Teljesítmény és motiváció

A teljesítmény mérése

Hammer és Champy [69] szerint a teljesítményértékelés kapcsán két alapvető kiindulópontot szükséges elkülöníteni, vagyis az értékelés célja lehet:

• eredményértékelés – a tényleges teljesítmény és az elvárások összevetése,

• fejlesztési célú értékelés – jövőbeli fejlődési lehetőségek felmérése.

Az értékelés céljától függetlenül az értékelés többféle outputot eredményezhet, illetve több területen felhasználhatóak (lennének) annak eredményei. A két évvel ezelőtt lefolytatott vizsgálat szerint a magyarországi vállalatok körülbelül fele rendelkezik formalizált teljesítményértékelési rendszerrel, és csak 15-20%-uk alkalmazta ezt az előléptetési- és képzési tervek kifejlesztéséhez [27].

Miközben az „igazságos” teljesítményértékelés elengedhetetlen feltétele a teljesítmények mérhetőségének megteremtése, a frontvonali teljesítmény lényegében a frontszemélyzet és az ügyfél közötti kapcsolat minőségével egyenlő, mely minőség egzakt mutatószámokkal nehezen megragadható. Így, egyik lehetőségként a vállalatok a kapcsolat, az ügyfélszolgálati folyamat eredményét (ügyfélszám, értékesítési adatok stb.) megmérve, közvetett módon igyekeznek információt kapni a frontvonal teljesítményéről.

Az ügyfélszámhoz, árbevételekhez kötött mutatószámok (egy alkalmazottra jutó árbevétel, ügyfelek száma, visszatérő ügyfelek száma, stb.) alkalmazásának kétségkívüli előnye a viszonylagos objektivitás. Mindamellett az ilyen közvetett mutatószámok bevezetése és használata során a hálózatos szolgáltató vállalatoknak tekintettel kell lenniük az alábbiakra:

• A teljesítmények értékelésénél viszonyítási alapot jelentő célértékeknek, azaz az elvárásoknak, tervszámoknak kellően differenciáltnak kell lenniük (például:

eltérő értékesítési potenciál kezelése).

• Sok esetben a vállalatok valamely könnyen mérhető mutatószámot (az értékesített szolgáltatások darabszámát, értékét) tekintenek a teljesítmény egyedüli mércéjének. Ha ilyen egyedüli mérce alapján értékelik a teljesítményeket, és ehhez kötik az ösztönzést, akkor a munkatársak erre fokozott, esetenként túlzott energiát fordítanak [146]. Ez ugyan a rövid-távú pénzügyi mutatók szempontjából kedvező, a hosszabb távú minőségjavítást ugyanakkor nem feltétlenül támogatja. Az értékesítési szemlélet egyoldalúsága, az értékesítés esetenként görcsös túlzásai az ügyfelekben is visszatetszést keltenek.

• A hálózatos vállalati felépítés egyik előnye éppen az, hogy az adott szolgáltatás portfolió a hálózat egészében, vagy legalább is több hálózati ponton igénybe vehető. Ebből adódik, hogy „a visszatérő ügyfél” sok esetben csak vállalati szinten értelmezhető, hiszen ha elégedett is az adott hálózati ponti szolgáltatással, egyáltalán nem biztos, hogy ugyanazt a hálózati pontot vagy éppen ügyfélszolgálati munkatársat keresi fel újra.

A frontvonali munkatársak munkájának értékelésére gyakorta használnak a reklamációkhoz kapcsolódó mutatószámokat. Tény, hogy a reklamációk száma és tartalma hasznos információkat nyújt az értékeléshez, érdemes azonban figyelembe venni, hogy

• nem különíthető el egzakt módon a teljes szolgáltatási minőségre illetve a frontvonali minőségre beérkező panasz. Ráadásul az ügyfelek értékítéletében az egyes szolgáltatás-elemekkel való elégedettség kihat a többi szolgáltatás elemmel való elégedettségre is. Szemléletes példa erre, hogy ha a vonatok menetrendszerűen járnak, akkor az utasok tisztábbnak értékelik a vonatokat, rövidebbnek a jegypénztárak előtti sorban állást [26].

• a reklamációk számának ilyen irányú felhasználása a hosszabb távú célokat, vagyis a minőségi hibaforrások kiküszöbölését nem feltétlenül támogatja.

(Hiszen, ha ez lesz az alkalmazottak teljesítményértékelésének egyik összetevője, akkor mindent el fognak követni, hogy az ügyfelek még indokolt esetben se éljenek reklamációval. Ezáltal a vállalatok értékes vevői észrevételektől esnek el.) Kotler [108] arra hívja fel a figyelmet, hogy egyes vállatok csupán a reklamációk száma és típusa alapján következtetnek a vevő elégedettségre. De az elégedetlen vevők 95%-a nem panaszkodik, hanem egyszerűen nem veszi többet igénybe a vállalat szolgáltatásait, vagy csak nyitottabb lesz a versenytársak szolgáltatásai irányában. Vagyis a legjobb, amit a vállalat tehet, hogy megkönnyíti a vásárlónak a panasztételt. A gyakorlati szakember szerint, ha a vezetés más feltételeket figyelmen kívül hagyva az alacsony reklamációs szintet abszolút elvárásként kezeli, és a dolgozóknak nincsen tényleges ráhatásuk a minőség javítására, akkor életbe lép a „kreatív vállalati taxonómia”. Vagyis az alkalmazottak szubjektív módon minősítik egy-egy észrevétel fontosságát, és a kimondott, vagy ki nem mondott elvárásokhoz igazítva közvetítik a menedzsment felé. [8]

Az ügyfelek elégedettsége, mint mutató is csak korlátozottan alkalmazható, éppen a reklamációkezelés kapcsán bemutatott ügyfél elégedettségi jellegzetességek miatt.

