulációja

• Esetleges engedmények, módosítás lehetőségei 6. Kiegészítő rész

• Kísérőlevél

• Referencialevelek

• Címlap

• Tartalomjegyzék

• Táblázatok és illusztrációk jegyzéke

• Függelék

A fenti részletes ajánlati struktúra azonban sok esetben akár el is maradhat, főleg nagy újdonságtartalmú projekt esetén, amikor a projekt célját és végeredményét is nehéz meghatározni. Például egy új értékesítési csatorna kialakításához vagy termékfejlesztéshez nyújtott tanácsadó segítség esetén sok esetben egy prezentáció is döntő jelentőségű lehet. Ha az ügyfél elfogadja a prezentációban vázolt lépéseket, aktivitásokat, akkor (egy jellemzően rövid)

„pilot projekt” indításában gyorsan meg tudnak egyezni a partnerek. Később természetesen a

„pilot” eredményei alapján a további fázisokra a cél és a végeredmény is meghatározásra kerül.

Az ajánlat pénzügyi részét néha az ügyfél külön dokumentumban kéri. Az árajánlat összeállítására többféle módszer létezik, a legáltalánosabbak:

• fix összegű vállalási ár

• felhasznált napok alapján történő fizetés

• költség és időfelhasználás alapú

• sikerdíjas kifizetés

Akármelyik árazási módszert is választja egy tanácsadó cég a fentiek közül, megpróbálja azt a legmagasabb árat meghatározni, amit az egyes ügyfelek még hajlandóak megadni a nyújtott szolgáltatásért. A tanácsadók árképzése közelít a tökéletes árdiszkriminációhoz.

Míg Poór József az ajánlattétel tartalmát vizsgálja, Biswas és Twitchell⁷³ az elkészítés folyamatára koncentrál. A fent említett első három pontot négy lépcsős folyamatban foglalja össze.

Első lépés a probléma definiálása és a projekt tervezése. Ez leginkább adatgyűjtésből, a piac és a megrendelő feltérképezéséből áll. A probléma definiálásakor különös figyelmet kell szentelni annak, hogy amit a kliens kér, az gyakran nem fedi a valós problémát. Minden kapott adatot egészséges szkepticizmussal kell figyelembe venni.

A következő lépésnek az analízist nevezik meg. A begyűjtött elsődleges és másodlagos adatok elemzése alapján modelleket állít fel a tanácsadó. A modellekben meg kell találni az egyensúlyt

73 Sugata Biswas - Daryl Twitchell [2002]: Management Consulting. A Complete Guide to the Industry, 336.

p., John Wiley and Sons, Inc., New York

az absztrakció és a komplexitás között. Ha túl van absztrahálva, használhatósága veszik el, ha túl van bonyolítva, a lényegről vonhatják el a figyelmet a részletek. A modellekből különböző lehetséges megoldási javaslatok állnak össze, ezek összegzéséről szól a következő lépés, a szintézis. Amint a neve is mutatja, ez az előbb felállított hipotézisek, különböző kutatások összehangolásáról szól. Fontos az objektív szemléletmód, és az egyes elemek megfelelő súlyozása. Így megfelelő, alkalmazható tervet állíthatunk össze. A végső lépés az elemzés prezentálása az ügyfélnek.

A beérkezett ajánlatok, az előzetes találkozások alapján az ügyfél dönt a megfelelő tanácsadó kiválasztásáról. A kiválasztás fő kritériumai az alábbiak:

 az ajánlat versenyképessége és szakmai tartalma

 a javasolt közelítési mód (megoldási módszer) alkalmazhatósága a gyakorlatban

 a tanácsadók emberi és szakmai alkalmassága

Ha a megbízó cég elfogadja az ajánlatot, akkor megkezdődik az együttműködés formalizálása, a szerződéskötés. Az ügyfél a kiválasztott tanácsadóval szerződést köt, pontosan meghatározva a felek kötelességeit és felelősségeit.

Elvileg szóban vagy ráutaló magatartás alapján is létrejöhet szerződés, de a megállapodásnak e módja egyre kevésbé elterjedt. Újabban még egy cégen belül is írásba foglalják a feladatokat, feltételeket, így nem fordulhat elő, hogy egyes részekre ki-ki máshogy emlékszik, esetleg elfelejti azokat. Az is megtörténhet, hogy a belső konzultáns otthagyja a céget, és az utódját nem tájékoztatja a szóbeli megállapodásról. Ha a feladat írásban rögzítve van, ez is elkerülhető.

Rövidebb projektek esetén gyakran csak az ajánlatot szignálják a felek, s így szerződnek egymással. Ezt nevezzük letter of agreement-nek, amivel mindkét szereplő komoly időt és költséget spórolhat meg. Célszerű előre tisztázni, hogy az ügyfél a formalizálás melyik módját választja, s az ajánlatot ennek megfelelően kidolgozni.

A szerződés célja, hogy az elvégzendő feladatot meghatározza, és hogy a felek érdekeit megvédje. A munka elvégzése során megváltozhatnak a prioritások, az eredetileg szerződésben megfogalmazott problémák jellege és nagysága változhat, esetleg más témák kerülhetnek előtérbe. Ezt figyelembe véve szükséges a szerződésbe megfelelő rugalmasság beépítése. A gyakorlatban a vezetési tanácsadó szerződés csupán kiindulási pont, a projektek magas újdonságtartalma miatt számos olyan szituáció előáll, melyre egyik fél sem gondolt. Épp ezért a legutóbbi trend, hogy a tanácsadó szerződések egyre rövidebbek, csak a szükséges jogi formulákat tartalmazzák, a munka leírása pedig a részletes szakmai ajánlat alapján mellékletként kerül a szerződés mellé.

A szerződés készítésénél a fentiekben felsorolt fázisok időben gyakran eltérhetnek. Legtöbbször a szóbeli megállapodás alapján a projekt akár el is indul, a munkavégzés megkezdődik, de a szerződés kidolgozása és aláírása még nem történik meg. Ez leginkább olyan esetben fordul elő, ha az ügyfél és a tanácsadó már jól ismeri egymást és megvan a bizalom. Akkor is jellemző, amikor a projekt komplexitása miatt nem lehet előre definiálni a várható eredményeket – ilyen esetekben a leghasznosabb az erőforrás alapú megközelítés. Így a tanácsadók és az ügyfelek is a

befektetett erőforrásokat tudják maximalizálni, míg a projekt eredményei csak később látszanak. Ez a módszer különösen gyakori például egy új értékesítési módszer kidolgozásánál – a tényleges eladások fogják megmutatni a projekt sikerét, de ennek időhorizontja hosszabb, mint a tanácsadó-ügyfél kapcsolat.