Emellett a vevőelégedettségi vizsgálatok, főként tömegigényeket kielégítő szolgáltató vállalatoknál, általában reprezentatív felmérések, ritkán alkalmasak az egyéni teljesítmények egzakt mérésére.

Az előzőekben felsorolt mérőszámok a teljesítmény mérésének fontos összetevői.

Bemutatott korlátaik azonban arra hívják fel a figyelmet, hogy a teljesítmények körültekintő méréséhez komplex mutató-együttes alkalmazására van szükség.

Szükséges továbbá leszögezni, hogy az, hogy a teljesítményértékelési rendszer mely teljesítménymutatót milyen súllyal vesz figyelembe, függ a vállalat kultúrájától, stratégiai céljaitól, de ugyanakkor olyan gyakorlati tényezőktől is, mint például az adatok gyűjtését és rendszerezését lehetővé tevő informatikai infrastruktúra megléte, milyensége.

Motiváció

Az ösztönzési rendszerek funkciójukat csak abban az esetben tudják betölteni, ha

• hatékonyak,

• rugalmasak,

• differenciálni képesek és

• nem túl költségesek.

Nézzük a fenti jellemzőket a frontvonal személyzetére vonatkoztatva:

Hatékonynak nevezhetjük az ösztönzést abban az esetben, amennyiben képes az egyént a vállalati célok megvalósítása irányába terelni. Ehhez elengedhetetlen egy, a vállalat elvárásait visszatükröző teljesítmény értékelési rendszer működtetése. A rugalmasság követelményének való megfelelés a nagy, összetett működésű vállalatok számára nehezebb, hiszen minden változás komplex átalakítást igényelhet. A differenciált, egyedi igényekhez és teljesítményekhez igazodó ösztönzés és a költséghatékonyság közötti egyensúly megtalálása pedig a szolgáltató vállalatok számára napi kihívást jelent.

A pénzbeli ösztönzési rendszer főbb elemei az alapbér, változó bér (teljesítményalapú ösztönző bérezés) és a juttatások, amelyek megállapításának szempontrendszere kötődhet egyéni, csoportos és vállalati teljesítményhez vagy ezek kombinációjához.

Barber és Strack [17] arra hívják fel a figyelmet, hogy az „emberekre alapozott vállalkozásoknál” különösen fontos a bérezés differenciáltságának biztosítása, hiszen az egyes munkavállalók, vagy teamek teljesítményei nagy eltéréseket mutathatnak. Itt a tőke alapú vállalkozásoktól eltérően a hierarchia alacsonyabb szintjén dolgozók teljesítményének is közvetlen hatása lehet a pénzügyi eredményekre, így a teljesítményalapú differenciált bérezésnek a szervezet legalsó szintjéig érvényesülnie kell.

Az egyéni ösztönzési forma ott alkalmazható sikeresen, ahol a dolgozónak tényleges ráhatása van munkája eredményére. Azokon a hálózati pontokon, ahol a vállalat számos különböző szolgáltatásának, vagy esetleg több vállalat szolgáltatásának értékesítése folyik, a frontvonali munkatársaknál konfliktust okozhat az, hogy olyan tényezők, mint termékminőség, termékmárka stb. sokkal inkább befolyásolják a teljesítményt, mint az alkalmazottak ügyessége. Az alkalmazottak úgy érzik, hogy az eltérő szolgáltatásokat értékesítő munkahelyeken elérhető jutalék nem tükrözi a dolgozói ráfordításokat. A teljesítményalapú ösztönzés másik végpontját az átfogó vállalati teljesítményekhez kötött ösztönzés adja. Gyakran alkalmazzák ezt a megoldást a szolgáltató intézmények

is, hiszen a vállalat teljesítményének mérésére egzakt mutatószámok állnak rendelkezésre. Ebben az esetben a nehézséget az okozza, hogy miként lehet megítélni, hogy az egyén vagy egyes csoportok mennyiben járultak hozzá a vállalati szintű eredményességhez. [146]

Megítélésem szerint a hálózati pontokon, akár a két előbbi ösztönzési móddal kombinálva, a csoportos ösztönzési forma alkalmazása több szempontból is előnyös lehet. Az egyes hálózati pontok egy csoportként értékelhetőek, csoport szinten pedig már jobban mérhetőek a teljesítmények. A csoportos ösztönzés pozitívan befolyásolhatja a frontline és backline dolgozóinak hatékony feladatmegosztását, és - amennyiben például csoportos értékesítési teljesítményekhez, vagy egyéb más forgalmi mutatóhoz kötik a teljesítmény alapú ösztönzést - a frontvonalbeliek együttműködését, a tudás megosztását is.

A csapatmunka és csoportos ösztönzés bevezetésekor, vagy az erre vonatkozó döntés meghozatalakor nem szabad figyelmen kívül hagyni az adott szervezeti egység – például a hálózati pont – kultúrájának hatásait. A szervezeti kultúrára vonatkozó nemzetközi (GLOBE) felmérésben [25] a magyar kultúra bizonyult az egyik leginkább individualista kultúrának, így a csoportos ösztönzés bevezetése különösen gondos előkészítést igényel. Olyan szervezetekben, ahol a csoportmunka nem megszokott és támogatott, a csoporton belüli együttműködést és tudásmegosztást külön megerősítés és jutalmazás nélkül nem lehet automatikusan elvárni. Ez azonban azt is jelenti, ha a vállalat az együttműködést támogató kultúrát, csapatmunkát kívánja erősíteni, akkor ennek egyik hatásos eszköze lehet a csoport szintű teljesítményértékelés és ösztönzés.

[159]